Blog: Artikel mit Schlag­wort Ver­ant­wor­tung

Sie wünschen sich loyale und motivierte Mitarbeitende, die sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen? Dann sorgen Sie für positive Wahrnehmungen und Eindrücke Ihrer Belegschaft, kurzum: für eine gute Employee Experience, sagt Michaela Kreitmayer, Leiterin der Hernstein Instituts. Viele kleine Puzzlesteine in den unterschiedlichen Phasen der Employee Journey helfen dabei. Holen Sie sich Tipps, wie Sie dabei am besten vorgehen.

Die Ansprüche, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihr Unternehmen stellen, haben sich geändert. Worauf es dabei nunmehr ankommt: die Employee Experience und damit die Art, wie Mitarbeitende etwa die Unternehmenskultur wahrnehmen, ob sie sich wertgeschätzt fühlen, ob ihre individuelle Entwicklung gefördert wird und ob sie in einer ansprechenden Arbeitsumgebung tätig sind. Was Führungskräfte tun können, um die Employee Experience zu verbessern? – Anregungen von Liselotte Zvacek.

Ein Kreuzfahrtschiff ist ein schwimmendes Unternehmen. An der Spitze: die Kapitänin oder der Kapitän. Eine Führungskraft die Teams, die alle 3-5 Monate neu aufgestellt werden, navigiert und sie zu Höchstleistungen bringt. Was es dafür braucht? – Eine Kultur der Klarheit, ein Bewusstsein für unterschiedliche Strukturen und im Team eine gelebte Fehlerkultur, so der Kapitän Vincent Cofalka und Hernstein Trainerin Maria Spindler.

Gute Entscheidungen zu treffen, ist eine Kunst. Vor allem, wenn alle dahinterstehen sollen. Wichtig dabei: Entscheiden Sie bewusst – ob alleine oder gemeinsam im Team – und tragen Sie dann die Konsequenzen. Worauf es außerdem ankommt: Gestalten Sie Ihre Entscheidungsfindung transparent, so holen Sie die Mehrheit ins Boot.

"Gemeinsam stark" ist ein Motto das besonders auf Führungsarbeit zutrifft, vor allem wenn es darum geht Entscheidungen zu treffen. – Stichwort: kollegiale Führung, bei der die jeweils am besten geeignete Person die Entscheidung trifft. Ebenso wesentlich: Selbstverantwortung. Denn wer sich selbst führt, bringt seine Stärken zum Vorschein. Holen Sie sich interessante Denkimpulse.

Herkömmliche Geschlechterrollen sind zunehmend passé. Frauen holen, vor allem was ihre Bildung betrifft, rasant auf. Aber gilt das auch für Frauen in Führungspositionen? – Eher nein, wie der jährliche Bloomberg Gender-Equality Index zeigt. Was es braucht, um diese Situation zu verändern: spezifische Angebote für Frauen und einen Rahmen, in dem sie sich ihrer Kompetenzen bewusst werden.

Wer kennt sie nicht, die Geschichten von den großen Entdeckern, die ohne Wenn und Aber ihre Ziele verfolgen. Beharrlich an ihren Idealen festhalten, sich voller Tatendrang dafür einsetzen und sich nicht unterkriegen lassen, auch wenn ihr Vorhaben einmal nicht klappt. Aber Hand aufs Herz: Wie durchsetzungsfreudig sind Sie? Empfangen Sie neue Situationen mit offenen Armen, auch wenn sie unbequem sind?

Sprechen wir über Life-Balance, geht es meist vor allem um eines: unsere persönliche Lebensqualität. Für viele ein herausfordernder Spagat. Gerade Führungskräfte haben dabei gleich mehrere Rollen zu erfüllen: Sie müssen ihre eigene Life-Balance im Auge behalten, aber ebenso entsprechende Rahmenbedingungen für ihr Team schaffen, damit auch sie diesen Balanceakt meistern.

Alles ist ungewiss, unsicher, widersprüchlich und verändert sich ständig. Das kommt Ihnen bekannt vor und beschreibt Ihren Arbeitsalltag? Dann willkommen in der VUCA-Welt, in der sich alles im Umbruch befindet. Die große Herausforderung dabei: den Spagat zwischen Globalisierung und Individualisierung, zwischen mehr Leistung und sinkenden Beschäftigungszahlen zu meistern, Qualitätssteigerung inklusive.

Werte sind individuell. Sie sind abhängig von Ihrer Persönlichkeit und von Ihrer aktuellen Lebensphase. Werte beeinflussen unser Handeln und unsere Gedanken. Sie sind es, die uns bewusst oder unbewusst leiten, uns antreiben, und sie sind ein guter Indikator dafür, was uns ausmacht.

