CEOs sind mit einer „Komplexitätslücke” konfrontiert. Laut der Global CEO Study aus dem Jahr 2010, bei der weltweit mehr als 1500 CEOs befragt wurden, erwarten acht von zehn CEOs, dass ihre Umgebung wesentlich komplexer werden wird, und mehr als die Hälfte hat Zweifel, dass sie diese Kompelxität beherrschen können. Oder wie es Management-Berater Wolfgang Looss beim diesjährigen  Hernstein Update mit anderen Worten ausdrückte: „Viele Führungskräfte vermissen heute eine Klarheit und Eindeutigkeit. Sie sehnen sich nach „Vorfahrtsregeln” und können diese Komplexität kaum mehr meistern”.

Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte ihr Bestmögliches im Umgang mit Komplexität versuchen. Nur, wenn man das Gefühl hat, dass einem alles über den Kopf wächst, dann ist es nur menschlich, gut bekannte Strategien zu wählen. Da gibt es zunächst diejenigen, die versuchen Dinge auszublenden, um eine schnelle Lösung zu erzielen.  Oder jene Manager, die nach dem „trial and error” Prinzip handeln. Oder man ist der Meinung, dass man sich der Komplexität am besten über rationales Verstehen nähern kann. Andere wiederum sehen in der Trivialisierung der Dinge nach dem Motto „simplify my life” die beste Möglichkeit. Und dann bleibt noch das rein intuitive Handeln. Ob diese Strategien auch zielführend sind, das sei dahingestellt.

Wie schafft man als Führungskraft, die sich in komplexen Organisationsstrukturen bewegt, nun handlungsfähig zu bleiben?  Wie kommt man zu Klarheit? Hernstein Trainer Stefan Doblhofer hat in seinem aktuellen Hernsteiner Artikel zum Thema „Patchwork Leadership” wertvolle Tipps für Führungskräfte zusammengefasst, wie man in komplexen Systemen für Klarheit sorgen kann. Soviel möchte ich schon vorausschicken: Die Zauberformel lautet: Kommunikation und Kooperation.

Klartext

Tun Sie Ihren Mitarbeitern einen Gefallen und sagen Sie klar, wie Sie gerade führen und was Sie erreichen möchten!

Intelligent delegieren statt wegdelegieren

Sehr oft sind Manager von der beschriebenen Komplexität (noch) stärker betroffen als ihre Mitarbeiter. Es macht oft schon darum Sinn, Entscheidungen und Abläufe in die Selbststeuerung ganzer Teams oder einzelner Mitarbeiter zu überführen. Dies funktioniert allerdings meist nur mit einer sorgfältigen Übergabe.

“Collective Intuition”

Werden die Herausforderungen einer bestimmten Situation für einen Entscheidungsträger zu komplex, braucht es eine Gruppe verschiedener Wissens- und Erfahrungsträger, um das Problem aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Eine Lösung entsteht dann oft nicht aus der Summe der Analysen, sondern im Dialog. Das ist oft so anstrengend wie es hier klingt – und daher kommt es auch so häufig zu den oben beschriebenen Ausweichmanövern.

Netzwerk pflegen

Patchwork-Organisationen haben oft viel internen Abstimmungsbedarf; auch schon kleinere Entscheidungen werden gerne, z.B. via E-Mail-Verteiler, vor einem großen Publikum ausgetragen. Dies begünstigt die rasche Eskalation von Konflikten. Pflegen und erweitern Sie daher Ihr Netzwerk, damit Sie Meinungsverschiedenheiten abseits von der offiziellen Kommunikation frühzeitig erkennen und rasch ausräumen können.

Lesen Sie mehr darüber im aktuellen Hernsteiner.