Blog: Artikel zum Thema Lea­der­ship und Führung

Weniger ist bekanntlich oft mehr. Und das ist auch das Prinzip der frugalen Innovation. Darunter versteht man die Vereinfachung von Produkten, ohne unnötige Features, die damit kostengünstiger werden. Das Marktpotenzial dafür ist groß. Interessante Einblicke von Innovationsforscher Karl-Heinz Leitner.

Sie möchten in so komplexen Zeiten wie den derzeitigen in der Führung beweglich und handlungs­fähig bleiben? Dann setzen Sie auf Ambidextrie, beid­händiges Führen. – Und damit auf den Wechsel zwischen klassischem, planbarem sowie agilem, variablem Führungs­​​​​​​​stil, so Hernstein Trainer Heinz Peter Wallner.

Kann sich die Beschäftigung von Menschen mit Behinderung rechnen? – Ja, sagt HR-Profi Michael Pichler. Die Frage die Sie sich stellen sollten: „Kann ich es mir leisten, auf 15 % der potenziellen Arbeitskräfte zu verzichten und mit meinem Produkt 15 % der Bevölkerung nicht anzusprechen? Sein Tipp: Betrachten Sie Inklusion als Business Case. Oft entstehen dadurch innovative Ideen, wie Arbeitsprozesse und -umgebungen gestaltet werden können.

Sie fragen sich, wie Sie Ihrem Personalmangel und/oder der Fluktuation wirksam begegnen können? – Schaffen Sie Perspektiven für Ihre Mitarbeitenden, so der Tipp des HR-Profis Bernhard Dworak. Setzen Sie dabei am besten auf Persönlichkeitstests und verbinden Sie diese mit begleitenden Personalentwicklungsmaßnahmen. Damit finden Sie nicht nur passende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern halten diese auch.

Eine schlechte Employee Experience kann viele negative Folgen haben. Im schlimmsten Fall führt sie zur inneren Kündigung der Mitarbeitenden, warnt Harald Schmid, Berater für Trennungsmanagement. Erschwerend kommt hinzu, dass das hybride Arbeiten die Fluktuation noch in die Höhe treiben wird. Erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft hier aktiv gegensteuern können, um Ihr Team erfolgreich an Ihr Unternehmen zu binden.

Es sind unterschiedliche Touchpoints, die die Erfahrung der Mitarbeitenden - die Employee Experience - in einem Unternehmen prägen. Dazu haben wir für Sie eine Employee Journey Map mit vielen Anregungen erstellt, mit der Sie vom Recruiting bis zum Off-Boarding die Berührungspunkte Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich gestalten können. Gute Employee-Experience-Reise.

Sie wünschen sich loyale und motivierte Mitarbeitende, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen? Dann sorgen Sie für positive Wahrnehmungen und Eindrücke Ihrer Belegschaft, kurzum: für eine gute Employee Experience, sagt Michaela Kreitmayer, Leiterin der Hernstein Instituts. Viele kleine Puzzlesteine in den unterschiedlichen Phasen der Employee Journey helfen dabei. Holen Sie sich Tipps, wie Sie dabei am besten vorgehen.

Die Ansprüche, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihr Unternehmen stellen, haben sich geändert. Worauf es dabei nunmehr ankommt: die Employee Experience und damit die Art, wie Mitarbeitende etwa die Unternehmenskultur wahrnehmen, ob sie sich wertgeschätzt fühlen, ob ihre individuelle Entwicklung gefördert wird und ob sie in einer ansprechenden Arbeitsumgebung tätig sind. Was Führungskräfte tun können, um die Employee Experience zu verbessern? – Anregungen von Liselotte Zvacek.

Jeder Mensch ist anders, einzigartig – mit seiner ganz eigenen Kultur. Diese Unterschiede zwischen Individuen zu erkennen und zu respektieren, ist wesentlich, wo Menschen zusammenarbeiten. Nicht nur in der Ferne, sondern natürlich auch hierzulande. Sie fragen sich, wie Sie interkulturelle Kompetenz entwickeln können? Unser Tipp: Beginnen Sie bei sich selbst.

Kann eine Gruppe funktionieren, die ohne Anführerinnen und Anführer, ohne Hierarchie auskommt? – Ja, kann sie, wie die Anthropologin Bettina Ludwig anhand der Jäger und Sammler, die in der Kalahari leben, erklärt. Kommunikation ist dabei das Um und Auf: Entscheidungen werden gemeinschaftlich getroffen und so lange diskutiert, bis ein Konsens herbeigeführt wird. Mehr spannende Einblicke in die Welt der Nomaden und was Führungskräfte von ihr lernen können, lesen Sie im Interview.

Eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das A und O für agile Zusammenarbeit. Allerdings: Selbstverantwortung entsteht nicht von selbst, weiß die Trainerin und Organisationsberaterin Marina Barz. Was es braucht, sind gemeinsame Regeln und Absprachen, die alle Beteiligten einbeziehen. Und ein bisschen Geduld. Dann klappt es auch mit der Eigenständigkeit.

Kann es auch zu viel an Agilität, zu viel Selbst­bestimmung geben? Und wo sind die Grenzen? Wichtig ist wie Sie Agilität in Ihrem Unternehmen einführen, so Hernstein Trainerin Val Sedounik. Holen Sie sich im folgenden Interview Tipps wie Sie mit Problemen beim Shift zu Agilität und Selbst­bestimmung vorgehen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden auf dieser Lern­reise.

Ein Kreuzfahrtschiff ist ein schwimmendes Unternehmen. An der Spitze: die Kapitänin oder der Kapitän. Eine Führungskraft die Teams, die alle 3-5 Monate neu aufgestellt werden, navigiert und sie zu Höchstleistungen bringt. Was es dafür braucht? – Eine Kultur der Klarheit, ein Bewusstsein für unterschiedliche Strukturen und im Team eine gelebte Fehlerkultur, so der Kapitän Vincent Cofalka und Hernstein Trainerin Maria Spindler.

Engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen als wichtigster Schatz eines Unternehmens ganz entscheidend zu seinem Erfolg bei. Doch was macht engagierte Mitarbeitende eigentlich aus? Und wie können Sie als Führungs­kraft ihr Engagement fördern? Holen Sie sich Tipps von der Leiterin des Hernstein Instituts Michaela Kreitmayer, wie Sie mit Ihrem Verhalten eine positive Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen.

"Führungskräfte spüren derzeit viel Gegenwind", meint Hernstein Trainer Markus Merlin im Interview mit Redakteur Gerhard Mészáros. Er beobachtet in seiner Praxis als Berater und Coach eine grassierende Führungsangst. Welcher Unterschied zwischen Harmonie und Wertschätzung besteht, wie Führungskräfte mit den unterschiedlichen Bedürfnissen umgehen können und wie Führung aus der richtigen Haltung entsteht, lesen Sie im folgenden Gespräch.

Scrum ist eine Methode des agilen Projektmanagements, mit der Teams in komplexen Situationen leistungsfähig bleiben. Aber was sind eigentlich die Prinzipien von Scrum? Und was bringt das für das Remote Führen? Agile Coach und Hernstein Trainer Max Winkler erklärt im Interview, welche 5 Scrum-Werte Leader unbedingt brauchen, um eigenverantwortlich handeln zu können und sich selbst zu managen – und all das noch dazu überaus erfolgreich.

Sie wollen wissen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind? Ein Tipp: Sprechen Sie darüber. Wir zeigen Ihnen, welche Vorteile eine neue Kultur des Dialogs bringt, etwa für das Engagement und die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeitenden. Mit der richtigen Kommunikation etablieren Sie zudem einen Common Purpose, bei dem alle um den Sinn und Zweck ihres Handelns wissen.

Agiles Führen ist gekommen, um zu bleiben − ganz nach dem Motto "Dieser Senf geht nicht mehr in die Tube zurück", sagt Trainer Alexander Pauly im Gespräch mit Gerhard Mészáros. Erfahren Sie, warum jetzt der beste Zeit­punkt ist, um sich mit dem Thema zu beschäftigen und holen Sie sich Tipps, wie Sie in der Praxis am besten in die Agilität starten.

Sie möchten wissen, was eine gute Führungs­kraft aus­macht, welche Fehler Sie in dieser Rolle unbedingt vermeiden sollten und wie Sie am besten mit Kritik umgehen? – Dann lassen Sie sich das Interview mit Michaela Kreitmayer nicht entgehen, das der Start­rampe-Leiter Johannes Pracher im Rahmen der #glaubandich Podcasts mit der Leiterin des Hernstein Instituts geführt hat.

Fühlen sich die Mitarbeitenden als wirksamer Teil eines Unternehmens, erhöht das ihre psychische Gesundheit. Das wiederum führt zu mehr Leistung, sagt Bardia Monshi, Gründer des Instituts für Vitalpsychologie. Wichtig dabei: eine Kultur der Wertschätzung zu etablieren, die hilft, auch in der Krise im Dialog zu bleiben und alle Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.

Wie können Sie in der Krise Leistungsfähigkeit und Kreativität hochhalten? – Indem Sie gehirngerecht führen, sagt Neuro-Coach Hannes Horngacher. Sein Tipp: Holen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der emotionalen Ebene ab und sorgen Sie für klare Ziele, Orientierung und Sicherheit. Sie fördern damit die Motivation Ihres Teams.

Hin und wieder auszumisten, tut gut und hat etwas Befreiendes. – Auch im beruflichen Umfeld, weiß Hernstein Trainerin Christine Mössler. Ihr Tipp: Fragen Sie sich, was gut funktioniert und was Sie nicht mehr brauchen oder zurücklassen können. Und zeigt Ihnen, wie Sie dabei am besten vorgehen und gemeinsam mit Ihrem Team unnötigen Ballast abwerfen.

Gerade in Krisenzeiten sind negative Emotionen etwas ganz Normales. Wie gehen Sie als Führungskraft am besten damit um? Ingeborg Latzl-Ewald, Unternehmensberaterin und Trainerin, zeigt Ihnen, wie Sie Ihren eigenen Ängsten und Sorgen, und auch jenen Ihres Teams richtig begegnen; und wie Sie sie als Chance zur Weiterentwicklung nutzen können.

Sie möchten mit Ihrer Führung Ihre eigene Gesundheit und jene Ihres Teams beeinflussen? Margit Weingast, Trainerin für Resilienz und Burn-out-Prävention, zeigt Ihnen einige Tools, mit denen Sie Ihren Resilienz-Quotienten erhöhen, die emotionalen Grundbedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden befriedigen und damit einen gesunden Führungsstil etablieren.

Was bedeutet emotionale Intelligenz? Und warum ist sie so wichtig, auch in der Führungs­arbeit? Michaela Kreitmayer, die Leiterin des Hernstein Instituts, zeigt Ihnen, was es bringt, wenn Sie immer wieder einmal Ihrem Bauch­gefühl vertrauen. Darum: Lassen Sie es ruhig menscheln.

Wann merken Sie, dass die Zeit "reif" ist für ein internes Weiterbildungsprojekt? Spätestens dann, wenn die Dinge im Unternehmen nicht rundlaufen, weiß Hernstein Projektleiterin Cleopatra Leidenfrost. Und zeigt Ihnen, welche Themen momentan besonders zukunftsträchtig sind, wie Sie alle ins Boot holen und warum gemeinsames Spinnen so wichtig ist.

