Enabling statt Management - Wie die Innovation Leader von morgen ticken
„Hierarchien schaffen Ordnung und Stabilität.“ – „Arbeitsprozesse sollten gesteuert werden.“ – „Kernaufgabe von Führungskräften ist es, Mitarbeitende zu motivieren und ‚mitzunehmen‘.“ – „Innovationsmanagement muss kunden- und ergebnisorientiert erfolgen.“ Unternehmen, deren Strukturen und Prozesse auf solchen Glaubenssätzen aufbauen, stoßen schon heute an ihre Grenzen. In 10 Jahren werden sie es sehr schwer haben ... oder nicht mehr existieren.
Denn die Innovation Leader der Zukunft funktionieren nicht nach den Regeln des Managements, sondern des „Enabling“, also des Ermöglichens. Der Unterschied dabei liegt in ihrer Sicht auf die Welt: Die Innovation Leader verstehen sich und die Welt als komplexen, lebendigen Organismus und nicht als mechanistische Systeme. An die Stelle klassischer Hierarchien treten sorgfältig austarierte Organisationsstrukturen, geprägt von Selbstorganisation und Peer-based Governance, die innovationsgetriebenes Arbeiten unterstützen.
Führungskultur der Innovation Leader: Enabling Innovation
Von John Maxwell stammt: „A leader is one who knows the way, goes the way and shows the way.“ Führungskräfte, die nach dieser Maxime agieren, werden bei den Innovationsführern von morgen keinen Platz haben. Denn die Leader der Zukunft sind Menschen, die genau beobachten und zuhören können, sich selbst zurücknehmen und Raum für Autonomie und Selbstreflexion bieten. Und Innovation? Abteilungen für Innovationsmanagement wird man bei den Innovationsführerinnen und –führern nicht finden, denn sie werden die Fähigkeit zur inneren Erneuerung und zur Innovation im gesamten Unternehmen kultiviert haben. Innovation geschieht dort nicht als Reaktion auf Veränderungen im Markt, sondern aus einem tiefen Verständnis von dem Kern der Organisation und ihrer Potenziale heraus in einem künstlerischen, schrittweisen, ergebnisoffenen Prozess. Copy and Paste von Best-Practice-Beispielen wird nicht mehr funktionieren. Erfolgreich wird sein, wer diese 3 Fähigkeiten – bei sich selbst und dann im Unternehmen – entwickelt:
1. Enabling
... statt Managen: Schaffen Sie Rahmenbedingungen, die persönliche Weiterentwicklung und organisationales Lernen ermöglichen.
2. Reframing
... statt Verharren im oft unbewusst gewählten bzw. vorgegebenen Wissensraum. Entwickeln Sie Methoden, um systematisch Ihre Denk- und Handlungsmuster zu erkennen und zu hinterfragen.
3. Letting go
... statt Kontrolle. Lernen Sie, nicht sofort in Antworten und Lösungen zu denken. Lassen Sie sich auf das ein, was entstehen will.
Dieser Artikel ist im Hernsteiner 3/2016 erschienen. Unser Magazin enthält wertvolle Impulse für die erfolgreiche Transformation von Unternehmen.
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