Top-Executives müssen, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen innovativ sein. Das ist eine der Kernaussagen der Capgemini Innovation Leadership Study. Die Studie zeigt auf, was Top-Executives tun können, um die Innovationskraft ihres Unternehmens zu stärken.
Was beeinflusst die Innovation?
Top-Executives sind für den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens verantwortlich. Laut der Studie von Capgemini sehen 46 Prozent Innovationen als ein Mittel, das Wachstum voranzutreiben. Allerdings verfügen nur 15 Prozent der Top-Manager und Top-Managerinnen über eine intrinsische Motivation, sich mit Innovationen zu beschäftigen. Bei den Managerinnen und Managern der unteren Ebenen dagegen ist die intrinsische Freude an der Schaffung von Innovationen extrem hoch. 91 Prozent bejahen die Aussage, dass Arbeit an Innovationen spannend sei. 89 Prozent äußern den Wunsch, kreativ zu arbeiten.
Daraus lässt sich schließen, dass die Motivation, sich am Arbeitsplatz kreativ einzubringen, mit wachsender Verantwortung sinkt. Ganz unverständlich sind diese Ergebnisse nicht. Top-Executives werden vor allem am Ergebnis gemessen und haben vielleicht sogar strenge Vorgaben aus entfernten Konzernzentralen zu erfüllen.
5 Erfolgsfaktoren für Innovationen
Die Lösung kann in der Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen liegen. Das ist eindeutig Aufgabe des Top-Managements. Die Studie gibt Hinweise auf drei formale und zwei informelle Erfolgsfaktoren als wichtigste Hebel:
- klare Zuständigkeit durch Funktion Innovationsmanagement
- ausformulierte und kommunizierte Innovationsstrategie
- innovationsförderliches Regelwerk (Governance)
- Leadership
- Innovationskultur
Klare Zuständigkeiten und Richtlinien schaffen
Die Studie zeigt auf, dass noch viel Potenzial brachliegt. Nur in 43 Prozent der befragten Unternehmen ist eine Funktion Innovationsmanagement installiert, 42 Prozent haben eine klar formulierte Innovationsstrategie, Strukturen und Prozesse gelten nur in 30 Prozent aller Unternehmen innovationsförderlich. Aussagekräftigen Kennzahlen gibt es laut Studie überhaupt nur in rund einem Viertel der befragten Unternehmen.
Innovationsmanagement - Wirkung der Führungskräfte ist enorm
Bei den Punkten Leadership und Innovationskultur spielen Führungskräfte eine wichtige Rolle. "Ob ein Mitarbeiter sich für die Firma ins Zeug legt, hängt von seinem direkten Vorgesetzten ab", sagt der Berater Ulrich Jordan im Beitrag "So wollen wir arbeiten" von Kerstin Bund und Marcus Rohwetter in der Wochenzeitung "Die Zeit" (Nr. 15 vom 3. April 2014) über den jüngst veröffentlichte Gallup-Engagement-Index. Der Index spricht eine deutliche Sprache: nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weist eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf. 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt. Liegt die Verantwortung dafür bei den Führungskräften oder den Mitarbeitenden? Oder bei beiden Gruppen? Dazu demnächst mehr.
"Hierarchien schaffen Ordnung und Stabilität." – "Arbeitsprozesse sollten gesteuert werden." – "Kernaufgabe von Führungskräften ist es, Mitarbeitende zu motivieren und ‚mitzunehmen‘." – "Innovationsmanagement muss kunden- und ergebnisorientiert erfolgen." Unternehmen, deren Strukturen und Prozesse auf solchen Glaubenssätzen aufbauen, stoßen schon heute an ihre Grenzen. In 10 Jahren werden sie es sehr schwer haben... oder nicht mehr existieren.
Quelle: Capgemini-Studie "Innovation leadership study - Managing innovation an insider perspective" (16.04.2014)
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