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BLOG: HERNSTEINER ZUM THEMA „STRUKTURELLE KOMPLEXITÄT“ SOEBEN ERSCHIENEN

daniela_kaser — Tue, 20 Mar 2012 08:30:47 GMT

Die erste Ausgabe des Hernsteiners in diesem Jahr widmet sich dem Thema „Strukturelle Komplexität“. Strukturen ändern ist ein beliebter Managementbereich. Die Lust am Umorganisieren ist allerorts zu beobachten. Die Häufigkeit der Veränderung und die dabei entstehenden vielfältigen Führungsstrukturen machen richtiges Agieren in Unternehmen allerdings mitunter zum „Hindernis-Lauf“. Häufig ist unklar „wer verantwortet (jetzt gerade) was?“. Zusätzlich stellen Überlagerungen verschiedener Führungsstrukturen Führungskräfte und MitarbeiterInnen laufend vor die Frage: Was hat Vorrang? Wie man dieses „Patchwork Leadership“ am besten handeln kann, darüber gibt Stefan Doblhofer in seinem Artikel Auskunft. Soviel sei schon mal erwähnt, eigene Klarheit und Kommunikation sind dabei wesentliche Schlüssel zum Erfolg. Und im Artikel von Hubert Lobnig und Dagmar Untermarzoner geht es dann um die Folgewirkungen von hybriden Organisationen – in denen „die Involvierung von MitarbeiterInnen in übergreifender Teamarbeit, in Projekten und Netzwerken überproportional zunimmt“. Damit Führung in diesen komplexen Strukturen gelingen kann, stellen sich für das Top-Management zunehmend neuen Fragen: „Wie passt die Führungsstruktur zur Organisationsarchitektur“ und wie können „ crossfunktionale Teams“ und „netzwerkförmige interne Kooperation“ die bestehenden Strukturen sinnvoll ergänzen? Da die Entwicklung hybrider, Mehrfach-Logiken gehorchender Strukturen noch nicht zu Ende ist, wird die Kompetenz mit Komplexität gut umgehen zu können schließlich zur Grundanforderung an ManagerInnen von morgen. Hernsteiner 1_2012 "Strukturelle Komplexität" als PDF

BLOG: Trotz Widersprüchen konstruktiv bleiben

lisa_kratzer — Thu, 05 Apr 2012 10:08:01 GMT

Internationalisierung, Innovationsdruck, das unhinterfragte Dogma permanenten Wachstums, unverdaute Übernahmen – das alles und mehr erhöht die Komplexität in den Unternehmen. Die Menschen müssen sich anpassen, und zwar oft schneller, als ihnen lieb ist. Ich kenne viele Führungskräfte, die die Vielfalt der Strukturen und die Mehrdeutigkeit der Anforderungen als eine Herausforderung sehen, die sie freudig annehmen. Sie können und müssen selbst entscheiden, wofür sie stehen wollen, welcher Aufgabe sie Vorrang einräumen, was sie wie und gegen wen verteidigen müssen. Es ist nicht immer ganz leicht, aber es kann auch Spaß machen, wenn man Veränderungen liebt und den gewissen Kick braucht, um sich selbst zu motivieren. So manche/r Managerin sieht das allerdings ganz anders. Da tauchen Fragen auf: Wie soll das gehen? Wie kann die Last der Aufgaben einigermaßen erledigt, die laufenden Veränderungen verdaut, die damit häufig verbundenen persönlichen Kränkungen verarbeitet werden? Viele Alarmzeichen wie z. B. die kontinuierlich sinkende Verweildauer von TopmanagerInnen oder die steigende Burnoutrate sprechen da schon länger eine eindeutige Sprache. Das Verharren in der Blockade ist eine unselige Option. Ich stelle mir die Frage: Was kann oder vielmehr: was muss getan werden, um in einen konstruktiven Modus zu kommen? Was kann den Personen dabei helfen, die organisationalen Rahmenbedingungen zu akzeptieren? Veränderungen werden in der Regel aus einer Notwendigkeit heraus implementiert, Kostensenkungen helfen mit, das Überleben des Unternehmens zu sichern. Es geht für jeden Einzelnen immer wieder darum, das zu akzeptieren und trotzdem nicht die Freude an der Arbeit zu verlieren. Aber wie? Was kann – von Seiten der Unternehmen und der Führungskräfte – getan werden? Und wo gibt es gute Beispiele dafür, was schon getan wird? Eine mögliche Antwort habe ich: die Stärkung von Teams kann den Unternehmen helfen, den Widerspruch zumindest teilweise aufzulösen. Teams bieten einerseits Platz für die Individualität des Einzelnen. Dort bekommt er am ehesten die Anerkennung, die jeder Mensch braucht. Andererseits sind reife Gruppen zu Höchstleistungen fähig, weil sie diverse Qualitäten integrieren und als Ressource nutzen können. Literaturtipp: Peter Heintel (Hrsg.): betrifft: TEAM. Dynamische Prozesse in Gruppen. Wiesbaden, 2006.

BLOG: Komplex und doch klar

daniela_kaser — Mon, 16 Apr 2012 06:39:18 GMT

CEOs sind mit einer „Komplexitätslücke" konfrontiert. Laut der Global CEO Study aus dem Jahr 2010, bei der weltweit mehr als 1500 CEOs befragt wurden, erwarten acht von zehn CEOs, dass ihre Umgebung wesentlich komplexer werden wird, und mehr als die Hälfte hat Zweifel, dass sie diese Kompelxität beherrschen können. Oder wie es Management-Berater Wolfgang Looss beim diesjährigen Hernstein Update mit anderen Worten ausdrückte: „Viele Führungskräfte vermissen heute eine Klarheit und Eindeutigkeit. Sie sehnen sich nach „Vorfahrtsregeln" und können diese Komplexität kaum mehr meistern". Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte ihr Bestmögliches im Umgang mit Komplexität versuchen. Nur, wenn man das Gefühl hat, dass einem alles über den Kopf wächst, dann ist es nur menschlich, gut bekannte Strategien zu wählen. Da gibt es zunächst diejenigen, die versuchen Dinge auszublenden, um eine schnelle Lösung zu erzielen. Oder jene Manager, die nach dem „trial and error" Prinzip handeln. Oder man ist der Meinung, dass man sich der Komplexität am besten über rationales Verstehen nähern kann. Andere wiederum sehen in der Trivialisierung der Dinge nach dem Motto „simplify my life" die beste Möglichkeit. Und dann bleibt noch das rein intuitive Handeln. Ob diese Strategien auch zielführend sind, das sei dahingestellt. Wie schafft man als Führungskraft, die sich in komplexen Organisationsstrukturen bewegt, nun handlungsfähig zu bleiben? Wie kommt man zu Klarheit? Hernstein Trainer Stefan Doblhofer hat in seinem aktuellen Hernsteiner Artikel zum Thema „Patchwork Leadership" wertvolle Tipps für Führungskräfte zusammengefasst, wie man in komplexen Systemen für Klarheit sorgen kann. Soviel möchte ich schon vorausschicken: Die Zauberformel lautet: Kommunikation und Kooperation. Klartext Tun Sie Ihren Mitarbeitern einen Gefallen und sagen Sie klar, wie Sie gerade führen und was Sie erreichen möchten! Intelligent delegieren statt wegdelegieren Sehr oft sind Manager von der beschriebenen Komplexität (noch) stärker betroffen als ihre Mitarbeiter. Es macht oft schon darum Sinn, Entscheidungen und Abläufe in die Selbststeuerung ganzer Teams oder einzelner Mitarbeiter zu überführen. Dies funktioniert allerdings meist nur mit einer sorgfältigen Übergabe. "Collective Intuition" Werden die Herausforderungen einer bestimmten Situation für einen Entscheidungsträger zu komplex, braucht es eine Gruppe verschiedener Wissens- und Erfahrungsträger, um das Problem aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Eine Lösung entsteht dann oft nicht aus der Summe der Analysen, sondern im Dialog. Das ist oft so anstrengend wie es hier klingt – und daher kommt es auch so häufig zu den oben beschriebenen Ausweichmanövern. Netzwerk pflegen Patchwork-Organisationen haben oft viel internen Abstimmungsbedarf; auch schon kleinere Entscheidungen werden gerne, z.B. via E-Mail-Verteiler, vor einem großen Publikum ausgetragen. Dies begünstigt die rasche Eskalation von Konflikten. Pflegen und erweitern Sie daher Ihr Netzwerk, damit Sie Meinungsverschiedenheiten abseits von der offiziellen Kommunikation frühzeitig erkennen und rasch ausräumen können. Lesen Sie mehr darüber im aktuellen Hernsteiner.