Was ist ein Planspiel? Und was bringt es Ihnen als Führungskraft und Ihrem Unternehmen? Eine Menge, weiß unser Trainer Karl Kaiblinger, und zeigt Ihnen, wie Sie mit einer Simulation Ihr strategisches Denken und Handeln verbessern, und das wirksam und im Rekordtempo.

Wie bereite ich mich auf ein Trennungsgespräch vor? Und welche Schritte sind zu setzen? Der Führungskräfte-Coach Harald Schmid erklärt, wie man ein Kündigungsgespräch möglichst souverän und für beide Seiten erträglich führt.

Wer den Tatsachen ins Auge blickt und sich auch Hindernissen stellt, kommt besser ans Ziel, weiß Hernstein Trainer Gregor Heise. Holen Sie sich 5 Tipps, für gesunden Realismus im Führungsalltag.

Wie halten Sie Un­sicherheiten aus? Wie meistern Sie Emotionen und Komplexität? - Was helfen kann: Machen Sie sich Ihre damit verbundenen Wahr­nehmungen bewusst und ordnen Sie sie ein. Das macht gelassener. Im Interview erklärt Hernstein Trainer Thomas Böhm wann wir der Intuition vertrauen  dürfen und wie Führungs­​​​​​​​kräfte Ambiguität und Komplexität bewältigen können.

Klare Rahmenbedingungen, Vertrauen und regelmäßige Meetings machen einen guten Führungsstil aus, ob in Präsenz oder aus dem Homeoffice. Holen Sie sich Anregungen, wie remote Führen erfolgreich gelingen kann, und entdecken Sie, wo die Tücken liegen. Arbeits- und Organisationspsychologe Christian Korunka im Interview.

Gute Entscheidungen zu treffen, ist eine Kunst. Vor allem, wenn alle dahinterstehen sollen. Wichtig dabei: Entscheiden Sie bewusst – ob alleine oder gemeinsam im Team – und tragen Sie dann die Konsequenzen. Worauf es außerdem ankommt: Gestalten Sie Ihre Entscheidungsfindung transparent, so holen Sie die Mehrheit ins Boot.

In Zeiten disruptiver Veränderung braucht es ein neues Set an Verhaltensweisen und Haltungen. Erfolgreiche Führungskräfte üben sich darin, sich ihrer Handlungen bewusst zu werden und neue Muster zu entwickeln. Die folgenden 7 Führungsgrundsätze, nach C.O. Scharmer, unterstützen Sie in unerwarteten Situationen.

Andreas Brandner und Peter Krameter sind immer in Bewegung: Als Führungskräfte von MAN Truck & Bus Vertrieb Österreich gehört es zu ihrem Job, "on the road" zu sein. Gemeinsam absolvierten sie das berufsbegleitende Studium "Master of Science Leadership" - ein Erfahrungsbericht.

"Das operative Geschäft und der Bereich Innovation müssen den gleichen Stellenwert haben." Innovations-Profi Christina Taylor erklärt im Gespräch, wie Innovationskultur aussieht und warum Geld dabei keine entscheidende Rolle spielt. Kreativität und Innovation zu fördern, gehört zur Eigenschaft einer Top-Führungskraft.

Nur Unternehmen, die sich schnell an neue Situationen anpassen können, werden künftig erfolgreich sein. Was bedeutet das für Führungskräfte? Erfahren Sie, wie Sie sich persönlich darauf einstellen können.

Mit der richtigen Grundhaltung: gelassen und offen. 4 Phasen helfen dabei das Gegenüber wirklich zu verstehen. Mit dem Hernstein Entwicklungsprogramm Living Leadership ändern Sie die Perspektive: weg von den Techniken, Methoden und Werkzeugen hin zum Menschen - Erfahrungsbericht Teil 2.

Es sind gerade turbulente und schwierige Zeiten, in denen meist die kooperativen Masken fallen. Was dagegen hilft: eine neue Autorität zu zeigen, und damit eine Haltung einzunehmen, die zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Sie beugen so Konflikten vor, noch bevor sie eskalieren, und machen sie dadurch auch sicht- und besprechbar. Hernstein Trainer Frank H. Baumann-Habersack erklärt im Interview, wie das funktioniert.

Vertrauen ist das Um und Auf in Beziehungen – nicht nur im privaten, sondern natürlich auch im beruflichen Umfeld. Das betrifft für Martin A. Fellacher auch die Kontrolle der Mitarbeitenden via Zeiterfassung. – Ein Instrument, auf das der Hernstein Trainer und Unternehmer bei seinem Team gut verzichten kann. Was für ihn zählt: das Erbringen der Leistung bei klar definierten Zielvorgaben. – Spannend.

"Gemeinsam stark" ist ein Motto das besonders auf Führungsarbeit zutrifft, vor allem wenn es darum geht Entscheidungen zu treffen. – Stichwort: kollegiale Führung, bei der die jeweils am besten geeignete Person die Entscheidung trifft. Ebenso wesentlich: Selbstverantwortung. Denn wer sich selbst führt, bringt seine Stärken zum Vorschein. Holen Sie sich interessante Denkimpulse.

Social Skills und Digital Literacy sind das A und O für das Führen im digitalen Zeitalter. Besonders gefragt: Key Player, die flexibel von einem Auftrag zum nächsten agieren und dabei vielseitige Rollen übernehmen. Sie wollen mehr über diese spannende Schlüsselfigur der Zukunft wissen? Trainer Stefan Doblhofer und Key Player Anna Nächst erklären im Hernsteiner-Interview die Eckpunkte der neuen Hernstein Nextperience – ein Programm, das auf die Vielfalt zeitgemäßer Führung vorbereitet.

Wenn Sie dies lesen, ist schon wieder alles anders. Nicht wieder die x-te Transformation. Wir sind an unsere Grenzen gekommen. Es ist Zeit, neues Denken zu fördern und auf die Suche nach zukunftsfähigen Ideen zu gehen. Lesen Sie mehr dazu im Beitrag von Heinz Peter Wallner aus dem Hernsteiner 1/2020.

