Interview mit Prof. Markus Gmür

Mit der dreiteiligen Veranstaltungsreihe „Management- und Leadershipqualitäten in turbulenten Zeiten“ bieten wir ManagerInnen und Führungskräften die Möglichkeit eines „Boxenstopps“. Bei jeder Veranstaltung eröffnet ein Impulsvortrag einen Reflexionsraum, um den TeilnehmerInnen neue Anregungen für ihre Führungstätigkeit mitzugeben. Anschließend wird im World Café an den Fragen und Anliegen der Teilnehmenden gearbeitet.

Den Auftakt der Veranstaltungsreihe am Montag, 8. Juni 2009, macht als Impulsvortragender Prof. Dr. Markus Gmür, Inhaber des Lehrstuhls für NPO-Management und Direktor Forschung des Verbandsmanagementinstituts (VMI) an der Universität Freiburg (Schweiz).

Ihr Buch „Normale Krisen. Unsicherheit als Managementproblem“ ist 1996 erschienen. Wie „normal“ ist die aktuelle Krise?
Ich habe den Titel gewählt, um auszudrücken, dass jede strukturelle Veränderung in einer Organisation, das Ergebnis kleiner oder größerer Krisenerlebnisse ist. Die Ursache dafür ist die Einsicht, dass sich ein neues Problem nicht mit den bekannten Problemlösungsroutinen bewältigen lässt. Für Organisationen, in denen Veränderung normal ist, sind deshalb auch Krisen normal.

Ob die aktuelle Finanzkrise mit ihren Folgen ebenfalls normal ist, hängt vom Betrachterstandpunkt ab: Denkt man in den großen Dimensionen weltwirtschaftlicher Zyklen, wie sie Joseph Schumpeter (1883-1950) in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts entdeckt und erklärt hat, ist die aktuelle Krise sicher normal, denn seiner Überzeugung nach sind kapitalistische Systeme in Zyklen mehrerer Jahrzehnte innovativ und selbstzerstörerisch.

Im subjektiven Erleben jedes Einzelnen sieht das anders aus: Wer beispielsweise als HochschulabsolventIn heute eine Stelle sucht, kann sich kaum damit beruhigen, dass es in 10 oder 20 Jahren wieder einen langfristigen zyklischen Aufschwung gibt.

Gibt es aus Ihrer Sicht unterschiedliche Krisen? Lassen sich Krisen typisieren?
Aus der von mir gewählten Perspektive sind vor allem intern und extern provozierte Krisen zu unterscheiden.
Intern provoziert sind Krisen, die durch Fehlentscheidungen eingetreten sind, insbesondere wenn die Fehlentscheidung ‚System’ hat – z. B. aufgrund unzureichender Kontrollmechanismen oder aufgrund von Überbürokratisierung.

Extern provozierte Krisen haben ihre Ursachen außerhalb der Organisation. ‚Außerhalb’ bezieht sich auf das organisationale Regelwerk: Ein Leck in einem Tank auf einem Fabrikgelände ist eine extern provozierte Krise, wenn es aus einem unvorhersehbaren Unfall resultiert; intern provoziert ist die Krise, wenn es das Ergebnis von Nachlässigkeit der Beschäftigten im Umgang mit den Anlagen ist.

Diese Unterscheidung ist wichtig, wenn es im Prozess der Krisenbewältigung darum geht, wer oder was in welchem Umfang verantwortlich zu machen ist und ob die Antwort darauf die Organisationsmitglieder zusammen schweißt oder auseinander treibt.

Was sind derzeit, aus Ihrem Blickwinkel als Wirtschaftswissenschafter, die größten Herausforderungen für Führungskräfte?
Meiner Meinung nach besteht die Herausforderung im Umgang mit zwei Dilemma-Situationen, welche ein vorsichtiges Balancieren verlangen: 1. Das Dilemma zwischen Steuerung und Selbstorganisation und 2. das Dilemma zwischen Bewegung und Ruhe. Menschen in Führungspositionen neigen dazu, nur an Steuerung und Bewegung zu glauben und sind allzu oft nicht in der Lage, auf die ergänzende Kraft von Selbstorganisation und Ruhe zu vertrauen.

