Die inneren Antreiber neutralisieren
Schon einmal etwas von inneren Antreibern gehört? Das sind Denk- und Verhaltensmuster, die uns prägen.
Die 5 inneren Antreiber: Sei perfekt. Sei schnell. Sei stark. Sei gefällig. Streng dich an.
Kommen sie Ihnen bekannt vor? Kein Wunder, denn diese 5 inneren Antreiber sind Botschaften und Glaubenssätze, die uns in früher Kindheit eingeschärft wurden. Heute, Jahrzehnte später, wirken sie noch immer auf unsere Wahrnehmung, unser Denken, unsere Entscheidungen. Und damit natürlich auch auf unseren Lebens- und Arbeitsstil. Meist positiv. In Belastungssituationen können sich die inneren Antreiber, die der Begründer der Transaktionsanalyse Eric Berne eingeführt hat, aber als Schwächen entpuppen.
So, wie Führungspersonen inneren Antreibern folgen, kann auch ein ganzes Unternehmen davon bestimmt sein. Vom Unternehmensgründer, der Firmenchefin oder dem obersten Management ausgehend, setzen sich entsprechende Botschaften in den Köpfen der Teammitglieder fest.
Dass das Management die inneren Antreiber überwiegend positiv bewertet, verwundert wenig. Aber Achtung: Vom Selbstantrieb zur Selbstüberforderung ist es oft nicht weit. Und schon werden Antreiber-Programme zu inneren Störfaktoren.
Was tun gegen innere Antreiber?
Sie möchten wissen, welche inneren Antreiber Sie steuern? Stellen Sie sich unseren Fragen im Antreiber-Test. Denn Selbstreflexion macht Handeln bewusst. Und ist der erste Schritt zum Selbstmanagement.
Die 5 inneren Antreiber … und wie man sie ausgleicht
1. Sei perfekt
Wer diesem Antreiber folgt, fürchtet Fehler und ortet stets Verbesserungsmöglichkeiten. Ob etwas gut genug ist, dafür fehlt jegliche Richtschnur. Die Folgen: Personen agieren oberlehrerhaft, verlieren sich in Details, neigen zur Übererfüllung von Zielen. Arbeiten werden nicht abgeschlossen. Und viel Energie fließt in Rechtfertigungen.
Könnten folgende Sätze von Ihnen stammen? "Gründlichkeit und Vollkommenheit sind die Devisen meines Arbeitens." "Was ich nach außen gebe, muss bis ins Detail fehlerlos sein." "Fehler empfinde ich als Bloßstellung, ich versuche, sie nach Kräften zu vermeiden." Ihr innerer Glaubensatz: "Ich bin nicht gut genug. Ich müsste eigentlich alles noch viel besser machen."
Sie erkennen sich wieder? Dann antworten Sie Ihrem Antreiber mit dem Erlauber: "Ich bin gut genug, so wie ich bin. Genug ist genug." Versuchen Sie sich zu entspannen – niemand ist perfekt. Setzen Sie sich machbare Richtwerte für Leistung und Genauigkeit. Überlegen Sie: Welche Folgen hätte ein Fehler wirklich? Lohnt sich der Aufwand, Verbesserungen vorzunehmen? Fehler sind immer auch eine Chance, zu lernen. Drängt die Zeit? Fehlen noch Einzelheiten? Holen Sie sich dazu Rückmeldung von anderen.
2. Sei schnell
Wer diesem Antreiber folgt, legt gleich los – oft auch ohne klares Ziel. Ein klassischer Schnellschuss, der das Gefühl unterdrückt, nicht alles unter Kontrolle zu haben. Doch dieser Antreiber ruft zur Hektik auf. Die Folgen: Gespräche finden zwischen Tür und Angel statt. Und wichtige Informationen bleiben auf der Strecke.
Prüfen Sie sich selbst: Sie sind ständig in Eile? Sie wollen möglichst viel schaffen? Und am besten so, dass Sie mehrere Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen versuchen? Sie verzetteln sich, setzen weder zeitlich noch inhaltlich Schwerpunkte? Zeit für Sie selbst bleibt schon gar nicht? Womit auch immer Sie sich beschäftigen: Sie bleiben an der Oberfläche, denn es muss schnell gehen? Ein möglicher Grund ist die Angst, etwas zu verpassen. Aber auch jene vor Nähe kann eine Rolle spielen. Werfen wir noch einen Blick auf Ihren inneren Glauben: "Ich müsste das viel schneller erledigen können. Ich werde nie fertig werden."
Was tun? Setzen Sie Ihrem Antreiber Ihren Erlauber entgegen: "Ich nehme mir Zeit." Planen Sie Ihre Arbeit, indem Sie Zwischenziele einziehen. Hören Sie anderen genau zu – und zwar so lange, bis sie fertig sind. Sprechen Sie selbst bewusst langsamer und fragen Sie nach, ob Ihr Gegenüber Sie versteht. Gewöhnen Sie sich an ein regelmäßiges "Stopp!". Und holen Sie sich Rückmeldung, ob Sie genau genug sind.
3. Sei stark
Wer diesem Antreiber folgt, holt sich auch bei größtem Druck keine Unterstützung. Alles selbst erledigen, kühl bleiben, Haltung bewahren, sich nur keine Blöße geben: Der Sei-stark-Antreiber ist ein Aufruf zum Heldentum und zur Unterdrückung von Gefühlen. Das wirkt sich auch auf die Kommunikation aus: Fehlende emotionale Signale erzeugen beim Gegenüber oft Unsicherheit.
