Sie möchten in so komplexen Zeiten wie den derzeitigen in der Führung beweglich und handlungsfähig bleiben? Dann setzen Sie auf Ambidextrie, beidhändiges Führen. – Und damit auf den Wechsel zwischen klassischem, planbarem sowie agilem, variablem Führungsstil, so Hernstein Trainer Heinz Peter Wallner.
Die aktuellen Weltverhältnisse lassen bei den Führungskräften in vielen Unternehmen die Sorgenfalten tiefer werden. Belastet von einer alles durchdringenden Komplexität macht das Management immer weniger Spaß. Viele Führungskräfte sind gezwungen, in einer beweglichen Landschaft bei stark eingeschränkter Fernsicht zu navigieren. Jules Verne hat uns dafür ein passendes Bild mitgegeben: Mobilis in Mobile, beweglich im Beweglichen.
Der naheliegende Schluss, wie mit einer Welt in Veränderung umzugehen ist, liegt auf der Hand: Wer im Wandel bestehen will, muss sich selbst verändern, um möglichst flexibel und schnell reagieren zu können. Die Organisationswelt bietet dazu auch schon die Lösungen an. Jede Kombination mit dem Wort Agilität wird als attraktive und zukunftsweisende Lösung propagiert: agiles Mindset, agile Führung, agile Organisation. Darin liegt viel Wahrheit, denn eine höhere Lebendigkeit wird niemandem schaden.
Auf dem Weg zur Agilität aber braucht es die Menschen, die wir die Heldinnen und Helden der Kontinuität nennen sollten. Allzu oft werden sie als sture Verhinderer beschimpft. Wer sonst aber sollte sicherstellen, dass wir nicht alle unsere Herkunftsfäden reißen lassen und zu "schrecklichen Organisationen der Neuzeit" werden? Jede Zukunft braucht zumindest eine teilweise Deckung durch Herkunftsbestände und, soviel ist auch sonnenklar, Veränderung können wir ohne das bewusste Bewahren nicht auf vernünftige Bahnen bringen. Wir kommen damit in einen Widerspruch, den wir nicht lösen, sondern nur im gemeinsamen Dialog auf eine höhere Ebene bringen können. Es ist eine Kunst, ein sicheres Fundament zu erhalten, auf dem die Bühne der Veränderung genügend Halt findet. Kurzgefasst, wer verändern will, muss auch bewahren können.
Wie mit diesem Widerspruch in den Organisationen umgegangen werden kann, ist die aktuell wichtigste Frage für den wirtschaftlichen Erfolg. Es geht erstens um die Fähigkeit der Exploration, das agile Suchen nach neuen Wegen, neuen Entwicklungsfeldern und Optionen, die das Überleben im Wettbewerb ermöglichen. Und es geht zweitens um die Fähigkeit der Exploitation, das effiziente Nutzen der Bestände, das Auskommen im geschaffenen Möglichkeitsraum, das Management der Stabilität, das die wirtschaftliche Basis bilden muss.
Eine Organisation, die beides kann, ist wie ein Mensch, der mit der linken und der rechten Hand eine souveräne Geschicklichkeit aufweist. Ein solcher Mensch, so der medizinische Fachbegriff, hat die Fähigkeit der Ambidextrie, eine Beidhändigkeit. Heute also dürfen auch Organisationen die Fähigkeit der Ambidextrie auf ihren Übungsplan setzen. Dabei wird zwischen der strukturellen und der kontextuellen Ambidextrie unterschieden. Wenn sich die Exploitation und die Exploration in den Strukturen und Systemen manifestieren, ist die Ambidextrie strukturell. Wenn die Führungskräfte und Mitarbeitenden mit beiden Welten systematisch konfrontiert werden und somit die Beidhändigkeit als Übungsfeld aufbereitet wird, ist die Ambidextrie kontextuell verankert. Dabei, das spüren Sie sofort, sind wir weit entfernt von einer einfachen Aufgabe. Aber es gibt gangbare Wege und Entwicklungszyklen in kleinen Schritten.
Eine bekanntere Unterscheidung, die eine sehr ähnliche Thematik aufgreift, ist die zwischen Management und Leadership. Gutes Management muss organisieren, Ziele erreichen, Effizienz sichern und letztlich für Stabilität sorgen. Leadership will verändern, will transformieren, will neue Wege suchen und immer die Instabilität in der Schwebe halten. Führungskräfte wissen schon lange, dass sie sich nicht mehr einfach für eine der beiden Seiten entscheiden können, aber dass es einen langwierigen Trainingsprozess verlangt, beide Qualitäten zu einer gewissen Meisterschaft zu bringen.
Das größere Übungsfeld, das wir heute auch intensiver bespielen müssen, ist sicher das der Exploration. Leadership, die transformationale Führung und die Agilität rufen nach neuer Meisterschaft. Der Trainingsplan ist noch nicht final ausgereift, aber im Zentrum stehen die sogenannten Komplexitätskompetenzen. Was kann für eine Führungskraft heute wichtiger sein, als einen souveränen Umgang mit hoher Komplexität zu finden?
Dazu braucht es zum Einstieg eine gewisse Weltoffenheit. Die Bereitschaft, neue Dinge auszuprobieren und zu lernen, darf sich ruhig euphorisch entwickeln. Die "Unit Operation", die in allen Übungs- und Entwicklungsprozessen drinnen steckt, ist die Iteration, die schrittweise Lösungsfindung. Wir verabschieden uns vom Ideal und vom großen Wurf und wenden uns den unperfekten Versuchen und kleinen Erfolgen zu. Der Mensch mit seinen Ecken und Kanten, seinen individuellen Prägungen und Sichtweisen wird zum zentralen Erfolgsfaktor. Die Vernetzung der Vielfalt an Intelligenzen in perspektivenreichen Dialogen wird zur wichtigen Führungsaufgabe.
Wir sind uns weitgehend einig in der Einsicht, dass wir etwas verändern müssen und, dass es so – wie wir sehr erfolgreich durch die letzten Jahrzehnte gekommen sind – nicht weitergehen kann. Wir müssen bereit sein, uns neue Denkwelten zu öffnen und unsere Art des Wirtschaftens in Frage stellen. Hinzu kommen neue Wertewelten, mit denen wir eine Neukonzeption des Wünschenswerten versuchen. Ohne neues Tun wird es auch nicht funktionieren, also sind wir aufgefordert, unsere Handlungsspektren zu erweitern und uns experimentierfreudig zu zeigen. Und obwohl Lernen immer schon wichtig war, kommt auch unseren Lern- und Entwicklungsstrategien eine viel größere Bedeutung zu. Wenn uns dabei nicht alle Filiationen reißen und abhandenkommen, können wir einer besseren Zukunft entgegenblicken
Heinz Peter Wallner/Kurt Völkl:
train the eight Leadership – Wie Sie ein erfolgreiches Führungssystem für hoch komplexe Situationen kreieren.
Mit einem Vorwort von Michaela Kreitmayer.
Edition Summerhill, 2022