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Die Home­of­fice-Chal­lenge: nicht vor Ort und doch dabei

24.08.2023 Mag. Stefan Doblhofer, MBA

"Belonging" wird zu einem Schlüssel­begriff der hybriden Arbeitswelt. Was das für Führungs­kräfte bedeutet – und bei welchen drei Persönlichkeiten Home­office schwierig sein kann.

Elon Musk wird auf dem Mars landen, bevor es ihm gelingt, alle seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder ins Büro zurückzuholen. Denn zu viele von uns lassen sich die gesteigerte Flexibilität und die stärkere Nähe zur Familie nicht mehr nehmen. Hybrides Arbeiten wird uns bleiben.

Es funktioniert ja auch. Das weiß ich, weil ab Mitte 2020 mehrere hundert Führungs­kräfte in meinen Workshops zu Remote-Führung folgendes Statement bewertet haben: "Mein Team hat die Heraus­forderungen der Corona-Zeit besser bewältigt als erwartet." So entstand der DOBCOBEX (Doblhofers Corona-Bewältigung-Index). Er stand nach zwei Jahren, ohne viel Varianz, bei 8,1 von 10 Punkten.

Home­of­fice hat nicht nur Fans

Und doch hat die Arbeit von zuhause keineswegs nur Fans. Manche führt sie in Isolation, Depression und psychische Krankheiten. Falls Sie das schwer nachvollziehbar finden: Führungs­kräfte scheinen (laut Microsoft 2021 Work Trend Index) jene Gruppe zu sein, die mit den Neben­wirkungen von Home­office am besten zurecht­kommt. Sie sollten also nicht von sich selbst auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schließen.

Satel­li­ten, Nerds und Über­for­derte

Von drei Typen höre ich in meinen Workshops immer wieder, die im Homeoffice ihre Probleme haben:

1. Der Satel­lit

Geht an die Grenzen seiner Selbständigkeit und darüber hinaus. Macht sein eigenes Ding. Umgeht manche Regeln oder bricht sie offen. Steht für persönliche Begegnungen kaum mehr zur Verfügung. Diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können wir einen Deal anbieten: ja, stärkere Selbständigkeit – gegen verlässliche Ergebnisse und Kollegialität im Team.

2. Der Nerd, reloa­ded

Zeigt (oft seit den Lockdowns) ein auffälliges Sozial­verhalten. Kontakt wird reduziert, auf wenige Personen eingegrenzt und auf Schriftlichkeit beschränkt. Die Kommunikation wird unsachlich. Der Nerd (meistens ein Mann) braucht eine klare, aber einfühlsame Rückmeldung, und Hilfe, die er auch annehmen kann. Oft hat er eine Kollegin oder einen Kollegen, mit der oder mit dem die Zusammen­arbeit noch funktioniert.

3. Der oder die Über­for­derte

Zeigt eine stark schwankende Leistungs­kurve, "taucht" gelegentlich "ab", hat dann oft Phasen gesteigerter Produktivität bis zum nächsten Rück­fall. Hier hängt die optimale Reaktion von der jeweiligen Ursache ab: Liegt es an den Wohn­verhältnissen, den Mitbewohnerinnen und Mitbewohnern, familiären Verpflichtungen – oder an mangelhaftem Selbst­management?

In allen drei Fällen kann es sein, dass wir einen Zusammen­hang zwischen Home­office und gesunkener Leistung ansprechen müssen. Dann ist möglicher­weise die Arbeits­form Home­office oder deren Ausmaß zu hinterfragen.

"Neuen Beschäf­tig­ten fällt es schwe­rer als früher, eine Bindung zu ihren Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen auf­zu­bauen."

Führt Distanz zu ... Distanz?

Das alles sind Einzel­fälle, und nicht sehr häufige. Aber darüber hinaus beginnt uns eine Ahnung zu beschleichen: Arbeit auf Distanz könnte zu einer inneren Distanz zum Arbeit­geber führen. Es liegt auf der Hand, dass dies eine eher langfristige Entwicklung wäre. Heute können wir sie schon bei Beschäftigten sehen, die seit 2020 einen neuen Arbeit­geber haben: Manchen fällt es schwerer als früher, eine Bindung zu ihren neuen Kolleginnen und Kollegen aufzubauen.

3 Tipps für mehr Belon­ging

Zugehörigkeit wird damit ein Schlüssel­begriff in der hybriden Arbeits­welt, Dabeisein, oder englisch: Belonging. Was können Führungs­kräfte für mehr Belonging unternehmen?

  • Es ist wichtig, häufiger – auch in 1:1-Meetings – mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu reden.
     
  • Außerdem ist es sinnvoll, regelmäßige Team­tage einzuführen, an denen möglichst alle Mitglieder vor Ort zusammen­kommen.
     
  • Wenn man diese aber nicht aktiv (und immer wieder neu) gestaltet, werden sie bald zu einer lästigen Routine – und eine Ausrede zum Daheim­bleiben findet sich immer.

Corona war eine Zeit der Eigen­ver­ant­wor­tung

Bei der Gestaltung von Team­tagen oder bei anderen Projekten oder Initiativen können wir uns von unseren Team­mitgliedern stärker unterstützen lassen. Viele sind das jetzt gewöhnt, denn für sie sind die Corona-Jahre eine Zeit gesteigerter Eigen­verantwortung geworden. (Und dennoch, oder gerade deswegen, haben wir sehr gut funktioniert – siehe DOBCOBEX.) Dafür haben viele Teams neue digitale Tools eingesetzt und/oder agile Praktiken eingeführt. Wenn wir das alles nicht wieder zurück­drehen, sondern Selbständigkeit und Mit­verantwortung gerade jetzt noch weiter ausbauen, dann hätten wir aus der Krise das Beste gemacht.

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