BLOG: Visionen out - Kommunikation in?

daniela_kaser — Mon, 07 May 2012 08:36:59 GMT

Kommunikation scheint das Thema schlechthin für Führungskräfte zu sein. Wir hören das nicht nur in den zahlreichen Gesprächen mit Führungskräften, sondern auch unsere jüngste Umfrage hat es bestätigt. Laut dem aktuellen Hernstein Management Report nimmt die Rolle des Kommunikators mit 60% den wichtigsten Platz ein, gefolgt von der Vorbild-Rolle (43%). Die Rolle des Visionärs belegt mit 12% den letzten Platz. „Es wundert nicht, dass Führungskräfte die Rolle des Kommunikators verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein Changeprozess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig. Es geht ja schließlich auch darum Vorstände, Kollegen Mitarbeiter für eine gemeinsame Sache zu gewinnen" ist Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger überzeugt. Auf Platz 2 nennen die befragten Führungskräfte die Vorbildrolle, die Führungskräfte jedenfalls einnehmen, unabhängig davon, wie bewusst sie damit umgehen. Der dritte Platz weist länder-spezifische Unterschiede auf. Österreichische Manager nennen auf Platz drei die Rolle des obersten Förderers. In Deutschland und der Schweiz belegt Platz 3 die Rolle des Machers und Entscheiders. Dass die Rolle des Visionärs in der Umfrage mit nur 12 Prozent an letzter Stelle rangiert, erklären wir uns mit den immer kürzer werdenden Geschäftszyklen. Der Fokus liegt eindeutig auf der Kurzzeitperspektive des Unternehmens in den nächsten 1-3 Jahren. Visionen sind zwar nach wie vor notwendig, aber ihre Bedeutung ist im Vergleich zu früher deutlich gesunken. Wendiges Nützen von Marktchancen hat vergleichsweise zugenommen. Zukunftsszenarien von Führung 39% der befragten Führungskräfte gehen davon aus, dass Führung als Ganzes noch anspruchsvoller und komplexer wird. In Deutschland erwarten sogar 47% die Fortsetzung des bereits bestehenden Trends. Dahinter steckt, dass Führungskräfte zunehmend mit Unsicherheit umgehen müssen und sich die Rolle einer Führungskraft in Zukunft deutlich ändern wird. In der zunehmenden Wissensgesellschaft sinkt die Macht der Führung. Insofern wird es wichtig sein, dass sich Führungskräfte bewusst werden, mit welchen Spannungsfeldern sie es zu tun haben und ihren eigenen Handlungs- und Gestaltungspielraum neu definieren. Lesen Sie mehr über den aktuellen Hernstein Management Report Rolle der Führungskräfte.

BLOG: Systemisch führen - was ist das überhaupt?

lisa_kratzer — Mon, 04 Jun 2012 11:32:32 GMT

Die Beschäftigung mit unserem Jahresthema „Spannungsfeld Führung“ hat mich motiviert, 8 Punkte zu formulieren, die ich als vorläufige Anregungen zum Nachdenken über systemisches Führen versanden wissen will. Ich würde mich sehr über Kommentare und Ergänzungen freuen. Systemisch führen heißt … 1. Kommunikationsarchitekturen schaffen Kommunikation ist heute wichtiger denn je. Nicht nur das Was, auch das Wie ist wichtig. Kommunikationsarchitekturen entscheiden, wie kommuniziert und kooperiert werden kann. Kommunikationszentren wie z. B. die gute alte Kaffeeküche, aber auch virtuelle Räume u. ä. m. fördern die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden und häufig werden gerade an solchen Orten Lösungen für offene Fragen entwickelt oder neue Ideen geboren. Persönliche Kommunikationskompetenz kann geschult und durch reflexive Praktiken laufend verbessert werden. 2. Kompetent entscheiden Die rasanten Entwicklungen im Markt machen das Entscheiden für ManagerInnen immer schwerer. Kompetent zu entscheiden bedeutet, dass Führungskräfte wissen, dass Entscheidungen nie zweifelsfrei und zudem häufig unter hohem Zeitdruck zu treffen sind. Es hätte immer auch anders gehen können, manchmal trifft man falsche Entscheidungen, weil man ja erst im Rückblick mit einiger Sicherheit beurteilen kann, ob es gut geworden ist. Das erfordert Mut und einen beherzten Umgang mit Widersprüchen. Wichtig ist auch im Bewusstsein zu halten, dass Konflikte unvermeidlich sind, weil sie Entscheidungsnotwendigkeiten aufzeigen. 3. Chancen und Potenziale nützen Das Verhalten von MitarbeiterInnen ist nicht direkt beeinflussbar. Es geht vielmehr darum, deren Handlungsoptionen zu vergrößern. Eine möglichst große Übereinstimmung von Zielen der Organisation mit jenen der Person soll ermöglichen, die Menschen für die gemeinsame Aufgabe zu gewinnen. Systemisch denkende Führungskräfte erkennen Kompetenzen bei anderen, geben Zielkorridore statt punktueller Ziele vor, geben Feedback und regen zur Reflexion an. 4. Sinn vermitteln und Orientierung geben Es ist wichtig, den Sinn der Organisation zu kommunizieren und die Möglichkeit zu schaffen, dass MitarbeiterInnen den Sinn des größeren Ganzen und ihres eigenen Beitrags erkennen können. Für die Klarheit über die strategische Ausrichtung ist das Top-Management der Organisation verantwortlich. Die Klarheit gibt Orientierung und stellt die „Leitplanken“ dar, innerhalb derer MitarbeiterInnen Lösungen für die übernommenen Aufgaben finden können und sollen. Systemisch führen heißt also Klarheit schaffen. 5. Grenzen erkennen und wahren Es gilt, die Erwartungen an Führung zu „entrümpeln“. Was kann und muss wer entscheiden? Wer ist wofür zuständig? Es kann klärend und entlastend wirken, wenn ManagerInnen sich den Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum ihrer aktuellen Funktion bewusst machen. Das schützt vor permanenter Überforderung durch Aufbürden von zu viel Verantwortung (sowohl sich selbst als auch andere). Systemisch führen heißt nicht, der/die bessere ExpertIn zu sein und alles besser als die MitarbeiterInnen zu können, sondern etwas anderes zu können. Die Fokussierung auf den eigenen Gestaltungsraum kann mithelfen, den subjektiv empfundenen Druck zu lindern. 6. Konsequent lösungsorientiert denken und handeln Das gesamte menschliche Potenzial zu nützen ist wichtig für die konsequente Lösungsorientierung. Wie bei vielen anderen Kompetenzen geht es auch dabei um das konsequente Beschreiten eines Übungsweges. „Übung macht den Meister“ – eine alte Weisheit, deren Gültigkeit unbestritten ist. Gleichzeitig wirkt die Einsicht, dass niemand alles wissen, beeinflussen und steuern kann, entlastend. Die Fähigkeit, auf wechselnde Lebenssituationen flexibel zu reagieren und auch stressreiche, frustrierende, schwierige und belastende Situationen ohne psychische Schäden meistern zu können, wird Resilienz genannt. Führungskräfte erweisen sich dann als resilient, wenn sie Unsicherheit akzeptieren und sich vom Wunsch, alles managen zu wollen, verabschieden können. 7. Wechseln zwischen Agieren und Reflektieren Sowohl Organisationen als auch Führungskräfte sind auf Reflexion bestehender Problemsichten angewiesen, um aus gemachten Erfahrungen zu lernen und ihr Verhalten zu adaptieren. Selbstreflexion ist ein wichtiger Modus der Selbststeuerung und des Lernens. Es bedarf bewusst gestalteter Reflexionsräume, Zeit, Muße, „Aussteigen“. Ideal wird die Reflexion des Systems durch den Blick von außen ergänzt, denn ein System kann nicht sehen, dass es etwas nicht sehen kann (Heinz von Foerster). Es gilt, die Selbstreflexionsfähigkeit des Systems zu institutionalisieren und zu steigern. 8. Sich selbst kompetent managen Der Begriff Selbstmanagement bezeichnet die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbstständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle durch Feedback. Welche Werte sind mir als Mensch und als Führungskraft wirklich wichtig? Wofür stehe ich? Worin sehe ich Sinn? Wofür will ich mich einsetzen? Wo sind meine Grenzen? Fragen wie diese, regelmäßig gestellt und ehrlich zu sich selbst beantwortet, können dazu beitragen, auch in belastenden Zeiten die Balance zu halten und sich selbst treu zu bleiben.

BLOG: Zauberformel Kooperation

daniela_kaser — Wed, 02 May 2012 04:50:12 GMT

Lebensfähige Organisationen brauchen nicht nur Führungskräfte, die auch in unsicheren Zeiten, klar kommunizieren und wichtige Entscheidungen treffen. Es braucht auch entsprechende Organisationslogiken, um auf die vielfältigen Anforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, angemessen zu reagieren. Zentrale Fragen sind: „Wie erkennt die Organisation relevante Informationen? Wie werden Informationen zwischen den verschiedenen Organisationsbereichen ausgetauscht? Wie offen ist die Organisationsstruktur für neue Informationen? Die Praxis zeigt, dass Kooperation ein zentrales Moment postmoderner Organisationen zu sein scheint. Laut Dr. Thomas Schumacher lassen sich in der Praxis drei wichtige Tendenzen ausmachen, mit Hilfe derer Unternehmen versuchen, den komplexen Alltag zu meistern. 1. Crossfunktionale Teams, die eigenverantwortlich arbeiten Unternehmerische Aufgaben werden zunehmend von eigenverantwortlichen crossfunktionalen Teams übernommen (z. B. Projekt-Teams in funktional aufgestellten Objektentwicklungsunternehmen, Brand-Teams in Pharmaunternehmen), in denen dann die unternehmerisch notwendigen Funktionen vertreten sind. Das Team verfügt über die notwendigen Kompetenzen und die Verantwortungen, um die unternehmerischen Entscheidungen selber zu treffen, ohne funktionsübergreifend langwierige Abstimmungsschleifen zu durchlaufen. 2. Netzwerke, die nach anderen Prinzipien funktionieren als Organisationen Viele Entscheidungsfindungs- und Problemlösungsprozesse in Organisationen orientieren sich heute an einer Netzwerklogik und nicht mehr in erster Linie an einem klassischen Hierarchieverständnis (z. B. Global Footprints im Bereich der Produktionsnetzwerke, interne Expertennetzwerke, Communities of Practice). Diese Veränderung ist anspruchsvoll, weil die Netzwerklogik – anders als die Organisationslogik – sich u. a. an Reziprozität (wechselseitiges Nutzenstiften im Sinne des Gebens und Nehmens), einem Sich-wechselseitig-Kontrollieren und einer eher losen Zugehörigkeit orientiert. Netzwerkförmige Kooperationen ergänzen heute vielfach klassische organisationale Koordinationsmechanismen und erfordern eine Weiterentwicklung und teilweise Neudefinition der klassischen Vorstellungen von Führung und Organisation. 3. Kommunikationsarchitekturen und -plattformen Neben der Organisations- und Aufbaustruktur ist die kontinuierliche Gestaltung von Kommunikationsplattformen (z. B. Strategiedialoge, Management-Meetings) von zentraler Bedeutung. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Fragen, in welcher personellen Besetzung (Wer?) welche Themen und strategischen Issues (Was?) in welcher Art und Weise (Wie?) sinnvoll miteinander bearbeitet werden können. Die Praxis zeigt, dass eine an den strategischen Herausforderungen der Organisation ausgerichtete Gestaltung der Management- und Kommunikationsplattformen inzwischen eine zentrale Aufgabe der Führung ist. Mehr darüber finden Sie im Artikel "Organisationsstrukturen im postheroischen Zeitalter" von Thomas Schumacher. Hernsteiner 1_2012 Hernstein Trainingstipp: Wirksam führen - Koopartionen gestalten

