Begriffe haben ihre Konjunktur und ihre Halbwertzeit. Mal ehrlich: Mission und Vision sind 2 dieser Wörter, die irgendwie den Gute-Laune-Pegel senken. Vielleicht werden die beiden Buzzwords von einem weiteren Begriff aus dem Englischen verdrängt: Purpose. Purpose klingt eingängig, gut und gefällig. Hinter dem Wandel von der Mission zum Purpose steckt aber mehr als Mode. Purpose beschreibt Sinn, Zweck und Ziel eines jeden Unternehmens und macht es robust und wandlungsfähig.
Vision und Mission gehören zum Unternehmen wie Website und Steuernummer. Das haben wir gelernt und verinnerlicht. Warum nur kommt beim Lesen der Mission-Statements auf Websites und in Geschäftsberichten diese Langeweile auf? Vielleicht weil die Texte von externen Profis entworfen und geschliffen worden sind und deshalb anders klingen, als in den Büros und auf den Fluren gesprochen wird. Viele Unternehmen haben sich die Mühe gemacht und die Absichtserklärungen im Gruppenprozess erarbeitet. Und trotzdem klingen sie oft abstrakt und wirklichkeitsfern. In erster Linie liegt es daran, dass Mission und Vision immer strategiegetrieben sind. Da heißt es dann, man wolle der erste Ansprechpartner sein, in neue Märkte eintreten, Kunden und Mitarbeitende erfolgreich machen, neue Produkte auf dem Markt platzieren und natürlich Wachstum sichern. Kein Wunder, dass bei so vielen ambitionierten Aussagen die Gefahr der Beliebigkeit recht groß ist. Alle glücklich formulierten Vision- und Mission-Statements sind einander ähnlich, jedes unglücklich formulierte Statement ist unglücklich auf seine Weise. Spöttische Gemüter meinen, dass die Austauschbarkeit der Mission-Statements geradezu erforderlich sei, um neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die von Konkurrenzunternehmen kommen, einen übergangslosen Start zu ermöglichen. Fehlende Alleinstellungsmerkmale sind aber gar nicht das Hauptübel vieler Mission- und Vision-Statements. Der Fehler liegt tiefer: im Strategiebezug und im Optimierungsbezug.
Arbeiten an und Arbeiten mit der Vision und der Mission dienen zuallererst der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Als schriftliche Fixierung sind sie ja zumeist stolzes Resultat eines Workshops, Zirkels oder Prozesses. Aber die Frage sei erlaubt: Wie steht es um die Haltbarkeit der Strategien in Zeiten des permanenten Wandels? Wird das „Fahren auf Sicht“ nicht zur Regel? Welche Orientierung können und wollen die Statements dann geben?
Vision- und Mission-Statements künden stets vom selbstbewussten Optimismus. Der Blick ist nach vorne gerichtet, das definierte Ziel ist ambitioniert. Wer keine Ziele hat, erreicht auch nichts. Wer eine Mission hat, dem kann der Erfolg nicht so leicht verwehrt werden. Aber mal ehrlich: Manchmal wollen wir doch morgens einfach nur aufstehen, frühstücken und unserer Arbeit nachgehen. Und das alles, ohne neue Wege zu beschreiten, nach bestmöglicher Effizienz und Produktivität zu streben oder eine führende Position einnehmen zu wollen. Es mag ketzerisch klingen, aber Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind oft bis in die Fingerspitzen motiviert, obwohl oder gerade weil sie nicht an ein Nah- oder Fernziel denken oder irgendetwas werden wollen. Wir alle arbeiten dann mit Freude und Elan, wenn wir den Sinn unserer Tätigkeit unmittelbar spüren: Wenn wir im Hier und Jetzt erleben, dass unsere Arbeit einen Unterschied macht: Wenn sie einen Gegenstand veredelt, einem Menschen hilft oder einen Prozess beschleunigt. Dieses Verlangen lässt sich ganz gut mit dem englischen Begriff „Purpose“ beschreiben. Für Purpose gibt es keine eindeutige deutsche Übersetzung. Man muss schon auf Wortbündel zurückgreifen: Zweck, Ziel und Absicht. Man kann auch sagen: Purpose fügt den Mission- und Vision-Statements eine klare Antwort auf die Frage „Warum?“ hinzu. Diese Antwort ist einfach, unmittelbar und oft erstaunlich unambitioniert. Aaron Hurst hat für sein Buch „The Purpose Economy“ Hunderte von Menschen befragt, was ihnen tägliche Erfüllung bei der Arbeit gibt. Die meisten führten „gute Gespräche“ an. Sie nannten Beispiele, wie sie etwas Neues ausprobiert und es geschafft haben. Klar, manche sprachen von Momenten, die eine große Wirkung hatten. Aber die meisten Beispiele waren banaler: das Glück, jemandem bei seiner Arbeit zu helfen oder zu sehen, wie ein Kunde oder ein Partner etwas machen konnte, was er bisher nicht gekonnt hatte.
Ein guter Koch kocht halt gerne. Und er hat Spaß daran, Menschen ein gutes Mahl zu bereiten. Daran denkt er jeden Tag – und nicht immer an die Mission, das beste Restaurant am Platz zu werden. Wer sich täglich daran hält, wird vielleicht der beste Koch in der Stadt. Wird er es nicht, kann er immer noch Spaß und Freude am Kochen haben.
Ich bin immer wieder erstaunt, dass es vielen Führungskräften, die ihr Vision- und Mission-Statement mit Stolz präsentieren, schwerfällt, eine Antwort auf die Frage nach dem Purpose zu geben. Vielleicht, weil die Antworten zu simpel und bodenständig klingen. Aber dass es eine Unart ist, „das Einfache durch das Zusammengesetzte, das Leichte durch das Schwierige erklären zu wollen“, beklagte bereits Johann Wolfgang von Goethe.
Aaron Hurst: The Purpose Economy. How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community Is Changing the World. Boise, 2014.
