In unserer gefühlten VUCA-Welt werden die Unvorhersagbarkeit und Unplanbarkeit zur Realität. Wie können Sie dabei an einer effizienten Strategieentwicklung arbeiten? Schließlich scheint die dafür erforderliche Flexibilität im Widerspruch zu einer langfristigen, unternehmerischen Planung zu stehen. Wir haben mit der Trainerin und den drei Trainern unseres Programms Strategy meets Future – Zukunft gestalten darüber gesprochen, was erfolgreiche Strategiearbeit ausmacht.
Wie funktioniert erfolgreiche Strategiearbeit? Was bedeutet es heute, zukunftsgerichtet zu planen?
Marcel Aberle: Heute geht es darum, in Szenarien zu planen, um die Resilienz eines Unternehmens zu stärken. Die Kunst ist es, die Möglichkeiten des Inneren mit dem Wirklichen des Äußeren optimal zu verknüpfen, wie Dirk Baecker so treffend erklärt. Die Zeiten, in denen "eine" Strategie definiert wurde, sind übrigens längst vorbei.
Das klingt nach einem gemeinsamen Auftrag, in dem jedes Teammitglied gefordert ist.
Walter Bertolini: In jedem Fall, denn Strategiearbeit – als ‚Königsdisziplin von Unternehmensführung‘ – löst sich aus luftigen Höhen und bekommt Bodenhaftung. Sie wird demokratisiert und in fassbaren Zyklen alltagstauglich integriert. Dabei geht es natürlich nach wie vor um Orientierung und Ausrichtung, allerdings nicht (mehr) nur auf inhaltlicher Ebene, sondern auch auf emotionaler, intentionaler Ebene.
Was braucht es für einen klaren Blick in die Zukunft? Gibt es ein bestimmtes Mindset, mit dem Unternehmen an diese Aufgabe herangehen können?
Liselotte Zvacek: Eine gelungene Strategie - die von Henry Mintzberg als "a pattern in a stream of decisions" beschrieben wird, benötigt einen offenen Zugang. Das heißt viele unterschiedliche Stimmen, Personen, die neugierig aufeinander sind und sich im Austausch auf das neue Terrain begeben. Außerdem die Erlaubnis, ALLES in Frage zu stellen und überall nachzufragen. Dazu gehört auch, heilige Kühe schlachten zu dürfen und die eigenen Wahrnehmungsfilter besprechbar zu machen. Das bedeutet ebenso die Einbeziehung von körperlichen Erfahrungen – wie wird sich das anfühlen, wenn wir diese Strategie umsetzen. Und schließlich braucht es einen Aushandlungsprozess unter den vielen Beteiligten.
Gerade wurde erneut das Fühlen angesprochen: Lassen sich Gefühle und Strategien tatsächlich auf einen Nenner bringen?
Harry Gatterer: Ja, denn wir wissen heute, dass Zukunftsbilder immer von unseren Emotionen geleitet sind. Daher ist neben dem rationalen Verstehen von Weltentwicklung, wofür wir unser Gehirn brauchen, auch wichtig zu verorten, was wir fühlen und spüren. Das ist im Kontext von Unternehmen ungewohnt, aber dennoch richtig. Es braucht ein Hirn und auch Emotion.
Ist das Zukunftsbild definiert, fehlt noch die Umsetzung. Ihre Empfehlung, wie Strategien von jedem Einzelnen im Unternehmen mitgetragen werden?
Walter Bertolini: Ein zeitgemäßer Zugang ist Strategizing: ein flüssiger, im Alltag angedockter und kontinuierlich rückgekoppelter Prozess. Ebenso wichtig sind Tools aus agilen Kontexten, wie Selbstorganisationselemente, entsprechende Meetingstrukturen und das Einbeziehen des Umfelds.
Liselotte Zvacek: Unterstützend dafür wirken Orte, wo Strategie mitgedacht wird, zum Beispiel durch Prototypen, in Labs und Räumen. Dort kann das Neue ausprobiert werden. Ganz nach dem Motto "Low hanging fruits".
Harry Gatterer: Es braucht Verbindlichkeit und Gemeinsamkeit im Verständnis von Sinn und Anspruch. Was ist unser WHY würde man frei nach Simon Sinek fragen. Sind wir uns darüber einig, kann sich Strategie als eine dauerhafte Feedbackschleife etablieren.
Marcel Aberle: Es muss dabei für jeden Einzelnen einen Sinn geben. Warum gehen wir morgens ins Büro? Warum sollen Kunden meine Produkte kaufen? Denn Wirksamkeit im eigenen Tun gewinnt immer mehr an Wert.