„Why do organisations exist? What are they for? What does success mean?“ Es seien Fragen wie diese, die ihn nach vielen Berufsjahren immer stärker umtreiben würden, meinte der betagte Management-Experte Charles Handy in einem Interview mit Otto Scharmer. Diese Fragen transportieren das Staunen darüber, dass es überhaupt Organisationen gibt und dass diese wunderlichen Gebilde uns so selbstverständlich geworden sind.
Karl E. Weick hat in seinem Buch „Der Prozeß des Organisierens“ (S.162) eine ähnliche Frage gestellt: „Wenn die Leute abends nach Hause gehen und die Organisation unterbrochen ist, in was zerfällt sie?“ Organisationen, so sagt er, „müssen ständig neu hergestellt werden“, und zwar, indem wir miteinander sprechen – und das, obwohl oder gerade weil es die harten Fakten klar definierter Strukturen und Prozesse sind, die unsere Organisationen regeln. Doch wie tun wir das?
Unvorhersehbare Wechselwirkungen
Der Widerspruch, den es in Organisationen täglich auszubalancieren gilt, betrifft die Tatsache, dass wir angesichts klar geregelter Prozesse und kontrollierter Verfahren alles andere als frei sind, zu entscheiden, wie wir in unseren Organisationen agieren wollen. Doch von dieser nicht vorhandenen Freiheit müssen wir zunehmend Gebrauch machen, wenn wir weiterhin erfolgreich sein wollen. Denn das bisher gängige Management-Prinzip „to know in order to predict and to predict in order to control“ (Auguste Comte) zeigt immer offensichtlicher ein erhebliches Gefährdungspotenzial: Zwar vermehren wir in unseren Organisationen ständig unser Wissen und sind durch die Möglichkeiten des Errechnens und In-Beziehung-Setzens immer größerer Datenmengen in der Lage, verschiedenste Entwicklungsszenarien zu berechnen und immer validere Prognosen zu erstellen. Doch die Ironie dabei: Ausgerechnet jene Prognosen und Szenarien zeigen immer deutlicher, dass wir zwar den einen oder anderen Kontext für sich allein halbwegs berechnen und kontrollieren können, aber keineswegs deren wechselwirkende Vielfalt insgesamt. Je erfolgreicher wir in und mit unseren Organisationen werden, umso aufdringlicher macht sich daher auch die Unberechenbarkeit der Komplexität, in der wir agieren, bemerkbar. Sich ihr aufmerksam zu stellen, hieße, in Organisationen die Synchronisierung des Handelns wesentlich weniger als bisher etablierten „Systems and Procedures“ zu überlassen. Sondern – um Karl E. Weick beim Wort zu nehmen – unsere Organisationen immer wieder neu herzustellen, indem wir miteinander sprechen.
Komplexität mit Zirkularität und Vernetzung begegnen – und mit Werten
Das Erkennen von Unsicherheiten, die Fähigkeit zur Selbstirritation, die Abkehr von exakt formulierten Zielen, der Abschied von umfassender Kontrolle – das alles beschreibt ein Management-Verständnis, das die Herausforderungen der Komplexität annimmt. Das Wissen darum ist durchaus schon vorhanden: Wir sind mittlerweile auf die Pluralität von Kontexten aufmerksam geworden und stehen jetzt vor der Frage, wie deren Balance gehalten werden kann. Nicht Kausalität, sondern Zirkularität und Vernetzung sind die Prinzipien dieses Managements. Sein Ziel ist es, gemeinsam handelnd den Raum einer Organisation in einem komplexen Umfeld aufzuspannen.
Doch nach wie vor scheint es einfacher, Entscheidungen zu treffen, die lediglich in einem Kontext Erfolg ermöglichen, als solche, die in einer Vielfalt von Kontexten Sinn ergeben. Letztere werden ohne Wertemanagement nicht möglich sein. Worauf es hier allerdings ankommt ist, Wertemanagement nicht als Management von Werten, sondern als Management mit Werten zu verstehen. Dazu nächstens mehr.
