Sie arbeiteten in einem Team, als Führungskraft? Sie haben bemerkt, dass die Zusammenarbeit nicht immer klappt? Sie verstehen sich gut, aber es geht nix weiter. Sie fühlen sich in der aktuellen Situation gefangen oder bemerken, dass die Leute ihre Fähigkeiten nicht entfalten können? Sie sind der Meinung, dass schon viel probiert wurde, aber dass man da nichts machen kann.
Der Traum von Teamarbeit ist doch, dass sich die Stärken der Menschen so ergänzen, dass die Leistung des Teams weit über die Summe der Möglichkeiten der Einzelpersonen hinaus geht. Die Einzelbeiträge sollen sich multiplizieren, nicht nur addieren. Viele Leute bemerken, dass die Potenziale, die in ihrer Gruppe stecken bei weitem nicht ausgeschöpft werden. Manchmal behindert man sich sogar gegenseitig.
Wer in Teams eingespielte Verhaltensweisen anspricht, stößt oft auf Ablehnung. Viele Gruppen weichen bei kritischen Themen aus, insbesondere wenn es darum geht Probleme personenbezogen zu diskutieren.
In der Teamarbeit kommen drei Ebenen zusammen, die sich gegenseitig beeinflussen, aber getrennt voneinander analysiert werden müssen. Es sind das die Ebenen der Einzelperson (mit ihren individuellen Charakterzügen, Fähigkeiten und Emotionen), der Gruppe (mit ihren Kooperationsmustern, ihrer Geschichte und Kultur), und der übergeordneten Organisation (mit ihren Zielen, Prozessen und Strukturen). Ein Teamtraining beschäftigt sich natürlich vor allem mit der Gruppenebene, also mit den Kooperations- und Kommunikationsformen zwischen den Personen und versucht diese wirkungsvoller zu gestalten.
Vielfach bewährt haben sich hierfür Workshops in denen praktische Teamübungen mit Analyse und Neugestaltung für den Arbeitsalltag kombiniert werden. In den auf ihre Arbeitssituation abgestimmten Teamübungen erleben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre typischen Lösungsmuster. Sie lernen diese Muster zu erkennen, sie zu beschreiben sowie Vor- und Nachteile zu diskutieren. In der Neugestaltung für den Arbeitsalltag werden nützliche Verhaltensweisen definiert, die die alten ersetzen oder ausgleichen sollen. Es werden Maßnahmen definiert, die das Vertrauen stärken können oder Prozesse, die die Effektivität der Zusammenarbeit verbessern.
Niemand will, dass die Euphorie eines solchen Teamtrainings in den Mühlen des Arbeitsalltags verpufft weil niemand Verantwortung für die nachhaltige Umsetzung übernimmt. Follow-ups, in denen die neuen Umgangsformen und Prozesse reflektiert und evaluiert werden, helfen die Wahrnehmung auf diese wichtigen Erfolgsfaktoren zu schärfen und verankern eine Kultur der kooperativen Entwicklung.
Tatsächlich ist Selbststeuerung ein viel genutztes Vokabel in der derzeitigen Führungsdiskussion. Was damit gemeint wird, ist bei näherer Betrachtung höchst unterschiedlich.
Oft ist Selbststeuerung das Anliegen von Personen, die ihre Führungsverantwortung nicht wahrnehmen wollen oder die Möglichkeiten und Reife eines Teams falsch einschätzen. Sie verkaufen die "Freiheit" der Selbststeuerung an einen Personenkreis, der diese (noch) nicht einsetzen kann. Hier könnte man richtiger von Selbstüberlassung sprechen.
Echte Selbststeuerung setzt bestimmte Haltungen und Kompetenzen voraus. In einem solchen Team herrscht eine Kultur der Neugierde und der konstruktiven Auseinandersetzung. Es gibt maßgebliche Personen, die auch die unangenehmen Funktionen von Führungskräften eigenverantwortlich übernehmen und die es gelernt haben einen kritischen Dialog zu führen. Persönliche Kritik oder Konflikte werden zeitnah angegangen und kooperativ zu lösen versucht. Da es keine Stelle gibt, an die Unangenehmes delegiert werden kann, müssen die notwendigen Lösungskompetenzen von Teammitgliedern übernommen und selbstverantwortlich wahrgenommen werden.
Ein gut konzipiertes Training unterstützt einerseits die Entwicklung einer kooperativen und lösungsorientierten Teamkultur und andererseits das Erlernen der notwendigen Fähigkeiten.
