In verschiedenen Kontexten und Zusammenhängen spielen wir unterschiedliche Rollen. Das ist nicht neu. In der Vergangenheit wurde dies jedoch häufig als Zumutung und entsprechend negativ empfunden. Mittlerweile wird das Jonglieren mit Identitäten und Rollen allerdings zu schätzen gewusst. Denn spielerische "Ich-Vielheit" (Klaus Theweleit) schützt vor der Überforderung, widersprüchliche Werte in Einklang bringen zu müssen, und erweitert dabei noch unsere Handlungsoptionen: Wir fahren SUVs und kaufen ökologisch angebaute Produkte aus der Region; wir agieren als Anleger renditeorientiert und zweifeln an der Wachstumsökonomie; wir sind für regenerative Energien und gegen Windräder in der Nachbarschaft.
Als Einzelne mögen wir uns ein derartiges Verhalten durchaus noch leisten. Schließlich nehmen wir die globalen Herausforderungen privat nach wie vor meist nur wie von einem Kinosessel aus wahr. Doch in Organisationen sieht das anders aus. Unternehmen müssen die vielfältigen Kontexte, in denen sie agieren, gleichzeitig und synchron ausbalancieren. Es ist schlicht nicht möglich, sich im ersten Quartal nur Nachhaltigkeit an die Fahne zu heften, im zweiten Profitmaximierung, im dritten Kundenorientierung und im vierten das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Doch wie kann Führung die Anforderungen unterschiedlichster Kontexte und widersprüchlicher Werte nicht nacheinander, sondern gleichzeitig ausbalancieren? Bisher gelang dies nur, indem diese Anforderungen einem Ziel, im Falle von Unternehmen der Gewinnorientierung, untergeordnet wurden. Von Balance kann man hier kaum sprechen. Eher davon, dass nur ein Maßstab die Richtung vorgibt. Doch wenn dieser erodiert, weil die Rück-, Neben- und Wechselwirkungen eines Handelns, das sich nur an ihm orientiert, zunehmend deutlich werden, funktioniert das nicht mehr.
Hier setzt Wertemanagement an, und zwar als Management mit Werten und nicht als Management von Werten. Noch erntet die These häufig Unverständnis, dass Gewinn das Resultat guter Unternehmensführung sein sollte, aber nicht ihr Ziel. Dieses besteht vielmehr darin, unterschiedlichste Kontexte und Werte gleichzeitig und synchron auszubalancieren. Nur dann ergibt der häufig gegebene Ratschlag, in unübersichtlichen Entscheidungssituationen "auf Sicht zu fahren", übrigens auch Sinn. Denn wenn "auf Sicht zu fahren" bedeuten würde, nur das Nächstliegende zu tun, könnte das schnell gefährlich werden. Im Übrigen würde dieses Verfahren demjenigen ähneln, das uns Einzelne dazu bringt, morgens im SUV im Stau zu stehen und abends ökologisch angebaute Produkte zuzubereiten. Auch und gerade beim "Auf-Sicht-Fahren" kommt es darauf an, eine Vielfalt von Kontexten zu balancieren und mit einer Vielfalt an Werten zu navigieren und zu managen: Welche Option fördert in einer Situation am ehesten sowohl Kundenzufriedenheit als auch schlanke Prozesse, sowohl Schnelligkeit als auch Nachhaltigkeit, sowohl Mitarbeitermotivation als auch Kapitalrendite usw.? In diesem Sinn getroffene Entscheidungen können gar nicht mehr "richtig" oder "falsch" sein, sondern lediglich die Balance zwischen vielfältigen Werten besser oder schlechter wahren. Das klingt einfach und das könnte es auch sein.
Ein derartiges Management, das Werte als Wegweiser zur Balance von Vielfalt begreift, wird durch die hartnäckige Gewohnheit erschwert, Komplexität durch den Fokus auf nur eine Zielgröße reduzieren zu wollen. Dadurch wird aber zwangsläufig die Balance zwischen unterschiedlichen Kontexten und Werten verhindert. Sich zur Erkenntnis durchzuringen, dass ausgerechnet Vereinfachung zu Unsicherheit, Unübersichtlichkeit und Ungleichgewicht führt, fällt nicht leicht, will sie doch eigentlich das Gegenteil bewirken. Was heißt das also? Auf Sicht fahren ja, aber bitte dabei das Ganze im Blick haben – frei nach einer Erkenntnis von F. Scott Fitzgerald: Intelligenz beruht auf der Fähigkeit, widersprüchliche Werte im Kopf zu haben und trotzdem handlungsfähig zu bleiben.