Fast jedes Unternehmen nennt »Innovation« als ein zentrales Element. Das lässt sich auch gut in diversen Leitbildern, Werten und Strategien nachlesen. Doch wie sieht das in der Praxis aus?
Eine eher ernüchternde Bilanz zieht dazu eine Studie von Jens-Uwe Meyer: Nur in einem Drittel der darin untersuchten deutschen Unternehmen gehört Innovation wirklich zum Alltagsgeschäft. In drei von vier Betrieben wird Innovation nur gefördert, solange sie nichts kostet. In mehr als 80 Prozent der untersuchten Unternehmen be- oder gar verhindern lange Entscheidungswege innovative Ansätze. Die Erfindung und Entwicklung von neuen Produkten erfolgt in den meisten Betrieben nach strengen Prozessen, die nicht einmal in Ausnahmefällen durchbrochen werden dürfen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass nur jedes vierte Unternehmen überhaupt bahnbrechende neue Produkte entwickeln will. Die restlichen 75 Prozent verstehen unter Innovation eine ständige Verbesserung des Bestehenden. Doch reicht das noch, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?
Clayton M. Christensen beantwortet diese Frage eindeutig mit Nein. In seinem Bestseller »The Innovator’s Dilemma« hat er nachgewiesen, dass gerade führende Unternehmen scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen. Sie verbessern ihre bestehenden Produkte und Dienstleistungen und setzen auf Kunden-, Ertrags-und Wachstumsorientierung. Ausgerechnet diese klassischen Erfolgsfaktoren können bei bahnbrechenden Innovationen jedoch gefährlich und existenzbedrohend sein.
Für diese Unlogik lassen sich zahlreiche Beispiele anführen. Denken sie nur an die rasche Ausbreitung der Smartphone-Technologie und die damit verbundenen dramatischen Konsequenzen für etablierte Mobiltelefonhersteller wie Nokia.
Eine aktive Innovationskultur ist somit für Unternehmen überlebensnotwendig, gerade bei immer schnelleren technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen. Radikal gedacht bedeutet das eine disruptive Innovation im Management. Denn Standardisierung, Spezialisierung, Hierarchie, Kontrolle und Shareholder-Orientierung prägen nach wie vor die gängige Management-Praxis. Mittlerweile sind (Top-)Managerinnen aber immer mehr gefordert, ihre bestehenden Prozesse, Werte und Geschäftsmodelle kreativ zu zerstören, um ihr Unternehmen anpassungs- und damit überlebensfähig zu machen. Der bekannte Business Thinker Gary Hamel bringt es auf den Punkt und fragt provokativ: »Why should organizations be so much better at operating than they are at innovating?«
Alleine sich diese Frage zu stellen, verlangt von Managern und Managerinnen einiges an Überwindung. Daraus Handlungen abzuleiten, erfordert dann wirklich Mut. Uns allen wünsche ich die Entschlossenheit, es dennoch zu wagen.
Literatur:
