Grup­pen­dy­na­mik in vir­tu­el­len Teams

Sie möchten die virtuelle Gruppen­dynamik stärken? Wichtig dabei: Kamera an, damit Sie als Führungs­kraft auch non­verbale Signale wahr­nehmen. Außerdem ist wesentlich, alle Team­mitglieder ins Gespräch einzu­binden. Wie Sie dabei am besten vorgehen? Lesen Sie mehr im Interview mit Nina Halder-Schüssel.

Auch wenn Menschen virtuell zusammen­arbeiten, bleiben sie Menschen. Und auch in virtuellen Teams finden gruppen­dynamische Prozesse statt – es bilden sich Sub­gruppen, unterschiedliche Interessen treffen aufeinander, Widerstand entsteht. "Für Führungs­kräfte ist es wichtig, diese Prozesse im Auge zu behalten und zu wissen, was in ihrem Team passiert", sagt Nina Halder- Schüssel, die gemeinsam mit Maria Spindler das Seminar "Virtuelle Team- und Gruppen­dynamik" leitet. Die Weiter­bildung ist eine Ergänzung des Klassikers "Hernstein Gruppen­dynamik" und richtet sich an alle, die viel virtuell führen.

So schär­fen Sie die Wahr­­neh­mung für grup­pen­­dy­na­mi­sche Pro­zesse

"Viele Führungs­kräfte sind damit über­fordert, aus dem Home­office heraus mit ihrem Team in Kontakt zu bleiben", sagt Halder-Schüssel. Dabei gibt es ein paar einfache Tricks, um die Wahr­nehmung für gruppen­dynamische Prozesse zu schärfen. So rät die Trainerin etwa, bei Jours fixes des Kern­teams darauf zu bestehen, dass jeder die Kamera einschaltet. Viele Mitarbeitende wollen das nicht. "Aber hier geht es nicht um Wollen. Als Führungs­kraft habe ich das Recht, zu sagen, dass mir das wichtig ist." So hätte man die Chance, zumindest einige non­verbale Signale mitzu­bekommen, ein bisschen mehr Informationen zu erhalten, wie es den Mitarbeitenden geht.

Lieber keine Mono­loge

Mindestens ebenso wichtig sei, das Risiko einer Einbahn-Kommunikation zu vermeiden. In virtuellen Gesprächs­situationen sei es typisch, dass die Führungs­kraft Informationen präsentiert und dann – nichts passiert. Das passive Verhalten des Teams führe dazu, dass weder Feed­back artikuliert wird noch neue Ideen auf den Tisch kommen. "Führungs­kräfte sollten daher ein Meeting-Design anwenden, dass von Anfang an zu Beteiligung einlädt", so Halder-Schüssel. So könne man einen Jour fixe oder Work­shop mit einem Steuerungs-Feed­back starten: Das Team wird in kleine Gruppen aufgeteilt, die dann in virtuellen Gruppen­räumen vorgegebene Fragen diskutieren. Etwa: Was ist mir in der vergangenen Woche gut gelungen? Was war schwierig? Was ist mir für das Meeting wichtig? Die Ergebnisse werden dann der Gesamt­gruppe präsentiert. "Damit sind automatisch alle in einer aktiven Rolle", sagt Halder-Schüssel. "Und als Führungs­kraft habe ich so mehr Möglichkeiten, gruppen­dynamische Prozesse wahrzu­nehmen."

"Für Füh­rungs­kräfte ist es wichtig, grup­pen­dy­na­mi­sche Pro­zesse im Auge zu behal­ten und zu wissen, was in ihrem Team pas­siert."

Auto­nome Indi­vi­duen, unreife Teams

Wenn Teams virtuell zusammen­arbeiten, gibt es weniger Berührung zwischen den Team­mitgliedern. Wie wirkt sich das auf mögliche Konflikte aus?

Nina Halder-Schüssel: Wenn sich zwei Personen schwer miteinander tun und gleichzeitig gut unabhängig voneinander arbeiten können, gibt es vermutlich weniger Konflikte zwischen ihnen. Hier bietet das Home­office durchaus einen Vorteil. Schwieriger ist es, wenn das Team auf gemeinsame, kreative Prozesse angewiesen ist. Gleichzeitig eskalieren bestehende Konflikte langsamer, weil man Probleme länger mit sich selbst, im stillen Kämmerlein ausmacht. Das ist aber nicht unbedingt ein Vorteil. Denn je länger ein Konflikt nicht thematisiert wird, desto stärker wird er.

Wie verändert sich die Führungs­aufgabe in virtuellen Teams?

Das Vertrauen in die Mitarbeitenden ist während der Pandemie stark gestiegen. Die Individuen sind deutlich autonomer geworden, weil die permanente Kontrolle durch die Führungs­kraft schlicht nicht möglich war. Das hat überraschend gut funktioniert. Aber während das Individuum autonomer wurde, wurde die Gruppe nicht unbedingt reifer, nicht kompetenter in Sachen Selbst­steuerung. Die Führungs­kraft ist daher gefordert, die Team­mitglieder in Beteiligung zu bringen. Aber letztlich ist die Entwicklung der Gruppe – das Bearbeiten von unterschiedlichen Interessen, das Ausbilden eines Gefühls von Zusammen­gehörigkeit – im virtuellen Raum nur begrenzt möglich.

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