The Inno­va­tor's Dilemma: Alles richtig machen und trotz­dem schei­tern?

Innovation braucht Führung, das ist unbestritten. Clayton M. Christensen geht einen Schritt weiter: In seinem Bestseller "The Innovator's Dilemma" behauptet er, dass die beiden Typen von Innovationen, nämlich die disruptive und die evolutionäre Innovation, unterschiedliche Arten von Führung erfordern. Sonst könnte es sein, dass Top-Manager und Top-Managerinnen nach allen Regeln der Kunst führen und trotzdem Schiff­bruch erleiden.

The Inno­va­tor's Dilemma - eine Erklä­rung

Viele Manager und Managerinnen führen sehr erfolgreich Unternehmen, die evolutionäre, oft auch inkrementelle Innovationen genannt, hervor­bringen: Verbesserungen von Produkten, Dienst­leistungen oder Prozessen, die vom Kunden honoriert werden. Solange sich nur Elemente der verkaufbaren Leistung verändern, sind Markt­führer nahezu unschlag­bar. Die Gefahr dabei besteht darin, dass sich der Markt durch eine disruptive Innovation so verändert, dass alle Verbesserungen nicht mehr wert sind. Prominentes Beispiel: Nokia und die Entwicklung des Smart­phones: im ersten Jahrzehnt unseres Jahr­hunderts gaben die Nokia-Telefone den Takt vor. Sobald der Markt auf Smart­phones umschwenkte, verlor diese Innovations­kraft jegliche Bedeutung.

7 Aspekte der dis­rup­ti­ven Inno­va­tion

Radikale Innovationen brauchen eine andere Art von Führung. Laut Christensen sind bei disruptiven bzw. radikalen Innovationen sieben Aspekte wichtig:

1. Ein Unternehmen darf nicht blind auf die Bedürfnisse seiner Kunden achten. Die sind oft lange nicht an einer Veränderung interessiert.
2. Bahn­brechende Innovationen verfügen über hohe Ressourcen. Sie spiegeln wider, dass in die (ungewisse) Zukunft viel Geld und Manpower investiert werden. Um­gekehrt: Wenn der Bereich Forschung und Entwicklung unter­dotiert wird, darf man sich nicht viel davon erwarten.
3. Disruptive Innovationen dürfen nicht mit Blick auf bestehende Kunden entwickelt werden. Es empfiehlt sich, neue Ziel­gruppen in den Blick zu nehmen (siehe auch Punkt 1).
4. Die Gefahr, dass Unternehmen in "eingefahrenen Bahnen" denken und handeln, muss kontinuierlich beobachtet werden. Das Beschreiten ausgetretener Pfade erbringt keine Neuerungen.
5. Hohe Fehler­toleranz ist Voraussetzung für die Innovations­fähigkeit, insbesondere bei radikalen Innovationen.
6. Keine der beiden Innovations­strategien ist besser als die andere und viele Unternehmen verfolgen beide Strategien parallel. Sowohl radikale als auch evolutionäre Innovationen haben ihre Berechtigung.
7. Bahn­brechende Innovationen machen aus der Sicht erfolgreicher Unternehmen häufig keinen Sinn. Das nützen Start-ups, die aufgrund einer ganz anderen Kultur auch scheinbar sinnlose Ideen verfolgen und damit oft sehr erfolgreich sind.

Diese Punkte sind nicht dazu da, umgesetzt und abgehakt zu werden. Vielmehr empfiehlt der Autor, sie ständig im Blick zu haben. Je besser das gelingt, desto eher können Top-Manager und Top-Managerinnen ihr Unternehmen auch in Bezug auf radikale Innovationen wettbewerbs­fähig führen.

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