BLOG: Systemisch Führen in der Praxis

daniela_kaser — Fri, 22 Jun 2012 09:45:56 GMT

Warum setzen wir das in letzter Zeit inflationär verwendete Wort „systemisch“ nun auch vor Führung? Was haben Unternehmen und Führungskräfte davon? Die Arbeit mit Unternehmen und ihren Führungskräften zeigt uns vor allem eines: der organisationale Wandel ist in vollem Gange, kein Ende in Sicht. Veränderungen werden zum Dauer-Prozess in Organisationen und führen zu immer neuen Klärungs-Notwendigkeiten. Was gilt noch? Wie sollen konträre Ziele gleichzeitig verfolgt werden? Für Führungskräfte bedeutet das den Umgang mit Widersprüchen und auf den ersten Blick unlösbaren Situationen. Dabei hilft die „systemische Brille“: Systemisch agierende Führungskräfte beschreiben, dass sie Überraschungen, Problemen und Krisen weniger ausgeliefert sind. Denn sie verstehen die Dynamik des Systems besser und können durch konkrete Interventionen auf das System steuernd Einfluss nehmen. Prof.Helmut Willke meinte in einem kürzlichen Interview: „Die Praxis von Führung und Management tut sich immer noch schwer mit der Vorstellung, dass es nicht allein auf Personen ankommt, sondern dass kompetente Führung voraussetzt, die spezifischen systemischen Kontexte mit einzubeziehen. Sicherlich macht das Führung schwieriger und vielschichtiger. Aber das entspricht nur der Tatsache, dass die für Unternehmen und andere Organisationen relevante Welt schwieriger und vielschichtiger geworden ist.“ Den Nutzen von Systemischer Führung fasst Susanne Stein prägnant zusammen: „Ich konzentriere mich auf einige wenige Hebel und lasse mich vor allem viel weniger als früher von den Nebengeräuschen ablenken. Und da spart man als Manager wirklich viel Zeit ein.“ LESETIPP SYSTEMISCH FÜHREN IN DER PRAXIS, HERNSTEINER 2_2012 HERNSTEIN NEWSLETTER 2_2012

BLOG: In der Vielfalt liegt die Kraft

daniela_kaser — Tue, 19 Jun 2012 06:38:49 GMT

Laut dem aktuellen Hernstein Management Report zum Thema Organisationsstrukturen bei dem 300 Führungskräfte aus Österreich, Deutschland und der Schweiz befragt wurden, sind noch immer Stabs- und Linienstrukturen die häufigste Organisationsform in Unternehmen ab 100 MitarbeiterInnen. Stabs- und Linienorganisationen sind hierarchisch und klar organisiert. Kommunikation verläuft von oben nach unten. Um auf veränderte Rahmen- und Marktbedingungen zu reagieren, braucht es zusätzlich flexiblere Lösungen. 70% der deutschen Unternehmen und jeweils 49 Prozent der Unternehmen in Österreich und der Schweiz setzen dazu Projektteams aus unterschiedlichen Funktionsbereichen ein. Die so entstandene Interdisziplinarität soll helfen mit den komplexer werdenden Marktbedingungen umgehen zu können. Obwohl Netzwerkstrukturen als Organisationsform in den Unternehmen kaum Einsatz finden, versuchen immerhin 50% aller befragten Unternehmen durch die Bildung von Netzwerken auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Aber auch diverse Kommunikationsplattformen wie Managementteams und Strategiemeetings (Ö: 50%, D: 42%, CH, 31%) sind beliebte Lösungen, um auf die zunehmende Komplexität zu reagieren. Interessant finde ich, dass noch immer 18% der österreichischen Führungskräfte angeben, dass in ihrem Unternehmen lediglich der Druck auf die einzelnen Führungskräfte erhöht wird, jedoch keine strukturellen Änderungen durchgeführt werden. (D: 8%, CH: 12%) Wenn Sie aus Ihrer Unternehmenspraxis noch andere Lösungen kennen, dann lade ich Sie ein, diese uns hier mitzuteilen.

BLOG: Entspannter Umgang mit Ungewissheit

daniela_kaser — Tue, 10 Jul 2012 08:43:12 GMT

Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer beschreiben in einem kürzlich erschienenen Hernsteiner Artikel , wie sich das „Systemische“ im Führungsalltag zeigt. Ich finde den Artikel mehr als lesenswert. Hier eine kleine Kostprobe: „Der „systemische Blick“ ermöglicht einen entspannten Umgang mit Ungewissheit, er hebt diese nicht auf, sondern erklärt sie zum Normalzustand. Dass man sich in Paradoxien nicht verheddern muss, sondern sie managen kann, hat dem systemischen Zugang ein weiteres Terrain eröffnet, da es einen spielerischen Umgang und Neuorientierung anbietet. Jeder Change, jeder Merger spült gut verdeckte Paradoxien an die Oberfläche, und wie schon der Begriff andeutet, entziehen sich diese der linearen Logik. Gefragt ist systemisches Management. Die Paradoxie wurde rasch verstanden: Ungewissheit und die damit verbundene Unsicherheit sind nicht das Problem, sondern die Lösung in hochkomplexen, dynamischen, zirkulären Prozessen. Das Management hat schnell erkannt, dass Unsicherheit nahezu die Voraussetzung ist, Neues entdecken zu wollen und zu können. Erst Unsicherheit richtet die Aufmerksamkeit auf aktuelle und künftige Chancen und Risiken. Lust auf mehr? Hier geht es zum Artikel.

BLOG: Die Qualität der „Stehauf-Männchen“

daniela_kaser — Wed, 18 Jul 2012 05:52:02 GMT

Schwierige Zeiten und Krisen gehören zum Leben. Auch zum Managementleben. Da gibt es am einen Ende der Skala jene Führungskräfte, die schwierige Zeiten, Stress und Turbulenzen als sehr einschneidend und belastend erleben, am Rande eines Burnouts stehen, und am anderen Ende jene, die unbeschadet aus Krisenzeiten hervorgehen und diese als große Lehrmeister ansehen können. Umgangssprachlich nennen wir Menschen, die Krisen unbeschadet überstehen und Rückschläge gut wegstecken können, bzw. gestärkt aus Misserfolgen hervorgehen, „Stehauf-Männchen“. Diese „Steh-auf-Männchen“ besitzen eine entscheidende Fähigkeit: Resilienz. Resilienz ist in Zeiten von komplexen Systemen und Strukturen eine entscheidende Managementkompetenz, die erlernbar ist. Wichtig dabei ist, auf sechs zentrale Aspekte zu fokussieren: 1. Situation akzeptieren Es ist besonders wichtig, dass man schwierige Situationen akzeptieren lernt. Es bringt nichts, Probleme zu leugnen oder dagegen anzukämpfen. Das erhöht nur den Druck. Brechen Märkte weg, sinkt der Absatz, gibt es zwischenmenschliche Probleme und hat man seine persönliche Belastungsgrenze erreicht, gilt es zunächst, die Situation zu akzeptieren. Nicht selten steht vor der Akzeptanz einer Situation die Antwort auf die Frage „Was muss ich loslassen? Welche Idee muss ich verabschieden? Von welchem Konzept muss ich mich trennen? 2. Verantwortung übernehmen Resiliente Führungskräfte übernehmen Verantwortung, für einen gewissen Anteil am Geschehen. Sie wissen jedoch genau, dass sie auf das fokussieren, was sie tatsächlich beeinflussen, kontrollieren und gestalten können. Sie kennen die eigenen Belastungsgrenzen und haben Methoden, um sich selbst zu regenerieren. Die Techniken sind dabei vielseitig und individuell, wie z. B. Selbstreflexion, Tagebuch, Entspannungstechniken, Ausgleichstätigkeiten, Wahrnehmungsübungen etc. 3. Lösungen finden Lösungsorientierung ist ein zentrales Moment von Resilienz. Führungskräfte sollten auf Dinge fokussieren, die funktionieren und Verhaltensweisen/Vorgehensweisen fallen lassen, die nicht funktionieren. Das setzt die Bereitschaft voraus, automatisierte Denk- und Handlungsmuster aufzugeben. Das betrifft nicht nur eigene, sondern auch organisationale Denk- und Handlungsmuster. Deshalb ist es notwendig, sich zu Beginn eines Nachdenkprozesses einen entsprechenden Reflexionsraum zu gönnen. Als bestmögliche Option bieten sich konkrete Fragestellungen an: Was würde es möglich machen, die Situation zu verändern? Was brauche ich konkret, um die Situation zu verändern? Wer oder was könnte mir helfen? Welche Erfahrungen kann ich hier machen? 4. Optimismus wahren Stehauf-Männchen im Management verlieren auch schwierigen Zeiten ihren Optimismus nicht. Sie wissen, dass schwierige Zeiten nicht von Dauer sind und dass es irgendwann wieder bergauf gehen wird. Das bedeutet zwar im Moment keine Entlastung, aber man vermeidet in die Problemtrance zu fallen. Greifen Sie auf Ihren Erfahrungsschatz zurück und überlegen Sie, wie Sie bisher schwierige Situationen beruflich und privat gemeistert haben. So kann man leichter Ansatzpunkte finden, um die Situation zu entspannen. 5. Blick in die Zukunft Zukunftsorientierung ist eine wesentliche Managementkompetenz. Bis zu einem gewissen Grad kann man sich mit potenziellen Entwicklungen und möglichen Risiken schon im Vorfeld auseinandersetzen, um entsprechend schneller reagieren zu können. „Was wäre wenn“-Spiele erweitern das Repertoire für Krisensituationen und erschließen zuweilen unbeabsichtigt positive Alternativen zur aktuellen Situation. 6. Beziehungen gestalten Widerstandsfähige Führungskräfte suchen den Austausch mit anderen und erkennen Beziehungen als Spiegel und Korrektiv an. Egal, ob auf formeller Ebene, im Rahmen von Managementmeetings oder Führungskräfteklausuren, oder auf informeller Ebene, Voraussetzung für die aufrichtige und respektvolle Beziehungsgestaltung ist Empathie. Hernstein Trainingstipp Resilienz - Innere Widerstandskraft als Führungskompetenz

