Frederik W. Taylors Scientific Management hat in unseren Unternehmen noch immer Hochsaison. Fixe Ziele, AbTEILUNGen, Top-down-Entscheidungen, Führungskräfte, die denken, und Teams, die ausführen. Was Herr Taylor aus Philadelphia für das aufkeimende Industriezeitalter erfunden hat, wirkt aber schon seit Jahrzehnten nicht mehr richtig. Längst machen steigende Komplexität und Volatilität diesen Ansatz immer unwirksamer. Darum wird mit Matrix, Projektorganisation und Co versucht gegenzusteuern. Auch viele (gut gemeinte) Leadership-Ansätze verlieren zusehends an Strahlkraft. Die digitale Revolution und rasante gesellschaftliche Veränderungen wirken hoch disruptiv für die Zunft der Management- und Leadership-Experten und -Expertinnen. Bisher waren aber deren Innovationen vorwiegend inkrementell. Die Frage lautete immer: „Wie können Führungskräfte mit der Digitalisierung Schritt halten?“
Brian Robertson – übrigens ebenfalls aus der Philadelphia-Region – stellte mit der Frage „Brauchen wir Führungskräfte, wie wir sie heute kennen, überhaupt noch?“ die Management- und Leadership-Welt auf den Kopf. Seine Antwort darauf ist eine ausgefeilte Praktik mit klaren Regeln, Rollen statt Funktionen und bemerkenswerten Formen der Entscheidungsfindung. Interessant dabei: Diese Praktik mit dem – für den deutschsprachigen Raum wohl eher irritierenden – Namen „Holacracy“ ist kein statischer Ansatz, sondern wird – so wie bei Software-Releases üblich – laufend upgedatet. Aktuell gilt die Version 4.1.
Die Reaktion der Management- und Leadership-Fachwelt und auch der Medien ist eine sehr gemischte. Viele heben den Ansatz in den Himmel als den einzig wahren Weg zur agilen Organisation. Andere wiederum sehen Holacracy sehr kritisch. Das gilt besonders, wenn die Auswirkungen auf Unternehmen, die Holacracy als Steuerungsform gewählt haben, interpretiert werden. Aktuell ist viel von Zappos zu hören, einem Online-Schuhhändler in den USA. Fast mit Genuss wird beschrieben, dass es dort mittlerweile kracht und eine ganze Reihe von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen das Unternehmen verlassen. Unter dem Motto: Es kann ja nicht sein, was nicht sein darf. Robertson, ein ehemaliger Software-Entwickler, kommt daher und rüttelt an vielen Management- und Leadership-Dogmen. Das darf doch gar nicht funktionieren.
Doch wenn wir genau hinsehen, können wir das mit viel weniger Polarisierung betrachten: Holacracy ist ein Hands-on-Ansatz, der aus der Praxis für die Praxis (weiter-)entwickelt wird. Mit komplett anderen Spielregeln, die noch dazu transparent sind, wirkt dieser unbekannt und gewöhnungsbedürftig. Die Umstellung von konventionellem Management auf Holacracy bedeutet für ein Unternehmen eine massive Veränderung. Und alle Change-Dynamiken werden sichtbar. Auch bei guter Begleitung geht das nicht ohne entsprechende Reaktionen ab. Warum eigentlich? Es ist doch zu erwarten, dass nicht jedes Teammitglied und auch nicht jede Führungskraft sofort selbstorganisiert arbeiten möchte. Es gibt ja auch etwas zu verlieren, wie z. B. den Status.
Zahlreiche Gründe werden gefunden, warum agiles Steuern mit Holacracy im Mainstream nie und nimmer funktionieren kann. Doch letztlich wird nicht unsere Vorstellungskraft, sondern die Praxis zeigen, wie erfolgreiche Unternehmen zukünftig geführt werden. Holacracy ist ein praxiserprobter und brauchbarer Ansatz dafür. Nicht mehr und nicht weniger.
Eva-Maria Ayberk ist Certified Holacracy Practitioner.
Pressebericht “Holacracy: Kommt die Revolution der Führung?
Foto: Anna Fritsche, Graphic Recording