Aus der Erfahrung dieser beiden Dilemmata lautet meine grundsätzliche Empfehlung für Führungskräfte in der Auseinandersetzung mit Veränderungsaufgaben: Begegnen Sie der Vergangenheit einer Organisation mit Achtung, der Gegenwart mit Verständnis und der Zukunft mit Mut! Und wenn Sie das Eine tun, vergessen Sie niemals die beiden anderen Imperative!

Welche Management-Theorien sind in wirtschaftlich turbulenten Zeiten für Führungskräfte besonders relevant, und wo liegt für Sie der Ansatz zur erfolgreichen Bewältigung einer Krise?
Die Wirtschaftswissenschaft ist überwiegend von einem unerschütterlichen Glauben an Gleichgewichtszustände getragen: Früher oder später pendelt sich jede Krise wieder ein. Darauf darf man meiner Meinung nach ruhig vertrauen, auch wenn dabei die große Unbekannte das ‚früher oder später’ ist.

Ich sehe mich außer Stande, treffsichere Rezepte für erfolgreiche Maßnahmen zu verschreiben. Vielmehr empfehle ich, grobe Fehler zu vermeiden, zu denen aus meiner Sicht in erster Linie die notorische Neigung zur Übersteuerung gehört. Die überbordende Dynamik auf den Märkten hat ihre Entsprechung in einer chronischen Veränderungsentzündung in den Organisationen. Vor der großen Krisenerfahrung war bereits eine Inbalance zugunsten von Steuerung und Bewegung festzustellen. Nun besteht die ‚Gefahr’, dass dieselbe Unruhe auch die Anläufe zur Krisenbewältigung erfasst.

Auf einem schaukelnden Boot sollte man sich mit Übersicht bewegen und nicht in Hektik verfallen. Die allermeisten Kielboote, die seit Jahren auf dem Wasser unterwegs sind, kommen auch nach heftigem Schaukeln wieder zur Ruhe, wenn man sie lässt und dabei Motor oder Segel zurückhaltend einsetzt. Um sie wirklich zu versenken, muss man schon viel Kraft aufwenden. Leider glauben Menschen in Führungspositionen noch allzu oft, sie müssten ausgerechnet in der Krise ihre außergewöhnliche Kraft beweisen.

Wichtiger als Kraft ist Übersicht. Hat der Wind endgültig gedreht, sollte man überprüfen, ob man ihm nicht besser folgen kann als dagegen ohne Unterlass anzukreuzen. Ruhe bewahren darf in einer solchen Situation allerdings nicht darin münden, dass den Mitarbeitern versichert wird, man werde die Krise dadurch meistern, dass man einfach wieder die alten Bilder an die Wand hängt.

Aus der gegenwärtigen Krise Schlüsse mit Übersicht zu ziehen und danach mit nachsichtiger Konsequenz zu verfolgen, scheint mir das Gebot der Stunde zu sein.

Was können die TeilnehmerInnen der Abendveranstaltung von Ihrem Input erwarten?
Sie können erwarten, was sie aus den Antworten zu den Interviewfragen herauslesen und dürfen sich darüber hinaus auf ein paar Forschungsergebnisse aus den unterschiedlichsten Disziplinen freuen.

Und wenn ich auch noch meine eigenen Erwartungen zum Ausdruck bringen darf: Ich würde mich freuen, wenn viele TeilnehmerInnen kommen, die für ihren eigenen Lernprozess die Balance zwischen Impulsen von außen (Steuerung) und Reflexion im Inneren (Selbstorganisation) sowie zwischen Bewegung und Ruhe schätzen.

Welchen Titel würden Sie einem Buch über die aktuelle Situation geben?
„Besser nicht wackeln“