BLOG: Beobachten im Management

daniela_kaser — Mon, 30 Jul 2012 06:06:23 GMT

Eines der zentralen Aspekte Systemischer Führung ist das Beobachten. Damit können wir Unterscheidungen vornehmen und Informationen erzeugen. Für das Führungshandeln ist es wesentlich, welche Beobachtungen gemacht werden können und welche Beobachtungen gemacht werden. Wichtig dabei ist, dass das, was beobachtet werden kann und das, was relevant für Entscheidungen angesehen wird, vom jeweiligen System – sprich Unternehmen – und von früheren Entscheidungen abhängt. Was heißt das aber nun konkret für die Praxis? Susanne Stein, geschäftsführende Gesellschafterin des Manz-Verlages ließ uns in ihren Führungsalltag Einblick nehmen. „Wir haben z.B. der Ebene unter der Geschäftsleitung bewusst gesagt, dass wir in der Geschäftsleitung mindestens einmal im Moment explizit über Wahrnehmungen, die jeder von uns hat, diskutieren und wenn sie etwas beobachten, sollen sie das bitte dem jeweiligen Vorgesetzten berichten, damit der das ins Meeting einbringen kann. Das führt dazu, dass auch Kleinigkeiten, die beobachtet werden, mitunter als E-Mail kommen. Allerdings ist das nicht leicht aufrecht zu erhalten. Es verebbt immer wieder und man muss es immer wieder ankurbeln. Natürlich sehe ich viel weniger Kunden als jeder Mitarbeiter in der Buchhandlung, die entsprechend ganz andere Dinge beobachten können als ich. Ich muss daher die Mitarbeiter immer wieder auffordern, dass sie auch Kleinigkeiten erzählen, die ihnen auffallen. Das passiert nicht automatisch. Dazu kommt verschärfend, dass das bei uns früher nicht unbedingt Teil der Unternehmenskultur war. Das muss man entwickeln, von selbst passiert das nicht. Ich habe z.B. bei den Key Accountern darauf bestanden, dass die Monatsberichte schreiben. Ich habe dazugesagt, dass es mir egal ist, was sie mir erzählen, es muss nichts wichtiges sein, aber es sind eben Dinge, die ich selbst nicht beobachten kann. Reklamationen wurden bei uns z.B. standardisiert, aber eine Reklamation an sich sagt noch gar nichts aus. Der Kunde kann reklamieren, weil etwas wirklich kaputt war, weil er sich in der Bestellung geirrt hat, weil ein Mitarbeiter nicht genau zugehört hat, warum auch immer. Das kommt dann erst bei den Kundenbesuchen heraus und dieses Feedback zurückzubekommen ist gar nicht so leicht. Am Anfang habe ich diese Berichte der Key-Accounter immer wieder aktiv einfordern müssen, inzwischen kommen sie von alleine und sie werden von Monat zu Monat spannender. Weil sie inzwischen auch ein immer besseres Gefühl dafür bekommen, was für uns spannend sein könnte.“ Lesen Sie mehr im Artikel

BLOG: Wettbewerbsvorteil Organisationsdesign

lisa_kratzer — Wed, 01 Aug 2012 10:14:48 GMT

Führung wird immer wichtiger, das ist mittlerweile zu einem Gemeinplatz geworden. Aber Führung ist nicht gleich Führung. Wenn z. B. die Strukturen einer Organisation verändert werden, dann muss auch die Führung angepasst werden. Mit Strukturveränderungen ist ja häufig die Erwartung verbunden, dass die Leistungsfähigkeit der Organisation verbessert wird. Wenn also beispielsweise eine funktionale Organisation in eine Projektorganisation umgebaut wird, dann deshalb, weil kleine, überschaubare Teams ideal geeignet sind, komplexe und einzigartige Probleme möglichst effizient zu lösen. Aufgabenorientiertes Arbeiten in überschaubaren Gruppen quer zur Hierarchie ermöglicht schnelles, flexibles und leistungsfähiges Agieren. Der Teamzusammenhalt ist wichtig für den Erfolg. In der Projektorganisation besteht allerdings latent immer die Gefahr der Fragmentierung, Führung muss daher besonders darauf achten, den Zusammenhang des Ganzen sicherzustellen. Ähnliches gilt, wenn auch unter ganz anderen Voraussetzungen, für die Geschäftsfeldorganisation. Wenn die Geschäftsfelder erfolgreich sind und immer mehr ihre eigenen Identitäten entwickeln, steigen die Identitätsprobleme der Gesamtorganisation. Auch hier muss Führung durch die Steuerung von Kommunikationsprozessen auf den Zusammenhang des Ganzen achten. Andere Organisationsstrukturen halten wieder andere Herausforderungen für die Führung parat. Es lohnt sich also, gleichzeitig mit der Adaptierung der Strukturen an veränderte Herausforderungen auch darüber nachzudenken, welche Auswirkungen auf die Führung sich daraus ergeben. Die erhoffte Leistungssteigerung kann nur dann realisiert werden, wenn die Führungsstruktur an das veränderte Organisationsdesign angepasst wird und die Veränderungen in beiden Bereichen, gewissermaßen Hand in Hand, umgesetzt werden. Lesen Sie mehr dazu: Organisationsdesigns als Wettbewerbsvorteil (pdf) Hernsteiner 1/2012: Strukturelle Komplexität (pdf)

BLOG: Widersprüche in der Führungsarbeit

daniela_kaser — Fri, 24 Aug 2012 09:58:52 GMT

Prof. Dr. Günther Ortmann* wird beim Hernstein Symposium am 15. 11. 2012 als Keynotspeaker zum Thema „Spannungsfeldführung – Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ referieren. Wir haben ihn vorab kurz zum Thema „Widersprüche in der Führungsarbeit“ befragt. Lesen Sie dazu seine pointierten Aussagen: Führen heißt in jedem Jahrhundert, sich in widersprüchlichen Situationen zu bewähren. Zu den häufigsten Widersprüchen zähle ich solche, die sich schon auf allgemeiner Ebene stellen.

Führen findet in und zum Teil auch mit Regelsystemen statt, die aber niemals konsistent sind.
Organisationen funktionieren nicht auf Basis von Regelbefolgung, sondern auf Basis von Regelbefolgung und (situationsabhängiger) -verletzung. Führende müssen daher Regelverletzungen verhindern und fördern.
Es ändern sich die Zeiten. Autorität hängt immer weniger an formalen Positionen, immer mehr an Sach- und Fachkompetenz, und das heißt: Man muss immer öfter ohne formal etablierte Führungsautorität führen.
Gefragt ist Identifikation und Commitment der Geführten, aber auch deren Autonomie.
In einer sich überschlagenden Moderne haben wir es mit Beschleunigungen und vor allem mit eskalierter Kontingenz („Multioptionsgesellschaft“) und eskalierenden Unmöglichkeiten zu tun, besonders mit Pfadabhängigkeiten und Verriegelungen („Lock-ins“). Früh und schnell zu steuern wird in turbulenten Umwelten immer nötiger und schwieriger.

Veranstaltungstipp * Foto: Helmut Schmidt Universität

BLOG: Emotionen fördern Offenheit

daniela_kaser — Wed, 12 Sep 2012 05:43:33 GMT

Der jüngste Hernstein Management Report beschäftigt sich mit dem Thema Emotionen und Führung und brachte interessante Einblicke. Die Hälfte der befragten Führungskräfte (56 Prozent) ist der Meinung, dass authentisch eingesetzte Emotionen zu mehr Offenheit und Kreativität im Unternehmen führen.Fast die Hälfte der Befragten (48 Prozent) hofft auf die Förderung von Leistung und Produktivität bei den MitarbeiterInnen. Voraussetzung dafür ist, dass Emotionen positiv eingesetzt werden. Aber auch persönliche Vorteile aufgrund authentisch eingesetzter Emotionen im Unternehmen werden von den befragten Führungskräften genannt: 34 Prozent führen eine einfachere Gestaltung von Beziehungen darauf zurück, 23 Prozent meinen, dass die eigene Gesundheit dadurch gefördert wird und weitere 22 Prozent hoffen auf Gefolgschaft bei den MitarbeiterInnen, wenn diese emotional geführt werden. Auch wenn alle vorgegebenen Aussagen mit Absicht positiv formuliert wurden, so sind die Antworten dennoch kritisch zu hinterfragen. Emotionen werden in den Unternehmen mittlerweile zwar positiv gesehen, ganz nach dem Motto “wir sind ja alle nur Menschen”. Jedoch darf die Komponente der negativen Emotionen wie Wut, Ärger und Aggression und deren Auswirkungen nicht außer Acht gelassen werden. Lesen Sie mehr zum Thema Führung und Emotionen.

