Komplexität soll man reduzieren, so heißt es. Weil überschaubare Verhältnisse Vorhersagen und Entscheidungen erleichtern.
Wie das geschehen soll, ist relativ klar: Es gilt, wichtige Einflussfaktoren von unwichtigen zu unterscheiden, um die optimalen Wege zur Zielerreichung zu finden. Auch was reduziert werden soll, ist klar: die Zahl miteinander wechselwirkender Elemente, die sich im Prozess ihrer gegenseitigen Beeinflussung selbst verändern. Und genau das macht die Sache schwierig, oder sollen wir ehrlich sein und sagen: unmöglich?
Die Befürworter von Komplexitätsreduktion wissen um diese Schwierigkeit. Deshalb versuchen sie ja, mit möglichst wenigen Einflussfaktoren auszukommen – es müssen halt nur die "richtigen" sein. Und um die herauszufinden, gibt es einen Trick – zumindest wenn es um soziale Komplexität geht: Wenn viele Menschen die gleichen Einflussfaktoren für wichtig halten, werden diese wie von Zauberhand auch zu richtigen Einflussfaktoren, und Komplexität reduziert sich plötzlich wie von selbst.
Ein solcher Einflussfaktor ist die Annahme, dass der Mensch stets seine Selbsterhaltung im Blick hat. Mithilfe dieser Grundannahme ließe sich Komplexität in Management und Führung überaus erfolgreich reduzieren, denn ihr am meisten verwirrendes Merkmal – Selbstveränderung durch wechselseitige Beeinflussung – wurde mit der Betonung auf Selbsterhaltung gestrichen. Noch dazu hatte diese Methode einen überaus willkommenen Nebeneffekt: Wenn alle Marktteilnehmer davon ausgehen, dass alle ihre individuelle Selbsterhaltung sichern, schaffen sie eine Spirale des Wettbewerbs, die Wachstum, Fortschritt und zunehmenden Wohlstand für alle garantiert. Doch je schneller sich diese Spirale drehte, umso unübersichtlicher machte sie auch – trotz Reduktion auf nur einen Einflussfaktor – das Marktgeschehen. Immer schneller müssen Wettbewerbsvorteile in Konkurrenz um Selbsterhaltung erobert, verteidigt oder angegriffen werden, mit entsprechend bedrohlichen Folgen für Umwelt, Gesellschaft und Einzelne.
Mittlerweile stehen wir vor der irritierenden Erkenntnis, dass ausgerechnet die erfolgreiche Praxis, Komplexität auf den Einflussfaktor Selbsterhaltung zu reduzieren, diese zu bedrohen beginnt. Was, wenn der Schlüssel zum Umgang mit Komplexität gar nicht in ihrer Reduktion liegt? Wenn dieses Verfahren selbst sich als Fehler herausstellt? Ähnlich dem Vorgehen eines Menschen, der seinen Schlüssel unter einer Laterne sucht, obwohl er ihn weitab im Dunkeln verloren hat. Auch Komplexitätsreduktion auf den Fokus der Selbsterhaltung verschafft – wie die Schlüsselsuche im Hellen – auf den ersten Blick mehr Klarheit. Auf den zweiten Blick wird aber deutlich, dass beide Verfahren auf einem Trugschluss beruhen. Beim verlorenen Schlüssel ist er offensichtlich. Wie aber steht es im Falle der Komplexitätsreduktion auf das Motiv der Selbsterhaltung? Wenn diese das augenscheinlich Wichtigste, nämlich die eigene Selbsterhaltung, bedroht, wird auch hier offensichtlich: Lebewesen und Organisationen brauchen die Unübersichtlichkeit der Komplexität und die Fähigkeit zur Selbstveränderung, um sich erhalten zu können. Daher könnte man in Anlehnung an den Kybernetiker William Ross Ashby und sein "Law of Requisite Variety" formulieren: "Je komplexer und vielfältiger die Welt wird, umso vielfältiger sollten Organisationen werden, die sich in ihr entwickeln wollen."