Hier­a­r­chie und Fle­xi­bi­li­tät: Lea­der­ship auf Kreuz­fahrt­schif­fen

Ein Kreuz­fahrt­schiff ist ein schwimmendes Unternehmen. An der Spitze: die Kapitänin oder der Kapitän. Eine Führungs­kraft die Teams, die alle 3-5 Monate neu auf­gestellt werden, navigiert und sie zu Höchst­leistungen bringt. Was es dafür braucht? – Eine Kultur der Klar­heit, ein Bewusst­sein für unterschiedliche Strukturen und im Team eine gelebte Fehler­kultur, so der Kapitän Vincent Cofalka und Hernstein Trainerin Maria Spindler.

Was CEOs von Kapi­tä­nen lernen können

Ein großes Kreuz­fahrt­schiff ist eine schwimmende Stadt mit mehreren Tausend Bewohnerinnen und Bewohnern auf Zeit. Der Kapitän als "CEO" des Schiffs steht vor einigen besonderen Heraus­forderungen. Zum einen ist Artificial Intelligence (AI) in der Schiff­fahrt Alltag geworden. Das Schiff ist keine Stand-alone-Organisation, sondern hoch vernetzt: Es liefert Aber­tausende Daten – über das Wetter und die Strömung ebenso wie technische Anlagen – an die Land­organisation. Diese Daten werden ausgewertet und die Ergebnisse an das Schiff zurück­gespielt. Selbst­lernende AI hilft dabei, den Kurs zu halten, die Maschinen optimal zu warten und die maximale Energie­effizienz zu erreichen. AI kann ein Schiff tatsächlich besser von A nach B bringen als wir Menschen – außer das Unvorhergesehene und damit Nicht-Berechenbare tritt ein.

Hier kommt die nächste Besonderheit der Schiff­fahrt ins Spiel: eine extrem hohe Fluktuation im Team. Während die Gäste alle auf einmal wechseln, wechselt die Crew rollierend und bleibt 3 bis 5 Monate an Bord. Bis zu 10 Prozent werden an einem Tag abgelöst. Ein Team von 5 Personen könnte theoretisch in 10 Tagen vollständig ausgetauscht werden. Wie kann man unter diesen erschwerten Bedingungen ein Höchst­leistungs­team schaffen, das in der Lage ist, schnell und kreativ auf un­vorher­gesehene Ereignisse zu reagieren?

Daten ver­pflich­ten

Diese Heraus­forderung ist fundamental. Denn durch AI steigt die Vernetzungs­anforderung innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Bereichen wie Nautik, Gäste-Service, Technik oder HR. Daten verpflichten und ihre Nicht-Nutzung zeigt Wirkung. Denn in der Hoch­see­schiff­fahrt gibt es Instant-Feedback. Ein Beispiel aus dem Schiffs­alltag: 257 Gäste sind in ihrer Abend­robe patsch­nass geworden. Gedeck, Hand­taschen und andere Schätze sind über das West-Deck gewandert, weil der leitende Wach­offizier von der Brücke dem Restaurant­leiter nicht voraus­schauend mitgeteilt hat, dass er durch die Wetter­front fährt und sie doch nicht umrundet. Solche kleinen Versäumnisse haben fatale Auswirkungen, denn der Gast hat innerlich die Traum­reise auf dem Traum­schiff gebucht. Das verursacht nicht nur schlechte Stimmung, sondern auch finanzielle Einbußen: Die Open-Deck-Pool­party fällt buchstäblich ins Wasser, die Gäste trocknen sich erst mal in der Kabine, die Bars und Restaurants müssen sich indoor neu organisieren. Ob die Gäste an diesem Abend wieder­kommen, ist unklar. Kurz: Jede verpasste Team­kooperation bringt Nachteile für das Image und Einbrüche im Umsatz.

Hier­a­r­chie und Kre­a­ti­vi­tät

Das Erfolgs­geheimnis besteht darin, einen doppelten Blick auf das Schiff zu haben – es einerseits als hoch standardisierte, andererseits als flexible Organisation zu sehen. Der Kapitän und das Führungs­team benötigen ein Bewusstsein für unterschiedliche Strukturen, Führungs­kulturen und Macht­ordnungen. Zum einen schaffen Standard­prozesse, Check­listen und Protokolle die nötige Stabilität und einen sicheren Rahmen. Gerade Übergabe­protokolle sind bei der hohen Fluktuation essenziell, um das implizite Wissen von Mensch zu Mensch weiter­zugeben. Ein professionelles Eskalations­prozedere stellt sicher, dass der Kapitän blitz­schnell alle Informationen über etwaige Probleme erhält – und die "CEO-Krankheit", also ein uninformiertes Entscheiden der Führungs­kraft, gar nicht erst Fuß fassen kann. Diese Rahmen­struktur ist extrem hierarchisch. Zu ihr gehört eine professionelle Grenz­ziehung: An Bord ist man per Sie – man ist nicht eine Person, sondern eine Position bzw. Funktion.

Zum anderen muss der Kapitän die Erneuerungs­fähigkeit des Teams im Auge behalten. Er trägt die Verantwortung dafür, eine Kultur der Klarheit und Direktheit vorzuleben und einzufordern, damit Probleme direkt an- und ausgesprochen werden. Dafür braucht der Kapitän ein professionelles und
emotionales inneres Bild des gelungenen Teams. Er ist ein Role Model für Zugänglichkeit: Verbindung zwischen Menschen und damit Kommunikation über Verbesserungs­potenziale werden möglich, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahrnehmen, dass der Kapitän "approachable" ist. Das oberste Credo der Team­kultur ist: Es dürfen Fehler gemacht werden. Mehr noch: Fehler sind ein Team­entwicklungs-Potenzial. Der Kapitän muss leicht verständliche Prinzipien der Fehler­kulturen vermitteln, etwa "Fehler fördern Lernen". Oder "Es gibt immer viele Faktoren, die man nachher besprechen kann. Es ist nie ein Versagen." Schuld­zuweisungen und Rechtfertigungen sind ein No-Go.

Lernen bei ruhiger See

Reflexion und Neu-Ordnen in ruhigen Zeiten – bei buchstäblich ruhiger See – sind unerlässlich für ein Höchst­leistungs­team. Dadurch wird die Selbst­erneuerungs­fähigkeit laufend gestärkt, die kreative Zusammen­arbeit in der nächsten Krise – etwa einem Orkan – besser. Auch hier hat der Kapitän fundamentale Aufgaben: Während er in der Krise – im "Auge des Orkans" – Ruhe bewahren und Zuversicht ausstrahlen muss, hat er danach für maß­geschneiderte Bearbeitungs­räume zu sorgen, für eine passende Meeting-Architektur und angemessene Vorgaben für den Reflexions­prozess. So wird gemeinsames Lernen möglich – und auch Teams mit hoher Fluktuation können das Un­vorher­gesehene gut managen.

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