BLOG: Der richtige Rahmen für die Performance

daniela_kaser — Mon, 24 Sep 2012 08:59:38 GMT

Wir haben vor kurzem Evelin Mayr, MBA, MAS, MSc, Director Human Resources und Mitglied des Management-Boards bei HP zum Thema "Systemisches Führen in der Praxis" befragt. Wie ist es Ihrer Erfahrung nach um die Praxis von systemischer Führung bestellt? Über das Thema systemische Führung wird sehr viel geredet, aber in der Managementpraxis kommt bislang nur verhältnismäßig wenig an. Das theoretische Wissen ist bereits ein Stück weit angekommen, z. B. wie Organisation konzeptionalisiert wird. Aber in dem Korsett der Rolle und in dem ständigen Druck, „liefern zu müssen“, systemisch zu führen, und das alles noch in virtuellen Teams und einer Matrixorganisation, da können viele zu wenig loslassen. Aber zu behaupten, die meisten Führungskräfte hätten immer noch ein mechanistisches Weltbild, halte ich für nicht angebracht. Es ist bereits viel in den Organisationen passiert und die Führungskräfte sind viel offener als noch vor einigen Jahren. Bei HP ist z. B. das ganze Performance-Management-System, das ganze Feedback-System eigentlich systemisch, auch all das, was wir in Richtung Learning-Loops und in Richtung Wissensmanagement machen. Was ist denn daran das Systemische? Zum einen ist es ein anderes Bild von Organisation und damit auch der Vorstellung, wie Organisation funktioniert. Eng damit verbunden ist die Frage, was hier Führung heißt und was das für die eigenen Aufgaben, die eigene Rolle bedeutet. Bei HP gibt es eine Matrix und zahllose virtuelle Teams. Dass Vorgesetzte im selben Land sitzen, ist bei uns bereits eher die Ausnahme als die Regel. In so einer Organisationsstruktur geht es nicht mehr darum, zu sagen: „Die Person A hat X gemacht“, sondern: „Wir haben ein Ziel vereinbart, da wollen wir hinkommen, die Aufgaben sind relativ klar verteilt, aber wie du das machst, lieber Mitarbeiter, ist dein Kaffee, nicht meiner als Führungskraft. Ich bin dafür da, dass ich den Rahmen für dich gestalte und dir die Strukturen gebe, damit du hier performen kannst.“ Das hat auch Schattenseiten, aber es hilft, die Themen von der Person wegzubekommen („Der schaut heute komisch, was ist mit dem?“) hin zu den Fragen: „Was sind bei uns die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft? Was sind unsere Leadership-Standards? Wie funktioniert bei uns Führung? Und wie greift das eine ins andere?“ Das erfordert aber umgekehrt vom Einzelnen auch eine starke Eigenverantwortung. TIPP Sie sind neugierig geworden und möchten noch mehr zum Thema "Systemisches Führen in der Praxis" lesen. In der Hernsteiner-Ausgabe 2_2012 haben wir interessante Artikel für Sie gesammelt.

BLOG: Macht und Ohnmacht leitender Gruppen

daniela_kaser — Thu, 18 Oct 2012 10:28:57 GMT

Um der vielzitierten Komplexität unserer heutigen Arbeitswelt Rechnung zu tragen, werden verstärkt Gruppen eingesetzt. Managementteams sollen Entscheidungen für das Unternehmen fällen, Weichen stellen, Neues in die Wege leiten und sich auf Ungewisses einlassen. Der Vorteil von Gruppen ist ihre Fähigkeit, Komplexität besser zu erfassen, sie zu repräsentieren, in sich zu verarbeiten und sie daher besser als ein Einzelner steuern zu können. Voraussetzung dafür ist, dass die Gruppe gut funktioniert. Der mittlerweile emeritierte Univ. Prof. Peter Heintel hat in einem gleichnamigen Artikel (Hernsteiner 2001) wesentliche Aspekte angeführt, worauf es bei gut funktionierenden Gruppen ankommt.

Man ist nicht „automatisch“ Gruppe, wenn man als solche ernannt wird. Daher lohnen sich Investitionen ins Teambuilding.
Selbstbeobachtung und Selbstreflexion muss in der Gruppe zum Zwecke der Selbststeuerung installiert werden. Das kann z.B. durch Supervision passieren, durch eine jährliche Klausur, durch die Integration von Selbstbeobachtung in den Sitzungen, etc.
Vertrauen ist notwendig, damit die Gruppe arbeitsfähig ist. Müssen doch Entscheidungen getroffen werden, die auch die Größe der Unsicherheit in sich tragen. Daher ist es anzuraten in vertrauensbildende Maßnahmen zu investieren.
Die Gruppe sollte Feedback über seine Wirkung im Unternehmeneinholen.
Konsensfähigkeit sollte eingeübt werden, dann sie ist nichts Selbstverständliches. Professionelle Begleitung, in der Widersprüche und Streitpunkte des Managementteams aufgegriffen werden, ist empfehlenswert.

Lesen Sie hier den Artikel „Macht und Ohnmacht leitender Gruppen“, Hernsteiner 2/2001

BLOG: Selbstführung als Schlüssel

daniela_kaser — Wed, 24 Oct 2012 07:46:32 GMT

Es gibt in der Führungslehre viele sehr hilfreiche Tipps, wie man als Führungskraft MitarbeiterInnen in unsicheren Zeiten unterstützt. Hernstein Trainerinnen Dr. Christiane Müller und Mag. Nina Halder- Schüssel sehen Selbstführung als einen wesentlichen Schlüssel, um vertrauenswürdig, „authentisch“ und wirksamdurch turbulente Gewässer zu steuern. Sich selbst bewusst und systematisch in den Blick zu nehmen und ernsthaft die Verantwortung für sich selbst (Erholung, Karriere, Positionierung etc.) zu übernehmen, steigert auch die eigene Employability in einer beschleunigten, komplexen Arbeitswelt. Laut Christiane Müller und Nina Halder-Schüssel sind bei Selbstführung drei wichtige Aspekte zu beachten: Erholungskompetenz Wenn belastende Phasen länger andauern, dann zeigen Forschung und Erfahrung, dass man sich manchmal einfach nicht mehr von selbst erholt. Meistens wird auch das bisherige Sport- und Ausgleichsprogramm aufgrund der Arbeitsmenge reduziert. In dieser Dimension der Selbstführung geht es darum, dass man als Führungskraft hier selbstverantwortlich gegensteuert und sich zur Aufrechterhaltung der eigenen Arbeitsfähigkeit ein angemessenes Erholungsprogramm organisiert. Denn Orientierung geben und MitarbeiterInnen durch eine Krise durchführen zu können ist nur möglich, wenn man als Führungskraft selbst gut bei Kräften ist. Welche Maßnahmen zur persönlichen Regeneration dienlich sind, ist von Person zu Person sehr unterschiedlich. Sie können – wie oft im klassischen Stressmanagement - auf einer körperlichen Ebene liegen, also zum Beispiel Sport eher Auspowern oder eher Meditatives? Eher Klettern oder Mannschaftssport? Oder auch Ernährung, Luft, Massagen, Entspannungstechniken etc. sind für den KörperRegenerationsmöglichkeiten. Auch auf einer seelisch-emotionalen Ebene lässt sich Erholung und Ausgleich finden: in der Natur, am Motorrad, beim „Heimwerkeln“, im Klavierkonzert, bei Freunden. Auch der Geist kann erfrischt und inspiriert werden z.B. durch spannende Diskussionen oder Literatur. Wichtig ist sich einiger weniger persönlich wirksamer Erholungsmaßnahmen bewusst zu werden und sie aktiv durchzuführen. Aus der Sportforschung ist bekannt, dass jene SportlerInnen besonders erfolgreich sind, die nicht nur die Trainingsphasen planten sondern auch die konkreten wirksamen Erholungszeiten (Eichhorn 2002). Erholungskompetenzbedeutet darüber hinaus, Techniken der Psychohygiene zu kennen und durchzuführen (z.B. nach der Arbeit abschalten können, Grübeln zu unterbrechen, Ärger abzulassen, sich aus belastenden Gesprächen rausziehen). Ziel ist es, den eigenen Akku täglich ein wenig aufzuladen um die Dauerbelastung durchzuhalten. Selbstpositionierung Je besser eine Führungskraft ihre eigenen Stärken und Leidenschaften kennt, desto besser kann sie diese in unsicheren Zeiten als Orientierung und Fels in der Brandung zur Verfügung stellen und braucht auch weniger inneren Aufwand. Je besser sie ihre Schwächen und Defizite kennt und auch über ihre Reaktionsmuster in Stress-situationen und unter Druck Bescheid weiß (da greifen oft alte Handlungsmuster), desto besser kann sie sich selbst gegensteuern oder sich Unterstützung organisieren. Klarheit über das eigene Können und Wollen hilft auch in turbulenten Zeiten zu bestehen, wenn die Reaktionen von außen oft wild oder ambivalent sind, der Konkurrenzkampf tobt und die Karten neu gemischt werden. Sich selbst gut positionieren zu können, heißt auch sich in Veränderungsprozessen immer wieder so auszurichten, dass die eigenen Stärken zum Leuchten kommen und sich eröffnende Optionen ergriffen werden können. Entscheidungs- und Handlungskompetenz-Selbstcoaching Die letzte Dimension bezieht sich darauf, in turbulenten, komplexen schwierigen Führungssituationen rasch Überblick gewinnen zu können, was die relevanten Stellhebel für die nächsten Maßnahmen und Entscheidungen sind. Dafür haben sich Selbstcoaching-Instrumente sehr bewährt. Das sind Tools, mit denen man sich selbst, als sein eigener Coach, unterstützen kann, um entscheidungs- und handlungsfähig zu werden bzw. zu bleiben. Selbstcoaching-Instrumente helfen eine Situation aus neuen Perspektiven zu beleuchten um neben einem systematischen Durchdenken (kognitive Ebene) auch die emotionale Ebene (Welche Gefühle beeinflussen in welcher Art und Weise die Situation?), die körperliche Intelligenz (z.B. räumliche Wahrnehmung) und das eigene Erfahrungs-Gespür (z.B. ähnliche Situationen) zu nutzen. Trainingstipp: Selbstcoaching

