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Tea­m­ent­wick­lung: Der Weg zum auto­no­men Team

13.04.2023 Mag. Nina Halder-Schüssel Martin Halder

Sie möchten die Entwicklung Ihres Teams unterstützen, damit Ihre Mitarbeitenden autonom handeln und zur Höchst­form auflaufen? Unser Tipp: Gestalten Sie Ihre Führungs­interventionen entsprechend der 4 Team­phasen nach Tuckman. Lesen Sie mehr über wirksame Team­entwicklung von Nina Halder-Schüssel und Martin Halder.

Die meisten Führungs­kräfte wünschen sich reife Teams, die autonom und weitgehend selbst­verantwortlich arbeiten. Daher stellt sich die Frage, wie sie das Wachstum bestmöglich unter­stützen können. Laut Bruce Tuckman durchlaufen Teams für gewöhnlich bestimmte Entwicklungs­phasen. Führungs­kräfte müssen daher flexibel bleiben und ihre Interventionen entsprechend anpassen. Dabei ist zu beachten, dass Team­entwicklung niemals linear ist. Teams werden in ihrer Entwicklung durch den Abgang oder das Hinzu­kommen von Gruppen­mitgliedern sowie andere Veränderungen immer wieder vor Heraus­forderungen gestellt und in ihrer Entwicklung zurück­geworfen. Welche Formen der Steuerung werden wann als hilfreich und nützlich erlebt – und fungieren daher als Turbo für die Team­entwicklung? 

4 Phasen der Tea­m­ent­wick­lung nach Tuckman

1. Forming: Präsenz, Sicher­heit und Kom­mu­ni­ka­tion

In der ersten Phase, dem "Forming", herrschen emotionale Unsicherheit und Vorsicht. Diese Start­phase gibt es bei einer Neugründung von Teams beziehungs­weise wenn mindestens 20 Prozent der Team­mitglieder wechseln. Man kennt einander noch nicht gut, es gibt keine klaren Ziele, keine eindeutig definierten Rollen und Zuständigkeiten, wenige Regeln, und die gegenseitigen Erwartungen sind meist noch unausgesprochen. In dieser Phase benötigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Führung Präsenz, die steuernd eingreift, Ziele, Rollen und Regeln vorgibt und Entscheidungen weitgehend alleine trifft. Wichtig ist eine aktive Kommunikation zwischen Führungs­kraft und Mitarbeitenden, etwa regelmäßige Jours fixes, sowohl mit der Gruppe als auch mit Einzel­personen, sowie Feedback­sequenzen. Führungs­kräfte sollten die zentralen Entwicklungs­themen des Teams möglichst früh zur Sprache bringen und latente Spannungen sichtbar machen, um den Eintritt in die nächste Phase zu beschleunigen.

2. Stor­ming: aktiver Umgang mit Span­nun­gen und Kon­flik­ten 

Die Konflikt­phase, das "Storming", ist ein unvermeidbarer, wesentlicher und wertvoller Entwicklungs­schritt von Teams, in dem Unterschiede zwischen den einzelnen Team­mitgliedern sichtbar werden, Emotionen und Konflikte auftreten und oft die Nützlichkeit von Führung hinterfragt wird. In dieser Phase ist es für Führungs­kräfte ratsam, diesen Interessen­unterschieden Raum zu geben oder diese selbst aktiv anzusprechen, wenn dies von den Mitarbeitenden vermieden wird. Es ist notwendig, einen Gesprächs- und Bearbeitungs­rahmen anzubieten, innerhalb dessen Klärungen möglich sind, wobei hier Führungs­kräfte eher moderierend und weniger als inhaltliche Entscheidungs­instanzen fungieren sollten. Oft ist diese Phase der Beginn einer guten Zusammen­arbeit im Team und wird rückblickend als Wiege einer positiven Arbeits- und Konflikt­kultur beschrieben. 

3. Norming: Selbst­steu­e­rung im Team fördern

In der Arbeits­realität von Organisationen ist der Phasen­übergang von "Storming" zu "Norming" nicht linear. Viele Teams pendeln zwischen diesen beiden Phasen hin und her. Idealer­weise gelingt es ihnen zunehmend, gemeinsam Lösungen und Normen für ihre Entwicklungs­themen und Herausforderungen zu erarbeiten und diese in den Alltag zu integrieren. Eine Leistungs­steigerung ist erkennbar. Das Bedürfnis von Teams in dieser Entwicklungs­stufe ist es, autonomer und unabhängiger von Führung zu agieren. Führungs­kräfte sind daher gefordert, eine gute Balance zwischen Partizipation/Freiraum und Vorgaben für ihr Team zu finden. Gemeinsam definierte (Konflikt-)Lösungen, neue Regeln und Zuständigkeiten sollten auf Machbarkeit hin überprüft und durch Vereinbarungen abgesichert werden. 

4. Per­for­ming: Impulse zur Wei­ter­ent­wick­lung setzen

Im Ideal­fall erreicht das Team die Hochleistungs­phase: Das "Performing" zeichnet sich durch einen besonders hohen Output und ein hohes Maß an Autonomie des Teams aus. In wirklichen Hochleistungs­teams herrschen hohes Vertrauen und eine tragfähige Konflikt­kultur. Zuständigkeiten sind deutlich voneinander abgegrenzt und das gemeinsame Ziel ist für alle klar und erstrebens­wert. Dennoch wird es in der Praxis kaum Teams geben, die in dieser Phase ganz ohne Führung auskommen. Führungs­kräfte sind weiterhin wichtige Impuls­geber, indem sie regelmäßig Feedback geben und neue Herausforderungen und Ziele setzen.

Wirkungsvolle Führungs­interventionen sollten sich an der jeweiligen Team­phase orientieren. So beschleunigen Führungs­kräfte die Entwicklung zum autonomen Hochleistungs­team.

1. Forming (Startphase) Führungsinterventionen: Rahmen vorgeben, Strukturen und Abläufe schaffen, Ziele vorgeben und Strategien erarbeiten, Aufgaben festlegen, Hohe Präsenz als Führungskraft zeigen, Rückmeldung geben  2. Storming (Konfliktphase) Führungsinterventionen: Nicht mit der Gruppe mitschwingen - sondern sie konfrontieren, Konflikte benennen und dadurch bearbeitbar machen, Unterstützung bei der Konfliktlösung, Aktives Stimmungsmanagement, Nicht mitjammern – auf Vorbildfunktion achten  3. Norming (Lösungsphase) Führungsinterventionen: Erarbeitete Lösungen für Herausforderungen und Spannungen absichern, Lösungen auf Machbarkeit überprüfen, Partizipation verstärken, aber Kontrolle nicht aufgeben, Durchlässigkeit nach außen gewährleisten, Perspektivenwechsel fördern  4. Performing (Hochleistungsphase) Führungsinterventionen: Es aushalten, als Führungskraft wenig gebraucht zu werden, Blick über den Tellerrand – Abgrenzungstendenzen entgegenwirken, Entwicklung der Gruppe beobachten - bei Bedarf intervenieren, Möglichkeiten für die Weiterentwicklung schaffen
Führungsinterventionen in den 4 Phasen

Lea­der­ship Magazin

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