Führung unter hoher Kom­ple­­xi­tät: Gedan­ken für Ihren Füh­rungs­all­tag

Viele Führungs­kräfte beklagen die steigende Komplexität der Welt, in der sie agieren müssen. Es wird immer schwieriger, gute Entscheidungen zu treffen und auf die Anforderungen der Umwelt gut zu antworten. Was fördert dabei eigentlich unser Empfinden über Komplexität? Wann nehmen wir unsere Umwelt als komplex wahr?

Es braucht einen neuen Umgang mit Kom­ple­xi­tät

Hierzu einige Gedanken:

• Die Umwelt hat eine große Anzahl an Überraschungen für uns parat. Das Unerwartete tritt immer häufiger auf. Der "schwarze Schwan" ist gelandet.
• Ich leide unter einem Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert ist oder nicht passiert ist.
• Die Ereignisse haben für mich keine Bedeutung. Das, was passiert, ergibt für mich keinen "größeren" Sinn.
• Mit fehlt die klare Hand­hab­barkeit der Herausforderungen. Meine Antworten auf die Probleme sind nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die Fähigkeiten und Ressourcen, adäquat zu reagieren. Meine bekannten Werk­zeuge wirken nicht mehr gut genug.
• Auch ein Teil meiner Gewohnheiten passt nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine größere Veränderung von mir. Das Leben lädt mich ein, meine Komfort­zone zu verlassen und mir das Unbequeme zum Freund zu machen.

Mit der hohen Komplexität der Führungs­umwelt ist die Veränderungs­geschwindigkeit direkt verbunden. Wenn es immer mehr instabile Phasen gibt, in denen sich Unternehmen bewegen und stabile Phasen daher immer kürzer werden, braucht es einen neuen Umgang mit Komplexität in der Führungs­arbeit. Vor allem aber braucht es ein Bündel neuer Kompetenzen, die es zu erlernen gilt. Das klassische Management und damit die klassische Führungs­arbeit sind eben nur in stabilen Phasen ausreichend wirkungs­voll.

Typi­sche Formen, mit hoher Kom­ple­xi­tät umzu­ge­hen

Viele Führungs­kräfte üben sich im Aus­probieren nach der Trial-and-Error-Methode. Andere sind besonders gut darin, die kernigen Fragen der Zeit aus­zu­blenden. Sie bleiben lieber bei den alten und bekannten Weisen des Tuns. Besonders gefordert sind jene, die versuchen, die Komplexität der Welt durch rationales Denken auf­zu­lösen, und die alle Details verstehen wollen. Wer sich der Komplexität über die Details nähert, dem ist das Scheitern gewiss. Weit verbreitet ist auch der "Simplify-Gedanke". Dem liegt die Hoffnung zu­grunde, eine komplexe Welt ließe sich durch Reduktion ver­einfachen. So verführend dieser Ansatz auch sein mag, er funktioniert nicht. Komplexität braucht einfach ein neues Denken und eine neue Haltung zur Welt. Viele Fragen lassen sich nur mehr emotional bewerten und mit Intuition lösen. Es braucht eine Kompetenz, die sich mit "Muster­erkennung", etwas, das jenseits des rationalen Verstehens passiert, beschreiben lässt.

Peter Kruse: Leben­dig­keit als Antwort auf Kom­ple­xi­tät

Der bekannte Management­berater Peter Kruse[1], der mich zu diesen Gedanken inspiriert hat, nennt die neue Haltung für Führungs­kräfte "Segeln auf Sicht". Er rät zu einem iterativen Zugang zur Welt, zu einem lebendigen und systematischen Erkunden, zu einer emotionalen Bewertung der Situationen und zur intuitiven Entscheidungs­findung. Was noch zu den Kompetenzen der Zukunft gehört? Führungs­kräfte müssen in der Lage sein, die nicht lösbaren Wider­sprüche, beispiels­weise Effizienz versus Sinn, im Dialog mit anderen zu verhandeln. Dazu müssen sie sich auf das System und natürlich auf die Menschen gründlich ein­lassen. Denn ohne die Intelligenz der Vielen, sind keine zukunfts­fähigen Lösungen mehr aus­zu­machen. Alleine aber um die Intelligenz eines Teams zu nutzen, braucht es neue Dialog­formen in der Führungs­arbeit, die über klassische Besprechungen weit hinaus­gehen. Dabei helfen auch neue Methoden und kreative Zugänge, wie etwa Design Thinking oder die neuen Dialog­ansätze für agile Organisationen.

Am besten ist es, wenn Führungs­kräfte diesen Veränderungs­prozess bei sich selbst beginnen. Self­Leadership braucht eine neue, lebendige Basis. Dazu ist es hilfreich, den Führungs­alltag zur Übung zu machen und immer in Bewegung zu bleiben. Am Ende sollen Führungs­kräfte vor allem eines schaffen: eine hohe Lebendig­keit in ihrem Bereich hervor­bringen. Denn nur Lebendig­keit ist die Antwort auf Komplexität, nicht der Simplify-Gedanke.

[1]Prof. Dr. Peter Kruse

Führung in Zeiten wachsender Komplexität (Präsentation)

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