Viele Führungskräfte beklagen die steigende Komplexität der Welt, in der sie agieren müssen. Es wird immer schwieriger, gute Entscheidungen zu treffen und auf die Anforderungen der Umwelt gut zu antworten. Was fördert dabei eigentlich unser Empfinden über Komplexität? Wann nehmen wir unsere Umwelt als komplex wahr?
Hierzu einige Gedanken:
Mit der hohen Komplexität der Führungsumwelt ist die Veränderungsgeschwindigkeit direkt verbunden. Wenn es immer mehr instabile Phasen gibt, in denen sich Unternehmen bewegen und stabile Phasen daher immer kürzer werden, braucht es einen neuen Umgang mit Komplexität in der Führungsarbeit. Vor allem aber braucht es ein Bündel neuer Kompetenzen, die es zu erlernen gilt. Das klassische Management und damit die klassische Führungsarbeit sind eben nur in stabilen Phasen ausreichend wirkungsvoll.
Viele Führungskräfte üben sich im Ausprobieren nach der Trial-and-Error-Methode. Andere sind besonders gut darin, die kernigen Fragen der Zeit auszublenden. Sie bleiben lieber bei den alten und bekannten Weisen des Tuns. Besonders gefordert sind jene, die versuchen, die Komplexität der Welt durch rationales Denken aufzulösen, und die alle Details verstehen wollen. Wer sich der Komplexität über die Details nähert, dem ist das Scheitern gewiss. Weit verbreitet ist auch der "Simplify-Gedanke". Dem liegt die Hoffnung zugrunde, eine komplexe Welt ließe sich durch Reduktion vereinfachen. So verführend dieser Ansatz auch sein mag, er funktioniert nicht. Komplexität braucht einfach ein neues Denken und eine neue Haltung zur Welt. Viele Fragen lassen sich nur mehr emotional bewerten und mit Intuition lösen. Es braucht eine Kompetenz, die sich mit "Mustererkennung", etwas, das jenseits des rationalen Verstehens passiert, beschreiben lässt.
Der bekannte Managementberater Peter Kruse[1], der mich zu diesen Gedanken inspiriert hat, nennt die neue Haltung für Führungskräfte "Segeln auf Sicht". Er rät zu einem iterativen Zugang zur Welt, zu einem lebendigen und systematischen Erkunden, zu einer emotionalen Bewertung der Situationen und zur intuitiven Entscheidungsfindung. Was noch zu den Kompetenzen der Zukunft gehört? Führungskräfte müssen in der Lage sein, die nicht lösbaren Widersprüche, beispielsweise Effizienz versus Sinn, im Dialog mit anderen zu verhandeln. Dazu müssen sie sich auf das System und natürlich auf die Menschen gründlich einlassen. Denn ohne die Intelligenz der Vielen, sind keine zukunftsfähigen Lösungen mehr auszumachen. Alleine aber um die Intelligenz eines Teams zu nutzen, braucht es neue Dialogformen in der Führungsarbeit, die über klassische Besprechungen weit hinausgehen. Dabei helfen auch neue Methoden und kreative Zugänge, wie etwa Design Thinking oder die neuen Dialogansätze für agile Organisationen.
Am besten ist es, wenn Führungskräfte diesen Veränderungsprozess bei sich selbst beginnen. SelfLeadership braucht eine neue, lebendige Basis. Dazu ist es hilfreich, den Führungsalltag zur Übung zu machen und immer in Bewegung zu bleiben. Am Ende sollen Führungskräfte vor allem eines schaffen: eine hohe Lebendigkeit in ihrem Bereich hervorbringen. Denn nur Lebendigkeit ist die Antwort auf Komplexität, nicht der Simplify-Gedanke.
[1]Prof. Dr. Peter Kruse
Führung in Zeiten wachsender Komplexität (Präsentation)