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Inno­va­ti­ons­ma­na­ge­ment - Wie die Inno­va­tion Leader von morgen ticken

20.11.2016

"Hierarchien schaffen Ordnung und Stabilität." – "Arbeits­prozesse sollten gesteuert werden." – "Kern­aufgabe von Führungs­kräften ist es, Mitarbeitende zu motivieren und ‚mitzu­nehmen‘." – "Innovations­management muss kunden- und ergebnis­orientiert erfolgen." Unternehmen, deren Strukturen und Prozesse auf solchen Glaubens­sätzen aufbauen, stoßen schon heute an ihre Grenzen. In 10 Jahren werden sie es sehr schwer haben... oder nicht mehr existieren.

Denn die Innovation Leader der Zukunft funktionieren nicht nach den Regeln des Managements, sondern des "Enabling", also des Ermöglichens. Der Unterschied dabei liegt in ihrer Sicht auf die Welt: Die Innovation Leader verstehen sich und die Welt als komplexen, lebendigen Organismus und nicht als mechanistische Systeme. An die Stelle klassischer Hierarchien treten sorgfältig austarierte Organisations­strukturen, geprägt von Selbst­organisation und Peer-based Governance, die innovations­getriebenes Arbeiten unterstützen.

Füh­rungs­kul­tur der Inno­va­tion Leader

Von John Maxwell stammt: "A leader is one who knows the way, goes the way and shows the way." Führungs­kräfte, die nach dieser Maxime agieren, werden bei den Innovations­führern von morgen keinen Platz haben. Denn die Leader der Zukunft sind Menschen, die genau beobachten und zuhören können, sich selbst zurück­nehmen und Raum für Autonomie und Selbst­reflexion bieten. Und Innovation? Abteilungen für Innovations­management wird man bei den Innovations­führerinnen und –führern nicht finden, denn sie werden die Fähigkeit zur inneren Erneuerung und zur Innovation im gesamten Unternehmen kultiviert haben. Innovation geschieht dort nicht als Reaktion auf Veränderungen im Markt, sondern aus einem tiefen Verständnis von dem Kern der Organisation und ihrer Potenziale heraus in einem künstlerischen, schritt­weisen, ergebnis­offenen Prozess. Copy and Paste von Best-Practice-Beispielen wird nicht mehr funktionieren. Erfolgreich wird sein, wer diese 3 Fähigkeiten – bei sich selbst und dann im Unternehmen – entwickelt.

Inno­va­tion Ena­ble­ment

1. Enab­ling

... statt Managen: Schaffen Sie Rahmen­bedingungen, die persönliche Weiter­entwicklung und organisationales Lernen ermöglichen

2. Ref­ra­ming

... statt Verharren im oft unbewusst gewählten bzw. vorgegebenen Wissens­raum. Entwickeln Sie Methoden, um systematisch Ihre Denk- und Handlungs­muster zu erkennen und zu hinter­fragen

3. Letting go

... statt Kontrolle. Lernen Sie, nicht sofort in Antworten und Lösungen zu denken. Lassen Sie sich auf das ein, was entstehen will.


Lea­der­ship Magazin

Dieser Artikel ist im Hernsteiner 3/2016 erschienen. Unser Magazin enthält wertvolle Impulse für die erfolgreiche Transformation von Unternehmen.

Führen 4.0 - Lea­der­ship der nächs­ten Gene­ra­tion

16. - 17.11.2023

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Future Lea­der­ship Program

02.10.2023 - 28.02.2024

High Potentials sind die Rohdiamanten eines Unternehmens: Sie sind lernbegierig, erfolgsorientiert und auf der Suche nach Vorbildern – mit dem Drang, eigene Ideen und Vorstellungen umzusetzen. Um diese Potenziale ideal zu nutzen, müssen High Potentials nicht nur ihre eigenen Stärken richtig einschätzen, sondern auch lernen, Lernfelder und Engpässe rechtzeitig zu erkennen. Sie brauchen Unterstützung bei der Entwicklung jener Kompetenzen, die für ihre zukünftigen Führungsaufgaben wesentlich sind.

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Schlagworte:
  • Agile Führung
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