15.06.2016
Dr. Torsten Meiffert
In verschiedenen Kontexten und Zusammenhängen spielen wir unterschiedliche Rollen. Das ist nicht neu. In der Vergangenheit wurde dies jedoch häufig als Zumutung und entsprechend negativ empfunden. Mittlerweile wird das Jonglieren mit Identitäten und Rollen allerdings zu schätzen gewusst.
25.04.2016
Dr. Torsten Meiffert
"Why do organisations exist? What are they for? What does success mean?" Es seien Fragen wie diese, die ihn nach vielen Berufsjahren immer stärker umtreiben würden, meinte der betagte Management-Experte Charles Handy in einem Interview mit Otto Scharmer. Diese Fragen transportieren das Staunen darüber, dass es überhaupt Organisationen gibt und dass diese wunderlichen Gebilde uns so selbstverständlich geworden sind.
21.01.2016
Dr. Torsten Meiffert
Komplexität soll man reduzieren, so heißt es. Wie das geschehen soll, ist relativ klar: Es gilt, wichtige Einflussfaktoren von unwichtigen zu unterscheiden, um die optimalen Wege zur Zielerreichung zu finden. Verhilft die Reduktion von Komplexität tatsächlich zu zuverlässigeren Vorhersagen und stabileren Entscheidungen im Führungsalltag?
29.10.2015
Dr. Torsten Meiffert
Wer das Spiel von Wettbewerb und Konkurrenz beherrscht, hat beste Chancen auf Erfolg. Wenn sich das Konkurrenzspiel aber als ungeschickter Trick in einem anderen Spiel erweisen sollte, sieht die Sache anders aus: Geht es ums Schaffen von Verbindungen und Beziehungen, führt die Strategie der Selbstbehauptung nämlich zur Niederlage – und zwar erstaunlicherweise in beiden Spielen.
17.09.2015
Dr. Torsten Meiffert
Für Karl Weick ist die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, das wichtigste Merkmal von High-Reliability-Organisationen. Verkünden Unternehmen nämlich das Null-Fehler-Prinzip, sollte man misstrauisch werden. Denn dieser unrealistische Anspruch lädt förmlich dazu ein, Fehler zu vertuschen oder, so eigenartig sich das anhört, zu unterlassen. Und das wäre selbst ein Fehler – zumindest wenn man an der Entwicklung einer Gelingenskultur interessiert ist. So unterscheidet denn auch die Harvard-Business-School-Professorin Amy C. Edmondson zwischen vermeidbaren, unvermeidbaren und intelligenten Fehlern, die man tunlichst nicht unterlassen sollte.
24.08.2015
Dr. Torsten Meiffert
Flucht, Angriff, Verteidigung, Erstarrung – in freier Wildbahn mögen die Reaktionsmuster des limbischen Systems ja ihre Berechtigung haben, doch wenn Organisationen eine Kultur des Gelingens entwickeln wollen, wirken sie kontraproduktiv.
09.08.2015
Dr. Torsten Meiffert
Will man die High-Performance-Kultur eines Unternehmens entwickeln, scheint nichts selbstverständlicher, als Leistung zu belohnen: Der Bessere gewinnt: den Job, die Prämie, die Anerkennung, die Ressourcen. Wenn derart geführt wird, bleibt – so heißt es – der Erfolg nicht aus, weder für High Performer noch für Unternehmen.
25.06.2015
Dr. Torsten Meiffert
Der Organisationsexperte Karl Weick betont schon seit Längerem die Notwendigkeit von „Mindful Organisations“. Die Berater Guido Becke und Sylke Mayrhuber empfehlen Unternehmen „organisationale Achtsamkeit“, und für den Trendforscher Matthias Horx ist die „rare Ressource“ Aufmerksamkeit sogar die „Schlüsselkompetenz der Zukunft“. Doch warum mangelt es überhaupt an einer Kompetenz, die – so der Verhaltensforscher Michael Tomasello – eigentlich den Unterschied zwischen Mensch und Affe ausmacht?
25.05.2015
Dr. Torsten Meiffert
Ein gängiges Bild von Führung beruht auf der Unterscheidung von Management und Leadership. Zu Management-Kompetenzen zählen eher methodische Fähigkeiten, Leadership dagegen erkennt man an persönlicher Integrität und Glaubwürdigkeit. Wann immer Menschen gefragt werden, was sie von guter Führung erwarten, stehen Leadership-Kompetenzen an erster Stelle. Das heißt nicht, dass es auf methodische Fähigkeiten nicht ankommt – sie werden schlicht vorausgesetzt. Wer hier schon schwächelt, hat, was Mitarbeiterakzeptanz angeht, schlechte Karten.
- Leadership und Führung
- Potenzialanalyse