BLOG: Gute Führung braucht Qualifikation und Committment

daniela_kaser — Mon, 05 Nov 2012 11:30:51 GMT

Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender der Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H. wird beim Hernstein Symposium 2012 „Spannungsfeld Führung – zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ über seine Erfolgsfaktoren in der Führungsarbeit sprechen. Im Vorfeld hat er uns ein paar Fragen beantwortet. Wenn Sie die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens reflektieren: was läuft besonders gut bzw. wo sehen Sie unerwünschte Nebeneffekte? Besonders gut hat sich die „Regionalisierung“ bewährt, weil Führungspersönlichkeiten aus „reifen“ Organisationseinheiten Verantwortung für die Weiterentwicklung „junger“ Landesgesellschaften übernommen haben. Das hat vor allem unser CEE-Netzwerk gestärkt und uns wesentlich rascher unser strategisches Ziel, Aufbau einer „nahtlosen Organisation“, erreichen lassen. Zur Erreichung dieses Zieles haben wir auch erstmals in der GW-Geschichte eine Matrix-Struktur eingeführt, die sich – trotz aller Vorbehalte – hervorragend bewährt hat. Der unerwünschte Nebeneffekt von Matrix ist das Konfliktpotenzial, das sich in der Zusammenarbeit mit der „Linie“ ergibt. Solange diese Konflikte aber konstruktiv ausgetragen werden, ist das Gesamtergebnis sogar besser. Destruktive Auseinandersetzung müssen unterbunden werden – da ist Führung gefragt. Welchen Einfluss hat Ihrer Meinung nach die Organisationsstruktur auf das Führungsverständnis in Ihrem Unternehmen? Was ist bei Führung besonders wichtig? Zum Begriff „Führung“ gibt es die unterschiedlichsten Definitionen. Mir gefällt jene am besten, wonach Führung das nachhaltige Überleben einer Organisation sichern soll. Wenn man diesem Gedanken folgt, hat eine Organisationsstruktur weit weniger Einfluss auf das Führungsverständnis als die persönliche Bereitschaft, gemeinsame Unternehmensziele unter Berücksichtigung der spezifischen Kultur zu verfolgen. Anders formuliert: Qualifikation und Commitment sind wichtiger als mehr oder weniger kunstvolle Organigramme. Vor welchen Herausforderungen stehen Ihre Führungskräfte? Wo sind Ihrer Meinung nach die größten Entwicklungsfelder? Unsere Führungskräfte stehen vor den Herausforderungen, Talente zu rekrutieren, zu fordern und zu fördern, zeitgemäße Rahmenbedingungen zu schaffen, auf die Volatilität des Geschäftes mit Vernunft und Verhältnismäßigkeit zu reagieren, ökonomische und ökologische Aspekte bestmöglich zu berücksichtigen und vor allem Kunden zu begeistern. In diesem Sinne gilt es, laufend darauf zu achten, dass die notwendigen Ressourcen vorhanden bzw. Voraussetzungen geschaffen sind, um sich im harten Wettbewerb positiv zu unterscheiden.

BLOG: Tipps für das Management in turbulenten Zeiten

daniela_kaser — Wed, 14 Nov 2012 08:26:14 GMT

Eine Delphi-Studie unter PersonalexpertInnen aus der Praxis belegt die wichtigsten Managementkompetenzen der Zukunft: Ganz vorne stehen der Umgang mit Komplexität, die Gestaltung von Veränderungen und der Umgang mit Wissen. Weit abgeschlagen auf den hintersten Plätzen finden sich Führungsfähigkeit und fachliche Kompetenz. Im aktuellen Hernsteiner gibt Organisationsberater und Coach Wolfgang Looss konkrete Tipps für Leadership in turbulenten Zeiten. Lesen Sie hier einen Auszug. Lernen Sie loszulassen! Das hat man tausendmal gehört, hat es eingesehen, und trotzdem fällt es schwer, sich von vertrauten Denkmustern und Gewohnheiten zu verabschieden. Wie bei allen Musterveränderungen gilt auch hier, dass man üben muss. Am leichtesten geht das über die vertraute wie verhasste Tätigkeit des Aufräumens. Beginnen Sie in vertrautem Gelände: Fangen Sie mit Ihrem Schreibtisch an, durchforsten Sie die Aktenschränke und die Alt-Registratur, machen Sie weiter bei der Festplatte, dem Kleiderschrank zu Hause, Ihrem Werkzeugkasten in der Garage. Erst dann gehen Sie über zum Produktprogramm, dem Leistungsangebot, den strategischen Orientierungen, Ihrem Adressbuch, den Teamgewohnheiten, vertrauten Überzeugungen und zu Ihrer Belegschaft. Trainieren Sie Ihre Andock- und Kopplungsfähigkeiten! Wir alle werden lernen müssen, mit Unbekannten und Ungekanntem schnell Kontakt aufzunehmen und arbeitsfähig zu werden. Fremdeln gilt nicht mehr, das gilt für Teams in Projekten genauso wie für Joint Ventures oder andere neue Formen der „Vernetzung“. Es muss ja nicht sofort der Gang nach China sein, Sie können auch mit Ihrem Wohnungsnachbarn oder den Konkurrenten im lokalen Businessclub anfangen. Natürlich sollen Sie nicht jedem halb garen Modetrend hinterherlaufen, doch eine „Splendid Isolation“ werden Sie sich nicht mehr lange leisten können, gedanklich nicht, technologisch nicht, bei Marktsegmenten oder Regionen erst recht nicht. Das erfordert die Wiederbelebung von Neugier und Interesse in der eigenen Person, und das wiederum geht allemal leichter, wenn man mit der bewussten Wahrnehmung seiner Umwelt anfängt, ganz gleich wo. Fahren Sie zur Übung in ein neues Land, gehen Sie auf andere Veranstaltungen, lesen Sie andere Zeitschriften und Bücher, wechseln Sie Ihren Lieblingssender. Weitere Tipps finden Sie im Hernsteiner-Artikel „Kompetenz für Turbulenz“ (Pdf).

BLOG: Gesundes Führen

daniela_kaser — Mon, 08 Oct 2012 07:11:47 GMT

Mittlerweile ist es empirisch gut belegt, dass Führungskräften bei der Erhaltung der Mitarbeitergesundheit eine zentrale Rolle zukommt. So hat die Unternehmensspitze bestehende Arbeitsbelastungen wie z.B. Zeitdruck, Regulationsbehinderungen oder Umgebungsbelastungen durch Einflussnahme auf die Arbeitsorganisation und Arbeitsumgebung zu reduzieren. Andererseits ist es auch Aufgabe von Führungskräften die Tätigkeitsanforderungen der Beschäftigten durch organisatorische und soziale Ressource, insbesondere den Tätigkeitsspielraum und die soziale Unterstützung, gesundheitsfördernd zu gestalten. Hohes Bewusstsein bei den Führungskräften Wir haben kürzlich in einer Umfrage unter 300 Führungskräften erhoben, welche Bedeutung sie dem Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Gesundheit beimessen? Insgesamt gibt es ein sehr hohes Bewusstsein für den Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Mitarbeitergesundheit. Nur 10% der österreichischen Führungskräfte, 4% der Schweizer Führungskräfte und 1% der deutschen Führungskräfte sind der Meinung, dass hier kein bis wenig Zusammenhang bestehe. Minimimierung von Stressoren

Mit 99% sprechen sich die befragten Manager dafür aus, MitarbeiterInnen ihren Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend einzusetzen.
Fast ebenso viele halten es für unverzichtbar, Konflikte zu thematisieren und nach einer konstruktiven Lösung zu suchen.
Rechtzeitig Pausen einzulegen, Überstunden abzubauen sowie Urlaube zu konsumieren, wird ebenfalls in allen drei Ländern groß geschrieben.
Einer konstruktiven Feedback- und Fehlerkultur stimmen 80% der österreichischen Führungskräfte zu, in Deutschland sind es 92% und in der Schweiz 90%.

Lesen Sie mehr zum Thema „Gesundheit Führung“ im aktuellen Hernstein Management Report.

