System­abwehr: Ein altbekanntes Phänomen lässt grüßen

5 Min. 10.01.2017 Dr. Lars-Peter Linke

Das Arbeitsumfeld von Führungskräften ist komplex und unberechenbar. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen schwanken rasant und die Märkte agieren immer unberechenbarer. Junge, selbstbewusste Wissensarbeiterinnen und -arbeiter wollen mehr mitbestimmen und ihre Arbeit selbst organisieren. Viele Führungskräfte erkennen immer klarer, dass Unternehmen von morgen nicht auf den Hierarchien von gestern aufbauen können. Erneuerung ist das Gebot der Stunde.

Bleibt nur ein Problem: Der Hebel, mit dem man eine Organisation auf das Gleis der Selbstorganisation führen kann, ist noch nicht erfunden. Im Gegenteil. Wer neue Strukturen einziehen und zum Beispiel mehr Selbstverantwortung und dezentrale Entscheidungen einführen möchte, erntet nicht nur Zustimmung.

Ein System, das lange Zeit funktioniert hat, hat genügend Abwehrkräfte entwickelt, um sich gegen Wandel und Veränderung zu wehren. Die Crux für Führungskräfte: Diese Abwehrkräfte sind nicht immer erkennbar. Manchmal tarnt sich diese Ablehnung: zum Beispiel als vermeintlich fürsorgliche Bedenken.

Bereits Ende der 1980er-Jahre haben der Philosoph Peter Heintel und der Psychologe Ewald E. Krainz eine Hierarchiekrise in unseren Unternehmen und unserer Verwaltung erkannt. Mit dem immer populärer werdenden Projektmanagement wollte man damals verkrustete Strukturen aufbrechen, Silos überwinden und Unternehmen schneller und schlagkräftiger machen.

Heute, fast 30 Jahre später, hat sich gar nicht viel verändert. Projektmanagement hat sich etabliert, ohne die Hierarchien aufzulösen oder abzuschaffen. Nach wie vor wird über die Hierarchie diskutiert. Noch immer soll sie abgeflacht oder gar abgeschafft werden. Aber sie hat überlebt. Heute ist agiles Projektmanagement angesagt, die Akteurinnen und Herausforderer der Hierarchie haben sich inhaltlich verjüngt. Ihr Feindbild mag sich schon wieder oder immer noch in einer Krise befinden. Aber es zeigt zähe Beständigkeit.

Die Organisation schlägt zurück

Es ist durchaus verständlich, dass neue Ansprüche von innen und außen abgewehrt werden. Es gehört ja zu den Stärken der Hierarchie, dass sie stabil und wenig störungsanfällig ist. Heintel und Krainz sprechen von Systemabwehr. Sie haben eine kleine Phänomenologie des Abwehrverhaltens erstellt. Auch gut 30 Jahre später sind diese Beobachtungen ebenso unterhaltsam wie zutreffend:

„Die ‚starken Alten‘ versuchen zu beweisen, dass alles ‚neumodischer Quatsch‘ ist und die bewährten Methoden immer noch die besten sind.

Die ‚listigen Alten‘ mimen Anpassung, torpedieren aber, bewusst und unbewusst, wo sie können, oft sogar von ihnen selbst gewünschte und mitinitiierte Veränderungen. 

Um ihr Prestige fürchtende Autoritäten besuchen irgendwo heimlich Managementkurse, um sich zu informieren oder sich mit Gegenargumenten zu bewaffnen.

Wissenschaftsgläubige übernehmen ein Modell nach dem anderen, lassen es aber schnell verschleißen, weil sie sich der Mühe konkreter Anpassung entziehen.

Die ‚Jüngeren‘ verwenden alles Neue als Kampfmittel gegen die Alten, um ihnen Inkompetenz nachzuweisen.“ 

Auch heute gibt es die starken Alten, die listigen Alten und um ihr Prestige fürchtende Autoritäten, die neuen Ansätzen für die Organisation von Unternehmen abwehrend oder zumindest abwartend gegenüberstehen. 

Wer auf die Systemabwehr vertraut, glaubt, nur so lange warten zu müssen, bis aktuell beliebte Ansätze und Praktiken wie Scrum für das Projektmanagement und Holacracy für die Organisation von neueren und moderneren Verfahren herausgefordert werden. Ganz nach dem Motto: Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Seien wir ehrlich: Diese und ähnliche Marotten, Taktiken und Wesenszüge sind uns durchaus vertraut. Wenn wir sie als Systemabwehr identifizieren, fällt es uns leichter, damit umzugehen.

Lesen Sie mehr zum Thema Systemabwehr in unserem Buch „Weil Führung sich ändern muss. Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt“.

Das Buch ist im Institut und im Buchhandel erhältlich.