Erfahrungsbericht Teil 1: Das Entwicklungsprogramm Living Leadership von Hernstein besucht nur, wer sich wirklich verändern will.

Gerade in einer Situation, wie wir sie derzeit erleben, ist ein kühler Kopf gefragt. Wie können Sie es schaffen, die Kontrolle zu behalten und die Zukunft nicht aus den Augen zu verlieren? Wir haben einige Tipps für Sie, wie Sie sich jetzt selbst führen und auch in unruhigen Zeiten Kurs halten. Lesen Sie mehr dazu im folgenden Beitrag von Gregor Heise aus unserer Blog-Sammlung.

Herkömmliche Geschlechterrollen sind zunehmend passé. Frauen holen, vor allem was ihre Bildung betrifft, rasant auf. Aber gilt das auch für Frauen in Führungspositionen? – Eher nein, wie der jährliche Bloomberg Gender-Equality Index zeigt. Was es braucht, um diese Situation zu verändern: spezifische Angebote für Frauen und einen Rahmen, in dem sie sich ihrer Kompetenzen bewusst werden.

Haben Sie sich schon einmal Gedanken über die Zukunft in Ihrer Organisation gemacht? Fest steht: Die Führungsrolle wird sich verändern und neue Kompetenzen verlangen. Wir haben zwei Gedankenspiele für Sie, wie die Zusammenarbeit mit virtuellen Kolleginnen und Kollegen in der Praxis aussehen könnte. Lassen Sie sich überraschen.

Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie Ihr Team noch mehr ans Unternehmen binden können? Unser Vertriebspartner VBC, die Nummer 1 im Verkaufstraining, zeigt Ihnen, welche Maßnahmen zur Bindung von Kundinnen und Kunden auch für Ihre Mitarbeitenden geeignet sind. − Lassen Sie sich überraschen.

Sie arbeiteten in einem Team, als Führungskraft? Sie haben bemerkt, dass die Zusammenarbeit nicht immer klappt? Sie verstehen sich gut, aber es geht nix weiter. Viele Führungskräfte bemerken, dass die Potenziale, die in ihrer Gruppe stecken bei weitem nicht ausgeschöpft werden. Teamtraining macht's möglich.

Selbstbestimmtes Leben und Handeln liegen im Trend. − Und das ist gut so. Es sind die Unterschiede, die jeweiligen Stärken und Talente, die jeden Einzelnen auszeichnen und zu dem machen, was er oder sie ist. Hier einige Tipps, die Ihre innere Standfestigkeit unterstützen.

Wie funktioniert Strategieentwicklung heute? Braucht es eine magische Glaskugel für den klaren Blick in die Zukunft? Oder etwas ganz anderes? Drei Hernstein-Trainer und eine Trainerin im Interview, wie die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie gelingt.

Haben Sie einen Neubeginn vor? Oder wollen Sie in Zukunft mehr auf Ihre Ideale hören? Öfter Nein sagen als bisher? Welches Ziel Sie verfolgen: Es braucht Mut, wenn Sie das leben möchten, was Ihnen persönlich wichtig ist.

Wer kennt sie nicht, die Geschichten von den großen Entdeckern, die ohne Wenn und Aber ihre Ziele verfolgen. Beharrlich an ihren Idealen festhalten, sich voller Tatendrang dafür einsetzen und sich nicht unterkriegen lassen, auch wenn ihr Vorhaben einmal nicht klappt. Aber Hand aufs Herz: Wie durchsetzungsfreudig sind Sie? Empfangen Sie neue Situationen mit offenen Armen, auch wenn sie unbequem sind?

Sind Sie authentisch? Können Sie im Arbeitsleben offen Ihre Meinung äußern, ohne Angst vor möglichen Konsequenzen? 81 Prozent der Führungskräfte in Österreich und Deutschland sagen, dass sie sich in der Arbeit nicht verstellen müssen, sondern ganz sie selbst sein können.

Mut spielt bei Positive Leadership eine wichtige Rolle. Es erfordert einen Perspektivenwechsel ohne Scheuklappen und ohne rosa Brille.

Visionen zahlen sich aus. Beruflich ebenso wie privat. Oder wofür stehen Sie jeden Morgen auf? Wir alle brauchen Werte, damit wir uns für eine Sache begeistern. Gerade für Unternehmen bilden sie das Herzstück, das die gemeinsame Richtung vorgibt. Denn sehen wir Sinn in unserem Tun und erkennen klar, wohin es gehen soll, fühlen wir uns emotional verbunden und engagieren uns. Vor allem aber: Wir identifizieren uns mit der jeweiligen Unternehmensvision. Kurzum: Der Spirit macht’s aus. Dass dieser kommuniziert werden will, liegt auf der Hand.

Wir reservieren Spiele in unserem Denken für die Zeit der Kindheit und der Freizeit. Tatsächlich kann man sich vom Spielen einiges für die eigene berufliche Performance und Zusammenarbeit mit anderen abschauen. Gamification nennt sich dieser methodische Ansatz, der nicht bedeutet, in der Arbeitszeit zu spielen. Vielmehr geht es darum, Faktoren, die die Faszination von Spielen ausmachen, auf den Businesskontext zu übertragen.

Sprechen wir über Life-Balance, geht es meist vor allem um eines: unsere persönliche Lebensqualität. Für viele ein herausfordernder Spagat. Gerade Führungskräfte haben dabei gleich mehrere Rollen zu erfüllen: Sie müssen ihre eigene Life-Balance im Auge behalten, aber ebenso entsprechende Rahmenbedingungen für ihr Team schaffen, damit auch sie diesen Balanceakt meistern.