Warum Sinnstiftung keine pastorale Sonntagsbeschäftigung ist, erklärt der Organisationsberater Torsten Meiffert im Gespräch mit Lisa Kratzer.

Begriffe haben ihre Konjunktur und ihre Halbwertzeit. Mal ehrlich: Mission und Vision sind 2 dieser Wörter, die irgendwie den Gute-Laune-Pegel senken. Vielleicht werden die beiden Buzzwords von einem weiteren Begriff aus dem Englischen verdrängt: Purpose. Purpose klingt eingängig, gut und gefällig. Hinter dem Wandel von der Mission zum Purpose steckt aber mehr als Mode. Purpose beschreibt Sinn, Zweck und Ziel eines jeden Unternehmens und macht es robust und wandlungsfähig.

Es ist eine Sache, herausragende Fachkompetenz auf einem bestimmten Feld zu erlangen. Die Übernahme einer Leader-Position ist eine ganz andere. Um nicht nur fachliche, sondern auch menschliche Verantwortung für Mitarbeitende mit unterschiedlichem Hintergrund, unterschiedlicher Funktion und unterschiedlichen Kulturen zu übernehmen und deren Respekt zu verdienen, bedarf es mehr als nur Techniken, Tools und Methoden.

Was motiviert Führungskräfte und macht sie zufrieden? Entgegen allen Klischees sind dies nicht Macht, Anerkennung oder die monetäre Vergütung, sondern Freiraum und Gestaltung. Für den aktuellen Hernstein Management Report haben wir je 750 Führungskräften aus Österreich und Deutschland befragt, ob sie ihre Arbeit als sinnerfüllend erleben, den Beruf Führungskraft und ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden und was sie am meisten an ihrer Arbeit schätzen.

„Only bad news are good news.“ Diese vermeintliche Faustregel hat im 21. Jahrhundert ausgedient. Zumindest sieht das der erfahrene dänische Journalist Ulrik Haagerup so. Er fordert einen völlig neuen Ansatz: einen Journalismus, der sich für das Gute begeistern kann und auf das Wohl der Gesellschaft ausgerichtet ist. Haagerup und seine Vision der „Constructive News“ finden immer mehr Anhänger und Anhängerinnen in der Medienbranche. Führungskräfte können viel von dieser Idee übernehmen. Wie wäre es mit „Constructive Leadership?“

Für Karl Weick ist die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, das wichtigste Merkmal von High-Reliability-Organisationen. Verkünden Unternehmen nämlich das Null-Fehler-Prinzip, sollte man misstrauisch werden. Denn dieser unrealistische Anspruch lädt förmlich dazu ein, Fehler zu vertuschen oder, so eigenartig sich das anhört, zu unterlassen. Und das wäre selbst ein Fehler – zumindest wenn man an der Entwicklung einer Gelingenskultur interessiert ist. So unterscheidet denn auch die Harvard-Business-School-Professorin Amy C. Edmondson zwischen vermeidbaren, unvermeidbaren und intelligenten Fehlern, die man tunlichst nicht unterlassen sollte.

Flucht, Angriff, Verteidigung, Erstarrung – in freier Wildbahn mögen die Reaktionsmuster des limbischen Systems ja ihre Berechtigung haben, doch wenn Organisationen eine Kultur des Gelingens entwickeln wollen, wirken sie kontraproduktiv.

Will man die High-Performance-Kultur eines Unternehmens entwickeln, scheint nichts selbstverständlicher, als Leistung zu belohnen: Der Bessere gewinnt: den Job, die Prämie, die Anerkennung, die Ressourcen. Wenn derart geführt wird, bleibt – so heißt es – der Erfolg nicht aus, weder für High Performer noch für Unternehmen.

Wir stehen mitten in einer wissenschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Revolution der Arbeit. Viele Zugänge und Methoden der Personalentwicklung, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, wirken nunmehr seltsam schnell in die Jahre gekommen.

Einem französischen Sprichwort zufolge kommen große Gedanken aus dem Herzen. Damit lassen sich Inhalt und Wirkung der Theorie der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) hervorragend beschreiben: "Es geht darum, wie es dir geht und was dein Leben schöner machen würde."

Führungskräfte stehen häufig in einem enormen Spannungsfeld von zahlreichen, oft genug widersprüchlichen Anforderungen. Eingeklemmt zwischen Ergebnisverantwortung, Reporting und personaler Führung, komplexen Strukturen und Rollenerwartungen verwundert es nicht, dass vor allem Angehörige unterer Führungsebenen unter Druck geraten.