Leadership Magazin
Der Hernsteiner 2/2022 widmet sich dem Thema "Werte". Was lehrt uns Viktor Frankl über Leadership? Warum geben wir bei Sonnenschein mehr Trinkgeld? Warum sind Werte so wertvoll? Und warum ist Weglassen so schwierig?
Teamentwicklung: Der Weg zum autonomen Team
Sie möchten die Entwicklung Ihres Teams unterstützen, damit Ihre Mitarbeitenden autonom handeln und zur Höchstform auflaufen? Unser Tipp: Gestalten Sie Ihre Führungsinterventionen entsprechend der 4 Teamphasen nach Tuckman. Lesen Sie mehr über wirksame Teamentwicklung von Nina Halder-Schüssel und Martin Halder.
Die meisten Führungskräfte wünschen sich reife Teams, die autonom und weitgehend selbstverantwortlich arbeiten. Daher stellt sich die Frage, wie sie das Wachstum bestmöglich unterstützen können. Laut Bruce Tuckman durchlaufen Teams für gewöhnlich bestimmte Entwicklungsphasen. Führungskräfte müssen daher flexibel bleiben und ihre Interventionen entsprechend anpassen. Dabei ist zu beachten, dass Teamentwicklung niemals linear ist. Teams werden in ihrer Entwicklung durch den Abgang oder das Hinzukommen von Gruppenmitgliedern sowie andere Veränderungen immer wieder vor Herausforderungen gestellt und in ihrer Entwicklung zurückgeworfen. Welche Formen der Steuerung werden wann als hilfreich und nützlich erlebt – und fungieren daher als Turbo für die Teamentwicklung?
4 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
1. Forming: Präsenz, Sicherheit und Kommunikation
In der ersten Phase, dem "Forming", herrschen emotionale Unsicherheit und Vorsicht. Diese Startphase gibt es bei einer Neugründung von Teams beziehungsweise wenn mindestens 20 Prozent der Teammitglieder wechseln. Man kennt einander noch nicht gut, es gibt keine klaren Ziele, keine eindeutig definierten Rollen und Zuständigkeiten, wenige Regeln, und die gegenseitigen Erwartungen sind meist noch unausgesprochen. In dieser Phase benötigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Führung Präsenz, die steuernd eingreift, Ziele, Rollen und Regeln vorgibt und Entscheidungen weitgehend alleine trifft. Wichtig ist eine aktive Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, etwa regelmäßige Jours fixes, sowohl mit der Gruppe als auch mit Einzelpersonen, sowie Feedbacksequenzen. Führungskräfte sollten die zentralen Entwicklungsthemen des Teams möglichst früh zur Sprache bringen und latente Spannungen sichtbar machen, um den Eintritt in die nächste Phase zu beschleunigen.
2. Storming: aktiver Umgang mit Spannungen und Konflikten
Die Konfliktphase, das "Storming", ist ein unvermeidbarer, wesentlicher und wertvoller Entwicklungsschritt von Teams, in dem Unterschiede zwischen den einzelnen Teammitgliedern sichtbar werden, Emotionen und Konflikte auftreten und oft die Nützlichkeit von Führung hinterfragt wird. In dieser Phase ist es für Führungskräfte ratsam, diesen Interessenunterschieden Raum zu geben oder diese selbst aktiv anzusprechen, wenn dies von den Mitarbeitenden vermieden wird. Es ist notwendig, einen Gesprächs- und Bearbeitungsrahmen anzubieten, innerhalb dessen Klärungen möglich sind, wobei hier Führungskräfte eher moderierend und weniger als inhaltliche Entscheidungsinstanzen fungieren sollten. Oft ist diese Phase der Beginn einer guten Zusammenarbeit im Team und wird rückblickend als Wiege einer positiven Arbeits- und Konfliktkultur beschrieben.
3. Norming: Selbststeuerung im Team fördern
In der Arbeitsrealität von Organisationen ist der Phasenübergang von "Storming" zu "Norming" nicht linear. Viele Teams pendeln zwischen diesen beiden Phasen hin und her. Idealerweise gelingt es ihnen zunehmend, gemeinsam Lösungen und Normen für ihre Entwicklungsthemen und Herausforderungen zu erarbeiten und diese in den Alltag zu integrieren. Eine Leistungssteigerung ist erkennbar. Das Bedürfnis von Teams in dieser Entwicklungsstufe ist es, autonomer und unabhängiger von Führung zu agieren. Führungskräfte sind daher gefordert, eine gute Balance zwischen Partizipation/Freiraum und Vorgaben für ihr Team zu finden. Gemeinsam definierte (Konflikt-)Lösungen, neue Regeln und Zuständigkeiten sollten auf Machbarkeit hin überprüft und durch Vereinbarungen abgesichert werden.
4. Performing: Impulse zur Weiterentwicklung setzen
Im Idealfall erreicht das Team die Hochleistungsphase: Das "Performing" zeichnet sich durch einen besonders hohen Output und ein hohes Maß an Autonomie des Teams aus. In wirklichen Hochleistungsteams herrschen hohes Vertrauen und eine tragfähige Konfliktkultur. Zuständigkeiten sind deutlich voneinander abgegrenzt und das gemeinsame Ziel ist für alle klar und erstrebenswert. Dennoch wird es in der Praxis kaum Teams geben, die in dieser Phase ganz ohne Führung auskommen. Führungskräfte sind weiterhin wichtige Impulsgeber, indem sie regelmäßig Feedback geben und neue Herausforderungen und Ziele setzen.
Wirkungsvolle Führungsinterventionen sollten sich an der jeweiligen Teamphase orientieren. So beschleunigen Führungskräfte die Entwicklung zum autonomen Hochleistungsteam.
Führungsinterventionen in den 4 Phasen
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