Als Führungskraft behalten Sie den Mitarbeiterzyklus im Auge. Eine Checkliste von 20 Fragen, die Sie sich stellen sollten, um die Menschen in Ihrem Team optimal zu entwickeln.

Pioniergeist braucht Mut für Fehler. Oft sind die Fehler des Unterlassens schlimmer als die Fehler des Tuns. Doch Ersteres wird bei uns eher geduldet, was fatale Folgen haben kann. Der Stressverstärker „Sei perfekt!“ killt jeden Innovationsgeist.

Der Organisationsentwickler und Coach Markus Merlin im Interview über den Mythos Motivation, Führungs-Kraft durch Haltung und wie der Funke doch auf andere überspringt.

Haben Sie sich schon öfter gefragt, warum manche Führungskräfte alle Ziele erreichen? Und warum es anderen Führungskräften trotz großer Anstrengung und viel Zeitaufwand nicht gelingt, sich im Unternehmen zu etablieren? Was steckt dahinter? Was unterscheidet die einen von den anderen?

Schon Steve Jobs meinte: „It’s more fun to be a pirate than to join the navy.“ Was furchtlose Piraten ausmacht: Sie suchen immer das Neue und funktionieren nach ihren eigenen Gesetzen. Trifft das auch auf Ihre Teams zu? Können Sie als Führungskraft loslassen? Die Kontrolle abgeben und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Freiräume fördern?

Am Führungsgipfel bläst der Wind oft besonders heftig. Haben Sie damit Ihre Erfahrungen? Waren Sie schon einmal mit einer – zumindest auf den ersten Blick – ausweglosen Lage konfrontiert? Wurden hinter Ihrem Rücken strategische Fäden gezogen, auf die Sie keinen Einfluss hatten?

Widrigkeiten im Alltag stören oftmals unsere Routinen und Ergebnisorientierung – sie schmecken uns nicht. Wie gelingt es manchen Führungskräften, besser als andere damit umzugehen? Was hält Menschen leistungsfähig und gesund, auch wenn sie von Krisen geschüttelt werden?

Sie sind eine wichtige Stütze erfolgreicher Unternehmen: gut funktionierende Teams. Oft braucht ihre Entwicklung Zeit, aber nicht nur. Denn ohne Führung geht es in der Praxis meist nicht, auch wenn Hochleistungsteams autonom, mit eigenen Regeln und hohem Output arbeiten.

Alles ist ungewiss, unsicher, widersprüchlich und verändert sich ständig. Das kommt Ihnen bekannt vor und beschreibt Ihren Arbeitsalltag? Dann willkommen in der VUCA-Welt, in der sich alles im Umbruch befindet. Die große Herausforderung dabei: den Spagat zwischen Globalisierung und Individualisierung, zwischen mehr Leistung und sinkenden Beschäftigungszahlen zu meistern, Qualitätssteigerung inklusive.

Welche Kriterien leiten Sie in der neuen Arbeitswelt? Denken Sie heute schon darüber nach, was Sie ab morgen anders machen können? Wir widmen uns im neuen Hernsteiner genau diesen Fragen und beleuchten das Thema „New Work“ unter ganz unterschiedlichen Gesichtspunkten.

Arbeitszeit ist Lebenszeit, die sinnvoll genutzt werden will. Denn eine Arbeit, die wir gerne machen, ist schlichtweg eine bessere, verschafft ein Plus an Lebensqualität und Zufriedenheit. Und das wollen wir doch alle, oder?

Im Gespräch mit Gregor Heise spricht Michaela Kreitmayer über die Geschichte des Hernstein Instituts und dessen Kernkompetenz: die Entwicklung von Leadership.

Wer sein Unternehmen sicher und erfolgreich in die Zukunft steuern will, braucht – keine Frage – eine Strategie. Doch welche Kompetenzen brauchen eigentlich Führungskräfte, die mit ihren Teams diejenigen sind, die die Strategien umsetzen?

Worauf setzen Sie in Ihrem Unternehmen? Auf selbstorganisierte Teams oder eine starre Hierarchie? Oder ist es ein Mix aus beiden, sozusagen nach dem Sowohl-als-auch-Prinzip? Führung 4.0: Patchwork ist angesagt!

Menschen brauchen Orientierung, vor allem in der digitalen Welt, wo Menschen und Maschinen eng zusammenarbeiten. Ein komplexer Vorgang, der Unternehmen einiges abverlangt, besonders ihren Führungskräften.

Wie geht es Ihnen als Führungskraft, wenn Sie am Abend Ihren Arbeitstag Revue passieren lassen? Ist er wie geplant verlaufen? Oder haben spontane Aufgaben und Entscheidungen Ihren bereits vollen Terminkalender gehörig durcheinander gebracht?

Warum Sinnstiftung keine pastorale Sonntagsbeschäftigung ist, erklärt der Organisationsberater Torsten Meiffert im Gespräch mit Lisa Kratzer.

Viele Führungskräfte erkennen immer klarer, dass Unternehmen von morgen nicht auf den Hierarchien von gestern aufbauen können. Erneuerung ist das Gebot der Stunde. Bleibt nur ein Problem: Der Hebel, mit dem man eine Organisation auf das Gleis der Selbstorganisation führen kann, ist noch nicht erfunden. Im Gegenteil. Ein System, das lange Zeit funktioniert hat, hat genügend Abwehrkräfte entwickelt, um sich gegen Wandel und Veränderung zu wehren. Die Crux für Führungskräfte: Diese Abwehrkräfte sind nicht immer erkennbar.

