Brian Robertson, der Entwickler von Holacracy, schafft es in Workshops und Trainings immer wieder, sein Publikum zu verblüffen. Da sitzen die teilnehmenden Personen im Halbkreis und sind gespannt und neugierig darauf, alles über alte und neue Organisationsformen, Unternehmensführung und Entscheidungsprozesse zu hören. Robertson aber fängt ganz anders an. Er fragt die Teilnehmenden nach ihren Hoffnungen, Zielen, Wünschen und Sehnsüchten, die sie im Hinblick auf das Unternehmen haben. Seiner Erfahrung nach ist es immer ein starker Moment voller Inspiration, wenn alle nach einer kurzen Reflexionszeit ehrlich, offen, ambitioniert und voller Gefühl ihre Absichten und Wünsche präsentieren. Und dann lässt Robertson die Bombe platzen. „Soll ich Ihnen mal verraten, was die größten Hindernisse sind, die einem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele entgegenstehen?“ Natürlich nicken alle. „Genau das alles, was wir gerade gehört haben: Ihre Ziele, Wünsche und Hoffnungen.“
Viele Teilnehmende sind im ersten Moment perplex, können aber nachvollziehen, worum es Brian Robertson geht. Oft sind es die Wünsche und durchaus gut gemeinten Absichten der Einzelnen, die der Entwicklung und der Entdeckung einer gemeinsamen Bestimmung im Wege stehen. Robertson vergleicht das Dilemma mit einem missglückten Eltern-Kind-Verhältnis: Oft projizieren Eltern viel zu viel eigene Wünsche und Hoffnungen auf das Kind. Das hat es dann entsprechend schwer, seinen eigenen Ruf zu hören und seinen eigenen Weg zu gehen. Vielleicht ein etwas pathetischer Vergleich. Aber er beschreibt das Dilemma recht gut.
Umso wichtiger ist es, den Daseinszweck eines Unternehmens zu entdecken, offenzulegen oder (neu) zu definieren: die Raison d’Être. Oder, wie man es spätestens seit dem Einzug der Holacracy-Practitioner in die Organisationsberatungsszene nennt: den Purpose.
Der Purpose ist der Zweck, der die Mittel vielleicht nicht heiligt, aber bestimmt. Eine klare Antwort auf die einfache Frage nach dem Warum, die über jeder Handlung einer Organisation steht oder stehen sollte. Die Formulierung des Purpose spannt einen großen Regenschirm auf, unter dem sich die unterschiedlichsten Menschen mit ihren Talenten, Absichten und Erfahrungen vereinen können, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Nein, Purpose ist mehr als ein Ziel. Purpose ist der Grund, warum wir morgens aufstehen und zur Arbeit gehen. Warum wir uns anstrengen, uns einbringen und Risiken eingehen. Auch dann, wenn all die Versprechungen der Mission- und Vision-Statements momentan unerreichbar scheinen: Marktführerschaft, Exzellenz oder Ähnliches.
Idealer Weise bringen sie ihre Gründe in Einklang mit jenen des Unternehmens. Wenn Unternehmen versuchen, ihren Mitarbeiterkreis mit Gründen zu motivieren, die in keinem unmittelbaren Zusammenhang zum Unternehmens-Purpose stehen, dann ist das kontraproduktiv. Gehalt, Karriere, Status, persönliche Entwicklung und Selbstverwirklichung sind sympathische Versprechen, die manche Herzen höher schlagen lassen. Aber nicht nur, dass diese Versprechen nicht ganz einfach einzulösen sind (vor allem die Letztgenannten). Individuelle Gründe und persönliche Motive – so ehrenwert sie auch sein mögen – tragen in der Summe nicht immer dazu bei, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Eben weil sie sich ihrer Ziele und Gründe nicht bewusst ist.
Die Definition des Purpose ist deshalb mehr als ein Motivationstool, mehr als kreatives Schreiben oder nettes Brainstorming. Sie ist die Basis des Erfolgs. Und dafür sollte man sich Zeit und Muße nehmen – gerne etwas mehr als zwischen Kaffeepause und Übergang zur After-Work-Party bei der jährlichen Mitarbeiterversammlung.
In unserem Buch „Weil Führung sich ändern muss. Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt“ haben wir dem Purpose ein ganzes Kapital gewidmet.
Das Buch ist im Institut und im Buchhandel erhältlich.
