Wert­schät­zung im Team: Die Rea­li­tät ist den Men­schen zumut­bar

"Führungs­kräfte spüren derzeit viel Gegen­wind", meint Hernstein Trainer Markus Merlin im Interview mit Redakteur Gerhard Mészáros. Er beobachtet in seiner Praxis als Berater und Coach eine grassierende Führungs­angst. Welcher Unterschied zwischen Harmonie und Wert­schätzung besteht, wie Führungs­kräfte mit den unter­schiedlichen Bedürfnissen umgehen können und wie Führung aus der richtigen Haltung entsteht, lesen Sie im folgenden Gespräch.

Har­mo­nie ist nicht Wert­schät­zung

Geben sich Führungs­kräfte selbst auf, wenn sie zu sehr auf die gute Stimmung im Team achten? Ja, sagt Markus Merlin. Er beobachtet in seiner Praxis als Berater und Coach eine grassierende "Führungs­angst". Auf der einen Seite brummt die Wirtschaft, neue Aufträge trudeln ein, als Führungs­kraft hat man die Verantwortung, den Aufschwung nicht zu verpassen. Auf der anderen Seite eine Belegschaft, die sich bereits über­strapaziert fühlt und bei noch mehr Druck ihr Engagement zurück­fahren könnte – wenn sie nicht gleich den Arbeits­platz wechselt. "Die Führungs­kräfte spüren derzeit viel Gegen­wind", sagt Merlin. Und trauen sich daher oft nicht, ihren Teams das zuzumuten, was aus ihrer Sicht eigentlich notwendig wäre. "Wenn ich mich zu sehr der Stimmung anpasse und die Harmonie über alles stelle, dann verliere ich mich als Führungs­kraft selbst", so der Leiter des Hernstein Trainings "Living Leadership – Haltung schafft Führung". Der Druck vom eigenen Vorgesetzten bleibt freilich bestehen. Merlin: "Das löst innere Spannungen aus. Als Führungs­kraft zahlt man da drauf."

Was gehört zu Wert­schät­zung am Arbeits­platz?

Doch bleibt überhaupt eine andere Wahl? Ja, sagt Merlin auch hier. Wesentlich für die Motivation ist, ob man sich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter wert­geschätzt fühlt. Seinem Team nichts zumuten zu wollen, ist aber gerade kein Ausdruck von Wert­schätzung – sondern von Angst. Mehr noch: Es ist sogar ein Zeichen für mangelnde Wert­schätzung. "Ich muss Realitäten zumuten können", sagt Merlin. "Aber das Wie ist entscheidend. Ich sollte dem Team den Raum geben, Stellung zu nehmen, eigene Sorgen und Ansichten auszudrücken. Das ist wie bei einem Kelomat – der Druck muss rauskönnen."
Das ist die Kehr­seite der Realitäts­nähe: Die Führungs­kraft sollte in der Lage sein, die Sicht­weise der Mitarbeitenden wahr­zunehmen und einen etwaigen Wider­spruch zur eigenen auszuhalten. Merlin: "Es ist ein Zeichen von Wert­schätzung und damit die notwendige Voraussetzung dafür, die anstehenden Aufgaben anzupacken: die Dinge nicht schön­zureden und zuzudecken, sondern zu den Fakten zu stehen."

Herr Merlin, im Training "Living Leadership" betonen Sie, dass Führung eine Haltung ist. Was bedeutet das?

Markus Merlin: Wenn ich mich in einem Gespräch mit einer anderen Person an einem Leit­faden orientiere, dann ist kein wahrer Dialog möglich. Denn jede Methode beruht auf bestimmten Annahmen über die Menschen. Wenn jemand spürt, dass er auf ein allgemeines Prinzip reduziert wird, zieht er sich als Person zurück. Was bleibt, ist der Funktions­träger. Das Problem: Ausschließlich die Person ist motivierbar, kann Engagement entwickeln und Verantwortung über­nehmen. Ich brauche eine bestimmte innere Haltung, um den Raum zu schaffen, in dem echte Gespräche und wirkliche Begegnung möglich sind.

Warum ist das wichtig?

Weil ich Menschen nur auf Augenhöhe wirklich führen kann, nicht mit der Unterstützung einer hierarchischen Position. Wenn ich von Person zu Person sprechen möchte, muss ich mich von der Rolle lösen, rang­gleich auf den anderen zugehen. Es ist das Normalste auf der Welt, dass Menschen den gleichen Sach­verhalt unterschiedlich erleben. Es scheint mir sehr würde­voll zu sein, in Erfahrung zu bringen: Wie erlebst du die Situation? Wie gelingt es uns gemeinsam, Zukunft zu gestalten? Diese Haltung ist sowohl in privaten als auch in beruflichen Beziehungen sehr hilfreich. Führungs­kräfte sind idealer­weise keine Macher, sondern können in anderen das Verlangen wecken, etwas zu machen.

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