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Sys­te­misch führen – was ist das über­haupt?

03.06.2012 Mag. (FH) Dr. Lisa Kratzer, MAS

Die Beschäftigung mit unserem Jahres­thema "Spannungs­feld Führung" hat mich motiviert, 8 Punkte zu formulieren, die ich als vorläufige Anregungen zum Nach­denken über systemisches Führen ver­standen wissen will.

Sys­te­misch führen heißt …

1. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­a­r­chi­tek­tu­ren schaf­fen

Kommunikation ist heute wichtiger denn je. Nicht nur das Was, auch das Wie ist wichtig. Kommunikations­architekturen entscheiden, wie kommuniziert und kooperiert werden kann.  Kommunikations­zentren wie z. B. die gute alte Kaffee­küche, aber auch virtuelle Räume u. ä. m. fördern die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden. Häufig werden gerade an solchen Orten Lösungen für offene Fragen entwickelt oder neue Ideen geboren. Persönliche Kommunikations­kompetenz kann geschult und durch reflexive Praktiken laufend verbessert werden.

2. Kom­pe­tent ent­schei­den

Die rasanten Entwicklungen im Markt machen das Entscheiden für Führungs­kräfte immer schwerer. Kompetent zu entscheiden bedeutet, dass Führungs­kräfte wissen, dass Entscheidungen nie zweifels­frei und zudem häufig unter hohem Zeit­druck zu treffen sind. Es hätte immer auch anders gehen können. Manchmal trifft man falsche Entscheidungen, weil man ja erst im Rück­blick mit einiger Sicherheit beurteilen kann, ob es gut geworden ist. Das erfordert Mut und einen beherzten Umgang mit Wider­sprüchen. Wichtig ist auch im Bewusst­sein zu halten, dass Konflikte unvermeidlich sind, weil sie Entscheidungs­notwendigkeiten aufzeigen.

3. Chancen und Poten­zi­ale nützen

Das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist nicht direkt beeinflussbar. Es geht vielmehr darum, deren   Handlungs­optionen zu vergrößern. Eine möglichst große Über­einstimmung von Zielen der Organisation mit jenen der Person soll ermöglichen, die Menschen für die gemeinsame Aufgabe zu gewinnen. Systemisch denkende Führungs­kräfte erkennen Kompetenzen bei anderen, geben Ziel­korridore statt punktueller Ziele vor, geben Feed­back und regen zur Reflexion an.

4. Sinn ver­mit­teln und Ori­en­tie­rung geben

Es ist wichtig, den Sinn der Organisation zu kommunizieren und die Möglichkeit zu schaffen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Sinn des größeren Ganzen und ihres eigenen Beitrags erkennen können. Für die Klarheit über die strategische Ausrichtung ist das Top-Management der Organisation verantwortlich. Die Klarheit gibt Orientierung und stellt die "Leit­planken" dar, innerhalb derer Mitarbeiter Lösungen für die übernommenen Aufgaben  finden können und sollen. Systemisch führen heißt also Klarheit schaffen.

5. Grenzen erken­nen und wahren

Es gilt, die Erwartungen an Führung zu "entrümpeln". Was kann und muss wer entscheiden? Wer ist wofür zuständig? Es kann klärend und entlastend wirken, wenn Managerinnen und Manager sich den Entscheidungs- und Gestaltungs­spielraum ihrer aktuellen Funktion bewusst machen.  Das schützt vor permanenter Über­forderung durch Auf­bürden von zu viel Verantwortung (sowohl sich selbst als auch andere).  Systemisch führen heißt nicht, die bessere Expertin zu sein und alles besser als die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu können, sondern etwas anderes zu können. Die Fokussierung auf den eigenen Gestaltungs­raum kann mithelfen, den subjektiv empfundenen Druck zu lindern.

6. Kon­se­quent lösungs­ori­en­tiert denken und handeln

Das gesamte menschliche Potenzial zu nützen ist wichtig für die konsequente Lösungs­orientierung. Wie bei vielen anderen Kompetenzen geht es auch dabei um das konsequente Beschreiten  eines Übungs­weges. "Übung macht den Meister" – eine alte Weisheit, deren Gültigkeit unbestritten ist. Gleich­zeitig wirkt die Einsicht, dass niemand alles wissen, beeinflussen und steuern kann, entlastend. Die Fähigkeit,  auf wechselnde Lebens­situationen flexibel zu reagieren und auch stress­reiche, frustrierende, schwierige und belastende Situationen ohne psychische Schäden meistern zu können, wird Resilienz genannt. Führungs­kräfte erweisen sich dann als resilient, wenn sie Unsicherheit akzeptieren und sich  vom Wunsch, alles managen zu wollen, verabschieden können.

7. Wech­seln zwi­schen Agieren und Reflek­tie­ren

Sowohl Organisationen als auch Führungs­kräfte sind auf Reflexion bestehender Problem­sichten angewiesen, um aus gemachten Erfahrungen zu lernen und ihr Verhalten zu adaptieren. Selbst­reflexion ist ein wichtiger Modus der Selbst­steuerung und des Lernens. Es bedarf bewusst gestalteter Reflexions­räume, Zeit, Muße, "Aussteigen". Ideal wird die Reflexion des Systems durch den Blick von außen ergänzt. Denn ein System kann nicht sehen, dass es etwas nicht sehen kann (Heinz von Foerster). Es gilt, die Selbst­reflexions­fähigkeit des Systems zu institutionalisieren und zu steigern.

8. Sich selbst kom­pe­tent managen

Der Begriff Selbst­management bezeichnet die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teil­kompetenzen wie zum Beispiel selbstständige Motivation, Ziel­setzung, Planung, Organisation, Lern­fähigkeit und Erfolgs­kontrolle durch Feed­back. Welche Werte sind mir als Mensch und als Führungs­kraft wirklich wichtig? Wofür stehe ich? Worin sehe ich Sinn? Wofür will ich mich einsetzen? Wo sind meine Grenzen? Fragen wie diese, regelmäßig  gestellt und ehrlich zu sich selbst beantwortet, können dazu beitragen, auch in belastenden Zeiten die Balance zu halten und sich selbst treu zu bleiben.

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