Es gibt sie immer öfter: die Fuck-up Nights, in denen Geschäftsführende und Selbstständige öffentlich über misslungene Projekte sprechen. Sie sollen helfen, Denkblockaden für neue Produkte aufzubrechen und aus Fehlern zu lernen. Scheitern soll kein Tabu mehr sein, es birgt ja immer auch Chancen und Neuanfang. Das ist sympathisch, das macht Mut. Aber mal ganz ehrlich: Diese Lust am Scheitern und der öffentlich geforderte Mut zu Fehlern finden sich zumeist nur in der Start-up-Szene. In vielen etablierten Unternehmen gelten andere Maximen, die Fehler verdammen, Angst erzeugen und Innovationen erschweren.

In den Unternehmen wird es bunter und beweglicher: Agiles Projektmanagement und Ansätze der Selbstorganisation verlagern Entscheidungen an die Basis und räumen Einzelnen mehr Mitsprache und Mitwirkungsmöglichkeiten ein. Führung wird dabei keinesfalls bedeutungslos. Aber: Die Führungsaufgaben verändern sich.

Brian Robertson, der Entwickler von Holacracy, schafft es in Workshops und Trainings immer wieder, sein Publikum zu verblüffen. Da sitzen die teilnehmenden Personen im Halbkreis und sind gespannt und neugierig darauf, alles über alte und neue Organisationsformen, Unternehmensführung und Entscheidungsprozesse zu hören. Robertson aber fängt ganz anders an.

Führung ist dann nützlich, wenn sie von den Mitgliedern des Teams akzeptiert wird. Was ist dafür notwendig und wie wissen Sie als Führungskraft, was Ihre Gruppe braucht? Hernstein Trainerin Nina Halder-Schüssel hat im Interview für den aktuellen Hernsteiner einige Fragen dazu beantwortet.

Teams, die kreativ und produktiv zusammenarbeiten, bilden die Basis jeder erfolgreichen Organisation. Doch was macht das perfekte Team aus? Ist es die gut getroffene Auswahl der Mitglieder? Sind es deren Fähigkeiten? Oder stimmt in diesen Teams einfach die sprichwörtliche Chemie – beruflich wie auch privat?

Hernstein Trainer Heinz-Peter Wallner stellt die Frage, wie in einer komplexen Welt zukunftsfähige Lösungen entstehen können - ein Kommentar über Planung, Widersprüche und den Zweck der Existenz.

In verschiedenen Kontexten und Zusammenhängen spielen wir unterschiedliche Rollen. Das ist nicht neu. In der Vergangenheit wurde dies jedoch häufig als Zumutung und entsprechend negativ empfunden. Mittlerweile wird das Jonglieren mit Identitäten und Rollen allerdings zu schätzen gewusst.

Begriffe haben ihre Konjunktur und ihre Halbwertzeit. Mal ehrlich: Mission und Vision sind 2 dieser Wörter, die irgendwie den Gute-Laune-Pegel senken. Vielleicht werden die beiden Buzzwords von einem weiteren Begriff aus dem Englischen verdrängt: Purpose. Purpose klingt eingängig, gut und gefällig. Hinter dem Wandel von der Mission zum Purpose steckt aber mehr als Mode. Purpose beschreibt Sinn, Zweck und Ziel eines jeden Unternehmens und macht es robust und wandlungsfähig.

Es ist eine Sache, herausragende Fachkompetenz auf einem bestimmten Feld zu erlangen. Die Übernahme einer Leader-Position ist eine ganz andere. Um nicht nur fachliche, sondern auch menschliche Verantwortung für Mitarbeitende mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlicher Funktion und unterschiedlichen Kulturen zu übernehmen und deren Respekt zu verdienen, bedarf es mehr als nur Techniken, Tools und Methoden.

Vom Tauchen lässt sich viel für das Business lernen. Lesen Sie hier im 2. Teil, welche Prinzipien des Tauchens sich auch im trockenen Führungsalltag bewähren. Tauchen Sie ab und lesen Sie, welche Leadership-Kompetenzen es für eine souveräne Teamführung braucht.

"Why do organisations exist? What are they for? What does success mean?" Es seien Fragen wie diese, die ihn nach vielen Berufsjahren immer stärker umtreiben würden, meinte der betagte Management-Experte Charles Handy in einem Interview mit Otto Scharmer. Diese Fragen transportieren das Staunen darüber, dass es überhaupt Organisationen gibt und dass diese wunderlichen Gebilde uns so selbstverständlich geworden sind.

Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: "Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu." Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: "Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann."

Grundsätzlich wissen wir es alle: Vertrauen stellt die Basis jeder guten Beziehung dar. Stimmt diese Beziehungsgrundlage, lassen sich auch die verzwicktesten Situationen und Probleme irgendwie doch im Sinne aller Beteiligten lösen.

Beim Tauchen mit Strömung kann man Eigenwirksamkeit intensiv trainieren: Einerseits wird man durch die Strömung massiv fremdgesteuert und andererseits kann man durch die Veränderung der Körperhaltung und Flossenstellung die eigene Bewegung steuern. Kein Nachteil ohne Vorteil: Dort wo starke Strömung vorherrscht, sind häufig auch viele und große Fische.

Es ist heute nicht leicht, gute und tragfähige Entscheidungen zu treffen. Wir kleben am Widerspruch zwischen einer schnellen Entscheidung, die einsam zu treffen ist, und gemeinsamer Entscheidung, die längere Dialoge braucht, fest. Aber der Widerspruch lässt sich bearbeiten und sinnvoll nutzen. Sicher ist eines: Der Verstand alleine – und schon gar nicht der Verstand einer einzelnen Person – reicht heute nicht mehr aus. Ohne eine gehörige Portion Ignoranz kann das niemand mehr glauben.

Was motiviert Führungskräfte und macht sie zufrieden? Entgegen allen Klischees sind dies nicht Macht, Anerkennung oder die monetäre Vergütung, sondern Freiraum und Gestaltung. Für den aktuellen Hernstein Management Report haben wir je 750 Führungskräften aus Österreich und Deutschland befragt, ob sie ihre Arbeit als sinnerfüllend erleben, den Beruf Führungskraft und ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden und was sie am meisten an ihrer Arbeit schätzen.

