Agi­li­tät: So lassen sich Pro­bleme ver­mei­den

Kann es auch zu viel an Agilität, zu viel Selbst­bestimmung geben? Und wo sind die Grenzen? Wichtig ist wie Sie Agilität in Ihrem Unternehmen einführen, so Hernstein Trainerin Val Sedounik. Holen Sie sich im folgenden Interview Tipps wie Sie mit Problemen beim Shift zu Agilität und Selbst­bestimmung vorgehen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden auf dieser Lern­reise.

Die Grenzen der Fle­xi­bi­li­tät

Im Brennpunkt: Val Sedounik im Interview mit Gerhard Mészáros.

Frau Sedounik, Sie führen gerade in einem britischen Unternehmen ein agiles Mindset ein. Kann es auch zu viel Agilität, zu viel Flexibilität und Selbst­bestimmung geben?

Val Sedounik: Die Menschen können sich tatsächlich über­fordert fühlen. Das passiert vor allem dann, wenn die Führungs­kräfte nicht vorab klären, warum Agilität überhaupt relevant für das Unternehmen ist und was man damit erreichen will. Wenn ich einfach einen Berater hole und Veränderungen durch­drücke, die niemand versteht, werden diese Veränderungen zu einer Belastung. Dann zeigt sich die dunkle Seite der Agilität. Wichtig ist zudem: Wenn ich zu Selbst­verantwortung anleite, muss ich auch die Leistungs­beurteilung anpassen. Satya Nadella hat es bei Microsoft vorgemacht: Belohnt wird nicht der Outcome, sondern das Bemühen. Es geht also darum, wie ich Agilität einführe – und auch in welchen Bereichen.

In welchen Unternehmens­bereichen ist es denn nicht sinn­voll?

Wenn ich als Mitarbeiterin dazu aufgerufen bin, Selbst­verantwortung zu über­nehmen und mit neuen Ansätzen zu experimentieren, das aber in meiner Arbeit de facto nicht umsetzen kann, dann fühle ich mich ebenfalls überfordert. Ich brauche sowohl das Mindset und die Methoden als auch den Business Case, wo ich die Methoden sinnvoll anwenden kann. Es gibt Unternehmens­bereiche, in denen Stabilität sehr wichtig ist, in denen ich bestimmten Prozessen genau folgen muss. Etwa im Bereich Governance, wo ein Regulator von außen genaue Vorgaben macht. Diese Parameter kann man nicht verrücken, daher gibt es auch keinen Raum, um iterativ neue Lösungen zu erarbeiten. Manche Teams müssen wiederum sehr reaktiv sein, etwa weil sie viele Kunden­anfragen bekommen. Da gibt es wenig Raum für aktives, selbst­bestimmtes Beschreiten neuer Wege.

Gibt es bestimmte Menschen, zum Beispiel ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die mit agilen Methoden weniger anfangen können?

Diese Frage höre ich oft. Viele stellen die alten Baby­boomer den jungen, auf­geschlossenen Digital Natives gegen­über. Das ist jedoch ein Mythos. Die Lern­fähigkeit nimmt mit dem Alter nicht ab. Wer älteren Menschen die Fähigkeit abspricht, Neues zu lernen und ihre Haltungen zu ändern, hat selbst ein bestimmtes Mindset – nämlich ein Fixed Mindset, das Probleme statt Chancen sieht. Ich kenne ein Unternehmen, das zu 2 Dritteln aus Baby­boomern besteht und agil werden wollte. Es war sehr erfolgreich, weil es die Belegschaft mit auf die Reise genommen hat. Die Botschaft der Unternehmens­leitung war: Wir laden euch ein, gemeinsam mit uns etwas Neues zu lernen. Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben mit ihren Führungs­kräften diskutiert, welche Unterstützung sie auf ihrer Lern­reise benötigen, und diese Unterstützung dann auch bekommen. Lernen bedeutet heute schließlich etwas anderes als früher. Es geht nicht darum, dass jemand irgendeine Predigt hält, sondern um selbst­bestimmtes, gemeinsames, stimulierendes Lernen.

Gibt es bestimmte Persönlichkeiten, die bei agilen Methoden nicht mit­kommen?

Klar gibt es Leute, die einfach keine Lust auf Veränderung haben. In der Gestalt­therapie sagt man, dass es 2 Prinzipien im Menschen gibt. Zum einen den Wunsch nach Stabilität, das Fest­halten an dem, was da ist. Und zum anderen den Impuls zur Exploration, den Wunsch nach Neuem. Beide können mehr oder weniger stark ausgeprägt sein. Eine wichtige Fähigkeit moderner Führungs­kräfte besteht darin, ihr Team zu kennen und heraus­zufinden, was ein Team­mitglied möglicher­weise daran hindert, sich weiter­zuentwickeln. Manchmal sind viele Einzel­gespräche nötig, bis man weiß, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen und welche Interventionen – zum Beispiel Weiter­bildungen – notwendig sind. Als Grund­regel gilt: Wenn ein Mensch das Gefühl hat, dass er gesehen, gehört und unter­stützt wird, dann ist die Chance auf Veränderung und Wachstum sehr groß.

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