BLOG: Spannende Führung

daniela_kaser — Fri, 23 Nov 2012 10:14:53 GMT

Wir beschäftigen uns seit einem Jahr mit dem Thema Spannungsfeld Führung. Ein wichtiger Ansatz bei all unseren Aktivitäten war und ist die Verbindung von Theorie und Praxis. So auch beim diesjährigen Symposium. Natürlich braucht es die Auseinandersetzung mit aktuellen Management- und Führungstheorien. Das sehen wir auch als eine Kernaufgabe als Anbieter von Management- und Leadershipentwicklung. Nichts desto trotz sind es aber die Insights, die uns die Top-Manager und Managerinnen beim Symposium gewährt haben, die das ganz Besondere ausmachen und uns wie auch die meisten TeilnehmerInnen zufrieden und mit vielen neuen Impulsen nach Hause gehen lassen. Man könnte auch sagen, im Unterschiedlichen das Gemeinsame zu entdecken, erzeugt Spannung. Vier unterschiedliche Ansichten zum Thema Organisationsstruktur Führung Innere Führung – Andreas Kronberger, Geschäftsführer Baxter Healthcare Österreich GmbH Bei Führung ist mir persönlich ganz wichtig und das verlange ich auch von meinen Führungskräften im Unternehmen, dass sie sich auch um die eigene innere Führung annehmen und durch Beispiel ihre Führung leben. Ich bin davon überzeugt, dass die Organisationsform nicht so viel Auswirkung auf das Führungsverhalten hat. Ich glaube vielmehr, dass das eigene Rollenverständnis von Führung wichtig ist und gut in die Organisation eingebettet ist. Qualifikation und Commitment – Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender Gebrüder Weiss Holding AG Zum Begriff „Führung“ gibt es die unterschiedlichsten Definitionen. Mir gefällt jene am besten, wonach Führung das nachhaltige Überleben einer Organisation sichern soll. Wenn man diesem Gedanken folgt, hat eine Organisationsstruktur weit weniger Einfluss auf das Führungsverständnis als die persönliche Bereitschaft, gemeinsame Unternehmensziele unter Berücksichtigung der spezifischen Kultur zu verfolgen. Anders formuliert: Qualifikation und Commitment sind wichtiger als mehr oder weniger kunstvolle Organigramme. Das, was gelebt wird, zählt – Dr. Horst Pirker, Chief Executive Officer Die Organisationsstruktur schafft einerseits Ordnung und andererseits Orientierung für alle Anspruchsgruppen (z.B.: Kunden, Mitarbeiter, Management, etc.). Sie ist ein Skelett, das die Strategie eines Unternehmens mit der Umsetzung in den jeweiligen operativen Einheiten verbindet. Entscheidend ist – gerade in diesem Kontext – nicht was am Papier steht oder wovon geredet wird, sondern was gelebt wird. Strategie, Vision und Kultur – Mag. Susanne Stein, Geschäftsführerin Holding Manz GmbH Die Art, wie Führung verstanden und gelebt wird, zählt zu den wichtigsten Elementen einer Unternehmenskultur. So wurden z.B. mit allen Geschäftsführer-Mitgliedern Befragungen über ihr Führungsverhalten durchgeführt. Durch diese Interviews war jedes Mitglied gezwungen, automatisch über sich selbst zu reflektieren und darüber hinaus die Fähigkeit als Team im Rahmen der GL reflektiert zu hinterfragen. Die Rückspiegelung der Interviews hat blinde Flecken aufgezeigt, die zuvor für einzelne GL-Mitglieder nicht zu sehen waren. Wesentlich ist es, die Strategie und Vision, die langfristig hinter diversen Projekten steht, immer wieder zu erklären. Der dahinter liegende Sinn muss daher oft auf mehreren Ebenen hinterfragt werden, um in Folge funktionierende Führungsleitlinien entwickeln zu können.

BLOG: Was tun Manager, um fit zu bleiben?

daniela_kaser — Fri, 07 Dec 2012 11:50:50 GMT

Gesundheit ist ein wichtiges Thema. Keine Frage auch für Führungskräfte. Was tun nun Führungskräfte, um inmitten eines stressbeladenen Arbeitsalltages die eigene Gesundheit zu erhalten? Wir haben vor kurzem 300 Führungskräfte in Österreich, Deutschland und der Schweiz dazu befragt. Fast zwei Drittel geben an mehr oder weniger regelmäßig Sport zu betreiben. Sport ist unter den befragten Führungskräften die Gesundheitsmaßnahme Nummer 1. Weitere 47 Prozent achten auf ausreichend Regenerationszeiten. Beide Maßnahmen stehen in engem Zusammenhang mit Stressabbau. Ein Drittel macht jährlich einen Gesundheitscheck. In Österreich und Deutschland weitaus mehr als in der Schweiz (lediglich 25 Prozent). 30 Prozent setzen sich, nach eigenen Angaben bewusst mit ihrem eigenen psychischen Empfinden auseinander und weitere 22 Prozent wenden regelmäßig Techniken zur Entspannung und mentalen Stärkung an. Die meisten Führungskräfte setzen jedoch auf eine Mischung aus verschiedenen Strategien und Maßnahmen für das eigene Gesundheitsmanagement. Lesen Sie mehr zum Thema Selbstmanagement im aktuellen Hernstein Management Report.

BLOG: Spannungsfeld Führung

Fri, 09 Mar 2012 11:43:54 GMT

Wir wagen es. Hernstein goes „social media“ – ich darf den Anfang machen. Das Thema „Führung“ steht am Prüfstand. In turbulenten Zeiten ist Führung ja gefragter denn je und deutlich anspruchsvoller, man könnte auch sagen anstrengender geworden. Besserung ist nicht in Sicht. Unser Jahresthema lautet „Spannungsfeld Führung – zwischen Machbarkeit und Ohnmacht". Etwas provokant, aber dahinter steckt unsere Erfahrung mit vielen Führungskräften, die entweder übersicher die Machbarkeit (auch unrealistischer) Ziele betonen oder sich im Stillen ihren schleichenden Ohnmachtsgefühlen hingeben. Unter dem Titel „Spannungsfeld Führung“ wollen wir 2012 drei Themen genauer erkunden und freuen uns auf jede/n, der hier im Blog dazu beitragen will:

Strukturelle Komplexität: Was bedeutet die Lust von ManagerInnen am Umstrukturieren für Unternehmen und was bewirken die dabei entstehenden komplexen Führungs-Strukturen?
Denk-Grundlagen: Ist systemisch Führen schon in der Praxis „gelandet“, woran erkennt man es, wo liegen die Grenzen?
Selbstbegrenzung: Wie gehen Führungskräfte mit struktureller Komplexität um, wie bleiben sie inmitten von Aufgabenfülle und Widersprüchen produktiv?

Vorige Woche hatten wir unseren ExpertInnen-Tag zum Thema mit Prof. Helmut Willke und Evelin Mayr, HR-Chefin von HP in Österreich. Viele spannende Fragen sind aufgetaucht, die wir hier im Blog besprechen wollen. Wir „HernsteinerInnen“ freuen uns auf Ihre Antworten oder Ihre Fragen zu den 3 Themen hier im Blog. Wir lieben aber auch den persönlichen Austausch:

Im Juni gibt´s eine „live-session“ in Hernstein zum Thema – für 50 Menschen (gerne auch Sie!) haben wir Platz.
Im August werden wir bei den Alpbacher Wirtschaftsgesprächen einen Workshop dazu machen
Im November gibt´s dann das Hernstein Symposium 2012 “Spannungsfeld Führung“.

Die ersten 10 KommentatorInnen, die inhaltlich beitragen, bekommen von uns eine Einladung zum nächsten Hernstein Kunden-Event am 26.6.2012. Wir freuen uns auf Sie! Ihre Katharina Lichtmannegger

BLOG: Jahresthema 2013: Gesundes Führen

daniela_kaser — Wed, 19 Dec 2012 07:52:48 GMT

Wie jedes Jahr ziehen Sie am Jahresende Bilanz. Sie überprüfen Umsatz- und Gewinnzahlen, aber auch die Arbeitsleistung steht auf dem Prüfstand. Viele von Ihnen werden auf jeden Fall am Jahresende feststellen, dass die Krankenstände 2012 wieder gestiegen sind. Dabei sind es vor allem psychosoziale Krankheiten, die im Vormarsch sind. Durch Stress am Arbeitsplatz entstehen allein in der EU materielle Krankheitskosten von 20 Mrd. Euro pro Jahr, Tendenz weiter steigend. Wer aber ist dafür verantwortlich? MitarbeiterInnen, Führungskräfte, die Firmenchefs? Jeder leistet hier seinen Beitrag, das ist sicher. Für Unternehmen hat das Thema Gesundheit mittlerweile große Bedeutung. Laut dem aktuellen Hernstein Management Report geben bereits 83 Prozent aller befragten Großunternehmen (ab 100 Mitarbeitern) an, dass das Thema Gesundheit im eigenen Unternehmen strategische Relevanz hat. Für 2013 haben wir beschlossen, das Thema Gesundheit und Führung in den Fokus zu nehmen. Mit Experten/-innen und Praktikern/-innen werden wir uns ein ganzes Jahr lang mit folgenden Fragestellungen beschäftigen:

Wer ist für „Gesundheit“ verantwortlich? Der/Die MitarbeiterIn? Führungskräfte? Das Unternehmen? Die Gesellschaft? Der Staat?
Was müssen Führungskräfte vorleben, um Vorbild zu sein?
Welche Verhaltensweisen von Führungskräften sind gesundheitsförderlich?
Welche gesundheitsspezifischen Verhaltensweisen der Führungskräfte beeinflussen die Gesundheit der MitarbeiterInnen?

Wir freuen uns auf einen spannenden Dialog mit Ihnen!

