Fair Leadership: Weil Argumente mehr zählen als Positionen

7 Min. 12.12.2016 Dr. Lisa Kratzer, MAS

In den Unternehmen wird es bunter und beweglicher: Agiles Projektmanagement und Ansätze der Selbstorganisation verlagern Entscheidungen an die Basis und räumen Einzelnen mehr Mitsprache und Mitwirkungsmöglichkeiten ein. Führung wird dabei keinesfalls bedeutungslos. Aber: Die Führungsaufgaben verändern sich. Eine der Hauptaufgaben von Führungskräften bleibt es, für fundierte und klare Entscheidungen zu sorgen. Dafür zu sorgen heißt, zu beobachten, wo notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden, und das Entscheiden einzufordern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen gar nicht bei allem mitentscheiden. Aber sie wollen nachvollziehen, wie Entscheidungen zustandegekommen sind. In den Sozial- und Rechtswissenschaften nennt man das Prozessgerechtigkeit. Diese Prozessgerechtigkeit wird für die Unternehmen mehr und mehr zur notwendigen Bedingung, um motivierte Teammitglieder an Bord zu halten.

Professor W. Chan Kim und seine Kollegin Renée Mauborgne von der Business School INSEAD haben die Bedeutung der Prozessgerechtigkeit herausgearbeitet. Sie haben in ihren Untersuchungen festgestellt, dass es gar nicht entscheidend ist, ob ein Unternehmen demokratisch organisiert ist oder nicht. Die Menschen, insbesondere Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter, können es erstaunlich gut verkraften, wenn nicht demokratisch, sondern hierarchisch und im Zweifel gegen sie entschieden wird. Zumindest dann, wenn sie der Überzeugung sind, dass die Entscheidung fair und nachvollziehbar getroffen wurde. Das Ergebnis einer Entscheidung ist ihnen natürlich wichtig. Aber noch wichtiger ist der Weg zur Entscheidung.

Die umgekehrte Schlussfolgerung ist genauso zulässig: Auch dann, wenn Menschen mit dem Ergebnis einer Entscheidung, zum Beispiel in Hinblick auf die Gehaltserhöhung oder die Beförderung eines Teammitglieds, durchaus einverstanden sind, können sie ziemlich unzufrieden sein, wenn ihnen nicht klar ist, wie und nach welchen Kriterien diese Entscheidung getroffen wurde.

Lange Zeit haben Unternehmen mit einem tayloristischen Weltbild den Schwerpunkt auf die Verteilungsgerechtigkeit gelegt: auf Gehälter, Boni und Prämien. Ihr Menschenbild des Homo oeconomicus beschreibt Mitarbeitende als Wesen, die vor allem nach dem eigenen Vorteil streben und deshalb hervorragend mit Gehaltszuschlägen und Prämien zu motivieren sind. Ein Prozess, der alle Beteiligten zu ewigem Wachstum verpflichtet. Mehr Belohnung gibt es nur bei mehr oder besserer Leistung. Dieser Weg kann nur in eine Richtung führen: in die Sackgasse.

Menschen wollen gefragt, gehört, geachtet werden

Vielleicht ist dieses Menschenbild völlig falsch. Vielleicht ist den Menschen nicht der eigene Vorteil am wichtigsten, sondern das Verfahren, wie über diesen Vorteil entschieden wird und Ressourcen verteilt werden. Vielleicht wollen Menschen vor allem gefragt, gehört und geachtet werden.

Kim und Mauborgne glauben daran, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Entscheidungen auch dann akzeptieren, wenn sie nicht unbedingt zu ihren Gunsten ausfallen, solange diese in einem „Fair Process“ getroffen werden:

„People realize that compromises and sacrifices are necessary on the job. They accept the need for short-term personal sacrifices in order to advance the long-term interests of the corporation. Acceptance is conditional, however, hinged as it is on fair process.“

Sie haben 3 Prinzipien definiert, die jede Führungskraft beherzigen sollte:

  1. Einbindung (Engagement): Mitarbeitende werden in Entscheidungsprozesse einbezogen, sie können sich einbringen und Ideen hinterfragen, weiterdenken oder ergänzen.
  2. Erklärung (Explanation): Mitarbeitende erfahren nicht nur, wie eine Frage entschieden wurde, sondern auch welche Gründe zu dieser Entscheidung geführt haben.
  3. Erwartungsklärung (Expectation Clarity): Neue Spielregeln und Verfahrensweisen, die mit einer Entscheidung festgelegt werden, sind klar vermittelt und erlauben rasches Handeln. Leistungsstandards und Kennzahlen sind ebenso definiert wie Konsequenzen bei Nichterreichen etc.

Kein Hoheitsanspruch mehr

Für manche Führungskraft mag es ein Lernprozess und eine persönliche Challenge sein, nicht nur eine Entscheidung zu verkünden, sondern auch über den Weg zur Entscheidung zu berichten. Ja, vielleicht fühlt es sich für manchen so an, dass man damit ein Stück der Führungshoheit abtreten muss. Abgesehen davon, dass es in den modernen Organisationsformen, so unterschiedlich sie auch sein mögen, keinen Hoheitsanspruch für Führung mehr gibt, gilt es hier genau zu unterscheiden: Die Erklärung, wie eine Entscheidung zustande kommt, trägt zu Verständnis und Transparenz bei. Sie ist keine Rechtfertigung. Im Gegenteil: Je mehr Führungskräfte ihre Entscheidungsprozesse offenlegen, umso weniger müssen sie rechtfertigen. Schon allein dieser Vorteil macht es leicht, die Kraft und Stärke eines „Fair Process“ zu erkennen.

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