Üben Sie sich in Selbstreflexion. Für Sie ist klar: Stärke bedeutet Unabhängigkeit. Sie schlüpfen gern in eine Rolle, die es Ihnen erlaubt, in jeder Situation die Kontrolle zu behalten. So fühlen Sie sich scheinbar sicher. Verletzung und Kränkung? Nicht mit Ihnen! Denn niemand darf merken, dass ich schwach, empfindlich, ratlos bin – so Ihr innerer Glaube.
Auch dagegen wirkt ein Erlauber: "Ich bin offen und drücke meine Wünsche aus." Schaffen Sie sich zunächst Pufferzonen in Ihrer Arbeit. Bitten Sie andere Menschen um Hilfe. Sorgen Sie für Ausgleich – etwa in Form von Freizeitbeschäftigungen, die einfach nur Spaß machen. Und beobachten Sie: Ist die Beziehung zu anderen nicht viel besser geworden, seit Sie sich helfen lassen?
4. Sei gefällig
Wer diesem Antreiber folgt, verspricht gern viel, um Konflikten möglichst aus dem Weg zu gehen. Man kommuniziert freundlich, aber wenig eindeutig. Antworten sollen vor allem dem Gegenüber gefallen: Be everybody’s darling. Die anderen sind stets wichtiger als man selbst. Und die Versprechen? Die bleiben meist auf der Strecke.
Prüfen Sie sich selbst: Nichts fürchten Sie so sehr wie Ablehnung. Sie versuchen stets, es allen anderen recht zu machen. Den Menschen um Sie herum soll es gut gehen. Auch wenn das große Belastung und Stress mit sich bringt. Wichtig ist Ihnen vielmehr, dass es keine Auseinandersetzungen gibt und die Stimmung nicht in den Keller rutscht. "Ich muss immer alle zufriedenstellen, sonst bin ich wertlos": Das ist Ihr innerer Glaube.
Halten Sie sich lieber an Ihren Erlauber: "Ich darf Nein sagen." Fragen Sie andere nach ihrer Meinung und ihren Wünschen, anstatt sich den Kopf darüber zu zerbrechen. Tun Sie sich öfter selbst etwas Gutes und bitten Sie um einen Gefallen. Üben Sie Nein zu sagen und sprechen Sie aus, was Ihnen nicht gefällt. Setzen Sie Grenzen – freundlich, aber bestimmt.
5. Streng dich an
Wer diesem Antreiber folgt, sitzt spätabends noch im Büro. Man will schließlich zu den Besten gehören, und dafür heißt es, mehr zu leisten. Hauptsache, nicht lockerlassen! So werden aber oft falsche Prioritäten gesetzt oder wichtige Dinge übersehen. Führungskräfte wirken belastet, geben kurze Sätze von sich, bringen sie oft nicht zu Ende.
Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Stecken Sie Unmengen von Energie in alle Arbeitsbereiche? Zählt für Sie nur ein Ergebnis, das Sie mit viel Mühe und Anstrengung erreicht haben? Bleibt sonst das Gefühl: Wenn es leicht gegangen ist, war es nichts wert? Ihr innerer Glaube: "Ich schaffe es nicht, aber ich muss mich wenigstens bemühen."
Auch für Sie steht ein persönlicher Erlauber bereit: "Ich tu’s und habe Erfolg." Wie das gelingt? Planen Sie eine Aufgabe bis zum letzten Schritt – und halten Sie sich penibel daran. Prüfen Sie die Anforderungen. So können Sie sicher sein, nur das Vereinbarte zu tun. Schreiben Sie andererseits eine Checkliste, damit Sie nichts übersehen. Seien Sie kreativ und gestalten Sie langweilige Aufgaben interessant. Und holen Sie sich Rückmeldung, damit Sie eine Aufgabe auch abschließen können.
"Gelassenheit ist eine wichtige Voraussetzung für Leadership. Der Fels in der Brandung zu sein, kann man lernen. Ein Schritt ist, die inneren Antreiber kennenzulernen und an ihnen zu arbeiten."
Leadership mit Gelassenheit
Der Hernstein Management Report 2019 wollte von österreichischen und deutschen Führungskräften unter anderem wissen, inwiefern sie ihren Führungsstil als gelassen ansehen.
- 21 % der befragten österreichischen und deutschen Führungskräfte schätzen ihren eigenen Führungsstil als sehr gelassen ein, weitere 68 % als eher gelassen. Nur 1 % bezeichnet sich selbst im Führungsverhalten – sinngemäß – als angespannt.
- Als besonders gelassen sehen Inhaberinnen und Inhaber von Unternehmen ihr eigenes Führungsverhalten (sehr: 29 %). Unter den Angehörigen des unteren Managements sind es 20 %, im mittleren Management 19 % und im oberen Management 22 %.
- Ein stärkerer Zusammenhang besteht mit der Führungserfahrung: Befragte mit bis zu 10 Jahren Führungserfahrung sehen ihr Verhalten zu 19 % als sehr gelassen an. Bei ihren Kolleginnen und Kollegen mit über 20 Führungsjahren sind es 36 %.
Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership kommentiert die Ergebnisse so: "Gelassenheit ist eine wichtige Voraussetzung für Leadership. Führungskräfte, die ruhig und besonnen auf Herausforderungen reagieren, vermitteln soziale Kompetenz und geben Orientierung, vor allem in turbulenten Zeiten." Kreitmayer fügt ergänzend hinzu: "Als Führungskraft der Fels in der Brandung zu sein, kann man lernen. Ein Schritt ist, die inneren Antreiber kennenzulernen und an ihnen zu arbeiten."
