Fünf Thesen zur Zukunft der Führungskräfteentwicklung

Mit dem Siegeszug der neuen Organisationsmodelle ändern sich die Anforderungen an die Personalentwicklung. Besonders deutlich wurde dies auf unserem Future Lab, das wir im November 2015 ausgerichtet haben: Hierarchie war gestern. Aber wie wird die Zukunft aussehen? Brauchen wir Führungskräfte, wie wir sie heute kennen, überhaupt noch? Hier folgt ein Ausblick in 5 Thesen.

Es geht um Führung – nicht um Führungskräfte.
„Banking is necessary, Banks are not“ hatte Bill Gates der Finanzwirtschaft bereits vor 25 Jahren ins Stammbuch geschrieben. Mit Blick auf die Umverteilung von Macht und Autorität in Unternehmen lässt sich sagen: Führung bleibt bestehen, und doch sind es die Führungskräfte, die sich ändern müssen. Unternehmen, die mit Organisationsformen wie Holacracy arbeiten, verzichten nicht auf das „Phänomen“ der Führung. Sie verteilen es nur auf mehrere Schultern.
Der Bedarf an Führungskräfteentwicklung wird nicht sinken, sondern steigen.
Die traditionellen Führungskräfte, die Macht und Autorität qua Amt, Status und Position beanspruchen, werden der Vergangenheit angehören. Stattdessen wird Führung auf mehrere Rollen verteilt werden. Jeder braucht dann Führungskompetenzen – um sich selbst und sein Projekt zu führen. Führen bleibt immer Thema. Folgen wird mehr denn je zum Thema. Das kann und muss man lernen. Training und fachliche Begleitung werden wichtiger denn je.
Führungstraining ist kein Karrieretool mehr.
In der „alten Welt“ galt: Bestimmte Trainings und Coachings blieben den (Top-)Führungskräften vorbehalten. Im Gegenzug war die Teilnahme an einem (Nachwuchs-)Führungsprogramm ein wichtiger Schritt auf der Karriereleiter. Das ändert sich. Trainingsprogramme für geschlossene Zielgruppen werden seltener, Karrierewege werden unvorhersehbar. Führungstrainings werden sich mehr an der Organisation als an persönlichen Entwicklungswegen ausrichten müssen.
Trainer und Coachs verlieren an Status und Nimbus – und gewinnen an Präsenz und Nachfrage.
Unternehmen werden darauf achten, Trainings und Coachings mehr an Funktionen zu orientieren als an Personen. Die Gleichung, nach der mehr Berufs- oder Branchenerfahrung automatisch zu mehr Führungsverantwortung führt, gilt nicht mehr. Dementsprechend werden zukünftig Trainingsgruppen gemischter und hierarchiefreier. Der erfahrene Seniortrainer, der nur mit Topführungskräften arbeiten möchte, wird sich aus den Unternehmen zurückziehen. Immer mehr gefragt werden Trainer sein, die sich als Lernbegleiter und Facilitatoren verstehen.
In und für Holacracy oder ähnliche selbststeuernde Organisationsformen kann nur trainieren und beraten, wer diese Managementphilosophie selbst lebt.
Unternehmen, die einen innovativen Trainingspartner suchen, werden sich an Institute wenden, die das, was sie postulieren, auch selber praktizieren.

(Dieser Text ist im Magazin “Manager Seminare” erschienen.)

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