Komplexität soll man reduzieren, so heißt es. Wie das geschehen soll, ist relativ klar: Es gilt, wichtige Einflussfaktoren von unwichtigen zu unterscheiden, um die optimalen Wege zur Zielerreichung zu finden. Verhilft die Reduktion von Komplexität tatsächlich zu zuverlässigeren Vorhersagen und stabileren Entscheidungen im Führungsalltag?

Viele Führungskräfte beklagen die steigende Komplexität der Welt, in der sie agieren müssen. Es wird immer schwieriger, gute Entscheidungen zu treffen und auf die Anforderungen der Umwelt gut zu antworten. Was fördert dabei eigentlich unser Empfinden über Komplexität? Wann nehmen wir unsere Umwelt als komplex wahr?

Der Aufstieg in eine Führungsposition geht meist mit einem starken Erfolgs- und Zeitdruck, ständiger Erreichbarkeit und fehlendem Einklang von Freizeit und Job einher. Der Großteil der 1.500 für den aktuellen Hernstein Management Report befragten Führungskräfte in Österreich und Deutschland fühlt sich fremdgesteuert und hinsichtlich Work-Life-Balance so gar nicht ausgeglichen. Für 42 Prozent der Führungskräfte ist die Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben unmöglich. Als Belastungsfaktor Nr. 1 gilt Zwischenmenschliches.

In Ausbildungen und dem „Daily Business“ werden weitestgehend nur die konventionellen Kompetenzbereiche gefördert: Wissen, Erfahrung und Beherrschung der Management-Techniken.

Aber die wichtigste Führungskompetenz ist und bleibt unsere Persönlichkeit. Sie wird meist nach wie vor eher dem Zufall überlassen. Wissen wird „eingesaugt“, Theorien werden gelernt, um „State of the Art“ zu sein, und das wirksamste Bindeglied zum verantwortungsvollen Erkennen, Entscheiden und Handeln wird außen vor gelassen.

Für Karl Weick ist die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, das wichtigste Merkmal von High-Reliability-Organisationen. Verkünden Unternehmen nämlich das Null-Fehler-Prinzip, sollte man misstrauisch werden. Denn dieser unrealistische Anspruch lädt förmlich dazu ein, Fehler zu vertuschen oder, so eigenartig sich das anhört, zu unterlassen. Und das wäre selbst ein Fehler – zumindest wenn man an der Entwicklung einer Gelingenskultur interessiert ist. So unterscheidet denn auch die Harvard-Business-School-Professorin Amy C. Edmondson zwischen vermeidbaren, unvermeidbaren und intelligenten Fehlern, die man tunlichst nicht unterlassen sollte.

Flucht, Angriff, Verteidigung, Erstarrung – in freier Wildbahn mögen die Reaktionsmuster des limbischen Systems ja ihre Berechtigung haben, doch wenn Organisationen eine Kultur des Gelingens entwickeln wollen, wirken sie kontraproduktiv.

Employer Branding bedeutet: Unternehmen, die hoch qualifizierte Fachkräfte für sich gewinnen wollen, müssen sich klar positionieren und ihre Besonderheiten und Vorteile deutlich kommunizieren und leben. Dabei geht es nicht nur darum, externe Arbeitskräfte anzuziehen. Der wahre Fokus von Employer Branding ruht darauf, bestehende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Unternehmen zu binden und aus ihnen positive Markensprachrohre zu machen. Ein Thema, das nicht nur die HR-Abteilungen angeht, sondern die Unternehmenskultur betrifft.

Will man die High-Performance-Kultur eines Unternehmens entwickeln, scheint nichts selbstverständlicher, als Leistung zu belohnen: Der Bessere gewinnt: den Job, die Prämie, die Anerkennung, die Ressourcen. Wenn derart geführt wird, bleibt – so heißt es – der Erfolg nicht aus, weder für High Performer noch für Unternehmen.

Wir stehen mitten in einer wissenschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Revolution der Arbeit. Viele Zugänge und Methoden der Personalentwicklung, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, wirken nunmehr seltsam schnell in die Jahre gekommen.

Haben wir die Freude am Arbeiten verloren? Kann es nicht auch schön sein, etwas zu schaffen, sich anzustrengen, ja sogar einmal genial zu scheitern? Herrscht bei der Arbeit Zutrittsverbot für Spaß und Freude? Auch in der Führungsriege gibt es einige, die den Druck und die Machtspiele satthaben. Das hört man aber nur hinter verschlossenen Türen und nicht bei der Pressekonferenz.

Interessant ist, speziell nach der Wiederbelebung von Werten und Social Skills in und nach der Krise 2009, dass es einen veränderten Blickwinkel auf zielführende Verhaltensweisen erfolgreicher Menschen gibt. Mehr vom Gleichen – immer mehr, immer schneller, rund um die Uhr – führt in verändertem Kontext einfach nicht mehr zum Ziel. In Adaptierung eines Artikels von Greg McKeown, Autor des New-York-Times-Bestsellers „Essentialism – The Disciplined Pursuit of Less“, im World Economic Forum stelle ich einige Verständnis-Mythen auf den Prüfstand und ein paar Fakten dazu in den Raum.

Der Organisationsexperte Karl Weick betont schon seit Längerem die Notwendigkeit von „Mindful Organisations“. Die Berater Guido Becke und Sylke Mayrhuber empfehlen Unternehmen „organisationale Achtsamkeit“, und für den Trendforscher Matthias Horx ist die „rare Ressource“ Aufmerksamkeit sogar die „Schlüsselkompetenz der Zukunft“. Doch warum mangelt es überhaupt an einer Kompetenz, die – so der Verhaltensforscher Michael Tomasello – eigentlich den Unterschied zwischen Mensch und Affe ausmacht?

