Ausgerechnet agil

5 Min. 22.12.2015

Die Digitalisierung schreitet fort. Geschäftsmodelle werden auf den Kopf gestellt. Immer mehr traditionelle und bislang erfolgreiche Branchen kommen ins Wanken oder verschwinden ganz.

Spannend dabei: Die Managementwelt reagiert darauf sehr verhalten und fragt: Wie können Führungskräfte mit der Digitalisierung Schritt halten? Sollte man nicht besser fragen: Wird Führung, wie wir sie derzeit kennen, zukünftig in Unternehmen überhaupt noch wirksam sein? Ein Blick auf die Software-Industrie gibt darauf eine interessante Antwort. Viele gescheiterte Großprojekte mit hohen finanziellen Verlusten zwangen dort schon vor Jahren zum Umdenken.

Abschied von hierarchischen Führungsstrukturen

Mit agilen Methoden wie Scrum befreite man sich von den vorherrschenden hierarchischen Führungsstrukturen und -prozessen, die einen hohen Anteil am Misserfolg der Projekte hatten. Die dabei erzielten Erfolge sind beachtlich. Voraussetzung: die volle Implementierung aller Praktiken in Scrum und nicht nur die Anwendung von einzelnen Elementen.

Warum schwappt davon nichts auf andere Unternehmensbereiche über? Sind die Probleme der hohen Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit und die Polarität von Innovation und Exekution nicht ähnlich?

Erfindungen von Branchenfernen

Meine provokante Antwort: In Expertenkreisen für Management und Leadership scheint es undenkbar, dass eine Innovation in der Führung aus dem IT-Bereich kommen kann. Dabei gibt es zahlreiche Beispiele für bahnbrechende Erkenntnisse aus unerwarteten Quellen: Die Längengradbestimmung auf See wurde von einem Tischler aus Yorkshire entdeckt. Lange Zeit verweigerten Wissenschaftskreise in England ihm die Anerkennung dafür. Gregor Mendel, einem einfachen Mönch vom Land, erging es mit seiner Vererbungslehre nicht viel besser. Auch seine sensationellen Forschungsergebnisse wurden lange Zeit einfach ignoriert.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass erste agile Managementpraktiken für gesamte Unternehmen in Fachkreisen derzeit skeptisch betrachtet werden. Noch dazu, wenn diese ihren Ausgang in Software-Organisationen fanden und zahlreiche IT-affine Unternehmen zu den Erstanwendern gehören. Holacracy ist ein plakatives Beispiel dafür.

Zahlreiche Gründe werden gefunden, warum agiles Management im Mainstream nie und nimmer funktionieren wird. Frei nach dem Motto: Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Doch letztlich wird nicht unsere Vorstellungskraft, sondern die Praxis zeigen, wie erfolgreiche Unternehmen geführt werden.

Dieser Leitartikel ist im Hernsteiner 03/2015 erschienen. Erfahren Sie mehr über unser Magazin oder bestellen Sie es per Post.