Trotz Über­las­tung: Wie Füh­rungs­kräfte effek­ti­ver werden

Führungs­kräfte sagen zu selten Nein, meint Alfred Faustenhammer im Interview mit Gerhard Mészáros. Der Trainer und Coach zeigt drei Wege, wie sich Führungs­kräfte selbst entlasten und zugleich die eigene Wirksamkeit erhöhen können.

Drei Wege, wie sich Füh­rungs­­­kräfte selbst ent­las­ten können

Herr Faustenhammer, jede vierte Führungs­kraft fühlt sich in der Arbeit regelmäßig ausgebrannt, ergab eine internationale Studie* im Sommer 2022. Was tun gegen diese Überlastung?

Alfred Faustenhammer: Zu viele Führungs­kräfte beschäftigen sich oft mit den Problemen, die sie ohnehin nicht verändern können. Sie sollten sich vielmehr auf das konzentrieren, worauf sie Einfluss haben: auf sich selbst, ihr Verhalten, ihre Einstellungen. Auf diese Weise können sich Führungs­kräfte selbst entlasten.

Sie geben Führungs­kräften vor allem drei Empfehlungen. Der erste lautet: Sie sollen ihre eigene Rolle klarer definieren. Wie kann das konkret helfen?

Nehmen wir ein Beispiel aus meiner Coaching-Praxis. Eine Führungs­kraft hatte einen Mitarbeiter in einer schweren Lebens­krise im Team. Natürlich kann man verstehen, wenn da die Leistung eine Zeit lang nachlässt. Aber die Führungs­kraft sollte sich nicht dazu hinreißen lassen, die Rolle des Therapeuten zu übernehmen und jeden Tag für stunden­lange Gespräche zur Verfügung stehen. Führung heißt fördern und fordern. Und eines Tages zum Beispiel zu sagen: Es war eine schwere Zeit, aber jetzt sind drei Monate vergangen und es wird wieder Zeit, Leistung zu bringen.

Die eigene Rolle zu definieren bedeutet festzulegen, für welche Aufgaben man zuständig ist und für welche nicht – also manchmal Nein zu sagen?

Genau. Das ist auch wichtig fürs Team: Wenn eine Führungs­kraft zu viele neue Projekte übernimmt, dann geraten in der Folge auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Überforderung. Man könnte schließlich immer noch mehr machen. Führungs­kräfte müssen daher Prioritäten setzen. Eine Entscheidung treffen: Darauf konzentrieren wir uns jetzt.

Die zweite Empfehlung lautet, die eigenen Erwartungen anzupassen. Bedeutet das, sich einfach mit weniger zufrieden zu geben?

Es geht in vielen Unternehmen zum ersten Mal seit langer Zeit nicht mehr aufwärts. Sie finden nicht mehr eine ausreichende Zahl an gut qualifizierten Beschäftigten. Das führt dazu, dass vielerorts die Qualität der Produkte und Dienst­leistungen sinkt, da weniger Ressourcen vorhanden sind. Führungs­kräfte erwarten in dieser Situation oft zu viel von sich selbst und machen sich Vorwürfe, dass sie die hohe Qualität von einst nicht halten können. Sie sollten ihre Ziele an die Umstände anpassen: Wie definieren wir, gegeben die Mittel, die wir zur Verfügung haben, eine gute Leistung?

"Der größte Hebel, um wirk­sa­mer zu werden, ist tat­säch­lich: nicht lange um den heißen Brei her­um­re­den, sondern auf den Punkt kommen."

Ihr dritter Ratschlag an Führungs­kräfte besteht darin, prägnanter zu kommunizieren. Was bedeutet das genau?

Wenn ich meine Rolle enger definiere, dann muss ich diesen Stand­punkt auch klar vertreten – auch gegenüber meiner eigenen Führungs­kraft. Außerdem: Für die meisten Führungs­kräfte ist die schwierigste Aufgabe, angemessen und direkt Kritik an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu üben. Sie sehen sich selbst gerne als besonders durchsetzungsfähig, aber in der Realität sind sie mit Kritik sehr zurückhaltend, warten zu lange ab, und äußern sie dann nur in sehr vager Form. Wer offen und direkt Kritik übt, erhöht seine Effektivität und die seines Teams. Natürlich muss die Kritik in angemessener Form erfolgen, sich auf das Verhalten beziehen und nicht die Person abwerten.

Führen Ihre Ratschläge dazu, sich weniger gestresst zu fühlen, oder werden Führungs­kräfte damit wirklich effektiver?

Wenn ich mich auf das Wesentliche konzentriere, dann handle ich effektiver. Es geht darum, sich nicht zu verzetteln. Bei der klaren Definition der eigenen Rolle ist das offensichtlich. Aber es gilt genauso für das Thema Gesprächs­führung. Viele Führungs­kräfte reden lange, ohne etwas zu sagen. Für die meisten Besprechungen gilt: In der halben Zeit könnte man doppelt so viel erreichen. Der größte Hebel, um wirksamer zu werden, ist tatsächlich: nicht lange um den heißen Brei herumreden, sondern auf den Punkt kommen.

Kann Direktheit auch riskant sein?

In schwierigen Situationen, zum Beispiel in Veränderungs­prozessen, sollte man genau abwägen, welche Informationen man weitergibt. Führungs­kräfte haben eine Verantwortung für eine Organisation übernommen und dafür, dass eine bestimmte Leistung für die Kundinnen und Kunden erbracht wird. Ich war als Führungs­kraft selbst einmal in so einer Situation: Es war geplant, ein Tochter­unternehmen zu schließen. Ich musste das sehr vorsichtig kommunizieren, damit die Beschäftigten nicht das Unternehmen verlassen und wir weiterhin unsere vertraglichen Verpflichtungen erfüllen können.

*In diesem Leadership-Report befragte SS&C Blue Prism 1.000 Unternehmens­entscheider in Europa und Nord­amerika aus den Bereichen Finanz­dienstleistungen, Regierung, Gesundheits­wesen und Fertigung.

Buchtipp

In seinem – im Oktober 2023 veröffentlichten – Buch gibt Führungs­kräfte­trainer und Coach Alfred Faustenhammer noch mehr Tipps.

Alfred Faustenhammer
Weniger tun, mehr bewirken! Wie Sie sich als Führungskraft entlasten und gleichzeitig mehr erreichen

Wiley-VCH; 2023

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