Ein gängiges Bild von Führung beruht auf der Unterscheidung von Management und Leadership. Zu Management-Kompetenzen zählen eher methodische Fähigkeiten, Leadership dagegen erkennt man an persönlicher Integrität und Glaubwürdigkeit. Wann immer Menschen gefragt werden, was sie von guter Führung erwarten, stehen Leadership-Kompetenzen an erster Stelle. Das heißt nicht, dass es auf methodische Fähigkeiten nicht ankommt – sie werden schlicht vorausgesetzt. Wer hier schon schwächelt, hat, was Mitarbeiterakzeptanz angeht, schlechte Karten.
Wenn die Erwartung an gute Führung über alle Hierarchieebenen hinweg ähnlich ist, warum tun Führungskräfte sich dann eigentlich schwer, Leadership zu zeigen und ehrlich, glaubwürdig, weitblickend, authentisch und kreativ zu führen? Warum also sind wir uns weitgehend einig, was zu tun ist, können das aber schlecht umsetzen? Der wichtigste Grund für dieses „Knowing-Doing Gap“ (J. Pfeffer/R. Sutton) besteht darin, dass Macht und Autorität immer noch an das alte emotionale Muster von Verteidigung und Angriff gekoppelt sind.
Am Führungsstil der sprichwörtlichen Alphatiere wird dieses Muster besonders deutlich: Keine Schwächen zeigen, anderen sagen, „wo es langgeht“, Entscheidungen alleine treffen und „Ein-Hirn-Denken“ praktizieren. In einer zunehmend komplexen Welt erzeugt diese Form von Autorität allerdings enormen Stress und ist auch wenig produktiv. Immer stärker ist in turbulenten Zeiten daher eine Autorität gefragt, die Bestehendes infrage stellt, Unsicherheiten nicht vertuscht und glaubwürdig zum „Mehr-Hirn-Denken“ auffordert.
Dazu bedarf es einer einfach zu benennenden, aber schwer zu entwickelnden Eigenschaft: Geistesgegenwart oder „Mindfulness“ (Karl Weick). Sie ist gekennzeichnet durch:
Geistesgegenwart nicht nur in Hinblick auf sich selbst, sondern in Gestalt gemeinsamer Aufmerksamkeit auch in Organisationen zu entwickeln, ist vielleicht die wichtigste Führungsaufgabe der Zukunft.
