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Remote führen: So funk­tio­niert Führung aus der Distanz

03.12.2020 Mag. Eva Woska-Nimmervoll

Klare Rahmen­bedingungen, Vertrauen und regelmäßige Meetings machen einen guten Führungs­stil aus, ob in Präsenz oder aus dem Home­office. Holen Sie sich Anregungen, wie remote Führen erfolgreich gelingen kann, und entdecken Sie, wo die Tücken liegen. Arbeits- und Organisations­­psychologe Christian Korunka im Interview mit Eva Woska-Nimmervoll.

Wie führt man im Home­of­fice?

Herr Korunka, was brauchen Führungs­kräfte, wenn sie remote führen?

Christian Korunka: Die Bereitschaft zum Vertrauens­vorschuss. Am Anfang des Lock­downs hatten viele Führungs­kräfte diese Bilder im Kopf: Jetzt sitzen alle zu Hause und tun nichts. Dann erlebten sie, dass es sich lohnt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vertrauen. Natürlich: Vertrauen trägt immer ein Stück Risiko in sich. In einem Interview sagte mir ein Angestellter: "Ich war mir nicht sicher, ob ich den Geschirr­spüler ausräumen darf, während ich im Home­office bin." Das zeigt: Er nimmt seine Verantwortung ernst.

Welche Probleme gibt es beim Führen von verstreuten Teams?

Führungs­kräfte denken womöglich, wenn sie nämlich vertrauen: „Die machen das schon.“ Doch die vertrauens­volle Basis bedeutet auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht allein gelassen werden. Dafür braucht es klare Rahmen­bedingungen und einen permanenten Rück­kopplungs­prozess. Sonst entsteht bei den Mitarbeitenden der Eindruck, dass es der Führungs­kraft egal ist, wie sie arbeiten. Nach dem Motto: "Haupt­sache, ich bringe es irgendwie hin."

Genügt das nicht, wenn ohnehin alles klar ist bis zur Deadline?

Die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter kann zwar selbst entscheiden, wo und wann sie oder er die Arbeit macht. Doch als Führungs­kraft sollte ich die Verantwortung für den Prozess übernehmen und unterstützend zur Seite stehen. Diese paradoxe Spannung zwischen Los­lassen und doch da sein zu über­brücken, zeugt von einem guten Führungs­stil. Also: Einer­seits Vertrauen haben, anderer­seits die Autonomie aktiv unterstützen.

Inwiefern ist es Aufgabe der Führungskraft, Menschen zur Autonomie zu erziehen?

Führung ist nicht mit Erziehung zu ver­wechseln. Ich finde es problematisch, wenn Führungs­kräfte im Unternehmen ein Familien­bild entwickeln. Ich habe einmal ein Unternehmer-Paar gesehen, das sich wie Eltern benahm, inklusive gemeinsamen Mittag­essens und Abend­programms. Das mag im patriarchalen Sinne gut gemeint sein, ist aber keines­falls etwas, das gute Führung ausmacht. Das Menschen­bild dahinter ist jedoch sehr wohl vergleichbar: "Ich unterstütze dich, lasse dir viele Möglichkeiten offen und vertraue dir."

Manche Unternehmen sehen sich sogar als eine Art Familie.

Ich ver­stehe das, weil wir in einer Zeit leben, in der Bindungen weniger werden, insbesondere von Mitarbeitenden zu Unternehmen. Wir haben alle das Bedürfnis nach sozialer Einbindung – das kann im Privaten und auch im Büro erfüllt werden. Am Arbeits­platz sollte es bedeuten, dass ich als Person mit meinen Schwierigkeiten ernst genommen werde. Aber ich bin nicht Ersatz für Partner, Schwester, Kind.

Wie erzeuge ich im Homeoffice ein Teamgefühl?

Im Büro­alltag läuft Kommunikation einfacher ab, weil während der Kern­zeiten ohnehin alle anwesend sind. Da muss ich nicht extra für jedes kurze Gespräch einen Termin vereinbaren. Im Home­office hingegen sind Kern­zeiten nicht selbst­verständlich. Darum braucht es zeitliche Präzision, klare Vereinbarungen, regelmäßige Meetings – ob die virtuell oder tatsächlich statt­finden, ist zweit­rangig. Die Aufgabe der Führungs­kraft ist es, auf all diese Dinge zu achten, ohne dass sich das Team über­wacht fühlt.

"Gegen­sätze zu über­brü­cken ist Aufgabe der Füh­rungs­kraft."

Nicht alle können mit Autonomie gleich gut umgehen …

Trotzdem sollte man allen das gleiche Maß an Autonomie zumuten – also jenen, die mehr Projekt­erfahrung haben, genau wie anderen, die diese Erfahrung noch nicht haben. Das Bedürfnis nach Autonomie steht in einer dynamischen Spannung zu jenem nach sozialer Einbindung. Diese Gegen­sätze zu überbrücken ist Aufgabe der Führungs­kraft.

Was muss ein Team können, um im Home­office erfolgreich zu arbeiten?

Bei remote Führung ist immer Self-Leadership, also Self-Management, gefragt. Das bedeutet unter anderem, am Projekt dran zu bleiben, obwohl ich jeder­zeit am Bild­schirm private Dinge erledigen oder hinaus­gehen und das schöne Wetter genießen kann. Das betrifft Selbstständige ja immer schon.

Wie wird sich das Thema "remote Führen" entwickeln?

Hybrid-Konzepte aus Home­office und Präsenz­zeiten könnten in Zukunft gut funktionieren. Und auf jeden Fall darf man nicht vergessen, dass das Thema Home­office trotz Corona nur 15 bis 20 Prozent aller Tätigkeiten betrifft. Die Jobs, von denen wir sprechen, sind meist anspruchs­volle Tätigkeiten mit hohem Akademiker­anteil.

Univ.-Prof. Dr. Christian Korunka leitet den Bereich "Arbeits- und Organisations­psychologie" an der Fakultät für Psychologie an der Uni Wien. Er ist Gesundheits­psychologe, Supervisor und personen­zentrierter Psycho­therapeut. Seine Schwer­punkte: neue An­forderungen in der Arbeits­welt, neue Formen der Arbeit. Er hat bisher rund 20 Bücher und Herausgeber­werke und rund 100 Fach­artikel ver­öffentlicht.

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