Wenn es ums Konzept und ums Budget von Weiterbildung geht, treffen Romantiker oft auf Zahlendreher. Um gute Argumente und vor allem gute Bildungsideen zu erhalten, können sich Experten und Expertinnen für Bildung und Personalentwicklung von modernen Umweltschutzkonzepten anregen lassen: „Intelligente Verschwendung“ könnte das Motto sein.

Es heißt häufig, Wertschätzung und Anerkennung seien die zentralen Erfolgsfaktoren der Führung. Ihr Einfluss auf Motivation, Leistungsfähigkeit und Bereitschaft zur Leistung gilt als hoch. Aber was heißt das genau? Welches Verhalten einer Führungskraft wird als wertschätzend und anerkennend gesehen?

Fast jedes Unternehmen nennt »Innovation« als ein zentrales Element. Das lässt sich auch gut in diversen Leitbildern, Werten und Strategien nachlesen. Doch wie sieht das in der Praxis aus?

Kreativität ist erlernbar, aber sie erfordert auch die richtigen Voraussetzungen. Davon ist Nadja Schnetzler, Kreativitätsforscherin und Mitbegründerin der Ideenfabrik BrainStore, überzeugt. Sie beschreibt vier Faktoren, wie in Unternehmen innovative Ideen entstehen: Prozesse, Methoden, kreative Freiräume und eine Kultur des Scheiterns.

Ein gängiges Bild von Führung beruht auf der Unterscheidung von Management und Leadership. Zu Management-Kompetenzen zählen eher methodische Fähigkeiten, Leadership dagegen erkennt man an persönlicher Integrität und Glaubwürdigkeit. Wann immer Menschen gefragt werden, was sie von guter Führung erwarten, stehen Leadership-Kompetenzen an erster Stelle. Das heißt nicht, dass es auf methodische Fähigkeiten nicht ankommt – sie werden schlicht vorausgesetzt. Wer hier schon schwächelt, hat, was Mitarbeiterakzeptanz angeht, schlechte Karten.

Ich stelle in vielen Workshops und Coachings die Frage: „Was hat Sie dazu bewogen, Führungskraft zu werden?“ In vielen Fällen erhielt ich Antworten wie: „Weil ich ernannt worden bin“, „Weil ich Karriere machen wollte“, „Weil ich Chef sein will“, „… der nächste logische Schritt …“

Das macht mich ziemlich nachdenklich.

Zwölf Punkte für mehr Teampower: Als Führungskraft ist es ein besonders wichtiger Teil Ihrer Funktion, Role Model zu sein und sehr präsent Vorbildwirkung zu erzeugen.

Immer häufiger fragen Verantwortliche für Personalentwicklung von Unternehmen uns Trainer und Trainerinnen, wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte. Der Wunsch nach etwas wirklich Neuem wird spürbar.

Diversität ist eine der entscheidenden Aufgaben von Führungskräften. Besonders komplex scheint das Führen von drei Generationen in Unternehmen zu sein, die ja auch drei Sozialisationsgeschichten darstellen.

Zwischen Changeprozessen gibt es keine Verschnaufpausen mehr. Veränderung ist zur permanenten Herausforderung geworden. Wie können Führungskräfte konstruktiv damit umgehen?

Der größte Hebel, um in Organisationen schnellere Innovationen zu ermöglichen, scheint im schrittweisen Vorgehen zu liegen, schreibt Stefan Doblhofer in seinem Beitrag im Hernsteiner. „Rapid Proto-Typing“ lautet das Schlagwort dazu, sinngemäß mit „einfach schnell ausprobieren“ zu übersetzen.

Top-Executives müssen, ihre Mitarbeiter/-innen wollen innovativ sein. Das ist eine der Kernaussagen der Capgemini Innovation Leadership Study. Die Studie zeigt auf, was Top-Executives tun können, um die Innovationskraft ihres Unternehmens zu stärken.

Dietmar Grichnik und Oliver Gassmann, Autoren des 2013 erschienenen Sammelbands „Das unternehmerische Unternehmen“, sind ausgewiesene Experten für Entrepreneurship und Innovation. Aus ihrer Arbeit mit international führenden großen Unternehmen haben sie zehn unternehmerische Gebote herausgearbeitet, deren Befolgung trägen Unternehmen wieder Unternehmergeist einhauchen kann.

Innovationen in Unternehmen entstehen durch ein Zusammenspiel aus mehreren Faktoren: individuelle Persönlichkeitsmerkmale spielen ebenso eine Rolle wie die Führungskultur und das Verhalten einzelner Führungskräfte sowie die organisationalen Rahmenbedingungen. Aus dem Zusammenspiel dieser Merkmale lässt sich ablesen, wie hoch die Chancen sind, dass Innovationen entstehen können.

Innovation braucht Führung, das ist unbestritten. Clayton M. Christensen geht einen Schritt weiter: In seinem Bestseller "The Innovator’s Dilemma" behauptet er, dass die beiden Typen von Innovationen, nämlich die disruptive und die evolutionäre Innovation, unterschiedliche Arten von Führung erfordern. Sonst könnte es sein, dass Top-Manager und Managerinnen nach allen Regeln der Kunst führen und trotzdem Schiffbruch erleiden.

Die Beschäftigung mit unserem Jahresthema "Spannungsfeld Führung" hat mich motiviert, 8 Punkte zu formulieren, die ich als vorläufige Anregungen zum Nachdenken über systemisches Führen verstanden wissen will.

Internationalisierung, Innovationsdruck, das unhinterfragte Dogma permanenten Wachstums, unverdaute Übernahmen – das alles und mehr erhöht die Komplexität in den Unternehmen. Die Menschen müssen sich anpassen, und zwar oft schneller, als ihnen lieb ist.