BLOG: Praxis-Tipps für stabile Zonen

daniela_kaser — Thu, 10 Jan 2013 10:12:16 GMT

In schnelllebigen und oftmals auch unsicheren Zeiten, sind stabile Zonen wichtig, um Stress und Angst entgegenzuwirken. Wir schaffen Sie es als Führungskraft solche stabilen Zonen für sich und Ihre MitarbeiterInnen zu schaffen? Wir haben ein paar Praxistipps für Sie gesammelt, die natürlich gerne weiter ergänzt werden können.

"Happy Hour" für Sie

Nehmen Sie sich eine Stunde Zeit und legen Sie eine Liste mit Ihren beruflichen Sorgen an. Beschreiben Sie in einer zweiten Liste, welche Strategien zur Bewältigung Ihnen bereits jetzt bewusst sind. Vervollständigen und erweitern Sie Ihre Strategien-Liste so lange, bis die Bilanz ausgeglichen ist. Damit können Sie gestärkt an ihrer Umsetzung arbeiten.

Teamkraft tanken

Lesen Sie vor Ihrem nächsten Management-Meeting folgenden Satz: "Fürsorge heißt, Mitarbeiter an Schwierigkeiten teilhaben zu lassen und nicht, Schwierigkeiten von ihnen fernzuhalten". Teilen Sie Ihren Führungskräften mit, was Sie beschäftigt. Sorgen Sie dafür, dass genügend Raum zum gegenseitigen Austausch vorhanden ist. Gerade jetzt braucht es mehr Zeit im Miteinander, um sich wechselseitig zu unterstützen. Ermuntern Sie Ihre Führungskräfte, dasselbe mit ihren MitarbeiterInnen zu tun.

Anerkennung verleiht Flügel

Schlechte Zahlen, Umsatzeinbrüche, Kursrückgänge: Die Medienwelt ist voll negativer Nachrichten. Halten Sie dagegen, machen Sie es sich zur Pflicht, die "good news" in Ihrem Unternehmen zu verbreiten und Ihren MitarbeiterInnen für gute Leistungen und besondere Erfolge öffentlich „danke“ zu sagen. Stärken Sie auf diese Weise Ihre MitarbeiterInnen und damit die Kraft in Ihrem Unternehmen.

Überblick schafft Sicherheit

Wenn sich alles rasch verändert, sind Sie als Führungskraft immer der erste Navigator an Bord. Sichern Sie regelmäßig die zentralen Daten, die Sie dafür brauchen. Bleiben Sie wachsam und hören Sie auf Ihr "Bauchgefühl": Welche Signale können Sie für Ihre Steuerungsimpulse nutzen? Ihr persönlicher Überblick gibt Ihnen Sicherheit, die Sie auch ausstrahlen – damit erzielen Sie eine positive Resonanz bei Ihren MitarbeiterInnen.

Stabiler Boden durch Transparenz

Die zentralen Firmendaten sind die Grundlage Ihres Handelns. Lassen Sie alle MitarbeiterInnen daran teilhaben, auch wenn sich die Zahlen in eine unerwünschte Richtung bewegen. Transparenz und Offenheit sind die Grundlage dafür, dass jeder orientiert und informiert darüber ist, wie es "wirklich" um das Unternehmen steht. Nur so können alle an einem Strang ziehen. Durch Ihre Offenheit schaffen Sie Vertrauen, das durch Ihre MitarbeiterInnen multipliziert wird.

BLOG: Führungskräfte & Stressprävention

daniela_kaser — Fri, 18 Jan 2013 09:32:28 GMT

Psychosoziale Krankheiten am Arbeitsplatz sind im Vormarsch sind. Durch Stress am Arbeitsplatz entstehen allein in der EU materielle Krankheitskosten von 20 Mrd. Euro pro Jahr, Tendenz weiter steigend. Wie können Sie als Führungskraft in ihrem Bereich vorsorgen, um mögliche stressbedingte Erkrankungen zu vermeiden?

Seien sie präsent! Ihre MitarbeiterInnen schätzen Erreichbarkeit und dass Sie für Sie da sind.
Bauen Sie vertrauensvolle Beziehungen zu MitarbeiterInnen auf. Gerade in unsicheren Zeiten neigt man dazu, sich zurückzuziehen. Verlieren Sie auch in diesen Zeiten nicht den Kontakt zur ihren MitarbeiterInnen
Passen Sie die Anforderungen an Bewältigungsmöglichkeiten an. Sie als Führungskraft setzen den Rahmen und schaffen Rahmenbedingungen. Vergessen Sie nicht darauf.
Gehen Sie mit gutem Bespiel voran und nehmen Erholung ernst. Pausen, Überstunden, Zeitausgleich, Urlaub sollten möglich sein und auch wirklich eingehalten werden.
Informieren und kommunizieren Sie möglichst transparent. MitarbeiterInnen schätzen Ehrlichkeit und Authentizität. Das schafft Vertrauen und spendet Sicherheit.
Anerkennung und Wertschätzung sind wichtig. Gute Leistung und Engagement brauchen entsprechende Würdigung. Vergessen Sie auch in stressigen Situationen nicht darauf.
Ermöglichen Sie Entwicklung. Egal ob es sich um Weiterbildung, neue Herausforderungen oder zusätzliche Perspektiven handelt. Entwicklung wirkt in vielen Fällen motivierend.

BLOG: Was macht krank am Arbeitsplatz?

lisa_kratzer — Mon, 28 Jan 2013 08:16:34 GMT

Laut einer Studie von Roland Berger aus dem Jahr 2012 kann Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) krankheitsbedingte Ausfälle um bis zu 40% reduzieren. Genauer auf die Ursachen hinzuschauen lohnt sich also für die Unternehmen. Arbeitsbezogener Stress macht krank In zahlreichen Untersuchungen steht arbeitsbezogener Stress an erster Stelle der Krankmacher am Arbeitsplatz. Zeitdruck und enge Terminvorgaben führen dazu, dass Mitarbeiter/innen zu wenig Pausen machen und auch am Wochenende vielfach nicht mehr abschalten können. Sie ignorieren damit, dass nur der Wechsel von Anspannung und Entspannung die Leistungsfähigkeit erhält. Als weitere krankmachende Faktoren werden Konflikte am Arbeitsplatz und Mobbing, zu wenig Anerkennung von Leistungen, hoher Kostendruck und zu viele Überstunden genannt. Organisationales Burnout schwächt die Wettbewerbsfähigkeit Häufig sind interne Grabenkämpfe, mangelnde Zusammenarbeit und Abschottung die Folge. Sie erzeugen nicht nur bei Einzelnen, sondern in der ganzen Organisation ein Klima der emotionalen Erschöpfung. Es ist an Antriebsverlust, Skepsis und Zynismus erkennbar, schädigt die Gesundheit und beeinträchtigt die Leistung der Organisation. Gustav Greve hat dafür den Begriff „organisationales Burnout“ (G. Greve, Organizational Burnout, Wiesbaden, 2012) geprägt. Investitionen in die Gesundheit rechnen sich Wenn es gelingt, aussagekräftige Kennzahlen zu entwickeln, die den Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung nachweisen, ist dem Thema auch die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung sicher. Studien sprechen davon, dass jeder investierte Euro 1,5-fachen Nutzen bringt (z. B. die Studie über Betriebliche Gesundheitsvorsorge der Felix-Burda Stiftung und BoozCo, 2011).

BLOG: An apple a day....

daniela_kaser — Thu, 14 Feb 2013 13:05:17 GMT

keeps the doctor away, so heißt es bekanntlich. Ganz klar hebt es die morgendliche Laune, wenn man morgens vor dem Lift einen Apfelkorb vorfindet. Noch dazu mit Gruß von der Geschäftsleitung. Diese symbolische Geste ist nicht nur gesund, sie schmeckt ja auch gut. Aber ein Apfelkorb alleine macht noch keine gesunde Organisation aus. Das National Health Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) in den USA definiert „gesunde Organisation“ als eine Organisation „deren Kultur, Klima und Prozesse Bedingungen schaffen, die die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter ebenso fördern wie ihre Effizienz.“ (Lowe 2003) Dr. Eva Höltl, Leiterin des Gesundheitszentrums der Erst-Bank AG formulierte jüngst „Die Arbeit kann dich nicht gesund machen, aber sie kann dazu führen, dass ein gesunder Mensch zusätzlich soziale Gesundheit erlebt, weil er sich einbringen kann, sein Tag strukturiert wird, er sich geschätzt fühlt, Erfolg und Selbstwirksamkeit empfindet…“. Und das wiederum ist eindeutig Aufgabe des Managements.

BLOG: Die neue Rolle von Führung

daniela_kaser — Thu, 28 Feb 2013 07:13:28 GMT

Hat man als Führungskraft, die sowieso schon in einem immensen Spannungsfeld an Anforderungen lebt, wirklich noch die Kraft, Vorbild in puncto Gesundheitsverhalten zu sein oder sagt einem die innere Stimme nicht eher "Was soll ich nicht noch alles machen?". Der Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater Wolfgang Kötter ist Mitglied der Hernstein Fakultät und hat der neuen Rolle von Führung auf den Zahn gefühlt. Teilautonome Gruppenarbeit In Gruppen und Teams ergibt sich der Führungsprozess aus dem mehr oder weniger guten Zusammenspiel von Selbstorganisation der Arbeitsgruppe, des Projektteams oder Prozessteams mit den externen Führungsimpulsen. Dabei können die „von oben“ definierten Standards, Ziele und Kennzahlen mit ihren orientierenden und letztlich handlungsleitenden Funktionen den bislang vorrangig betrachteten Prozess der personalen Führung stark überlagern und in den Hintergrund treten lassen. Dieses manifestiert sich bei der Gestaltung von teilautonomer Gruppenarbeit, aber auch von so bezeichneten „Ganzheitlichen Produktionssystemen“ (GPS) in zum Teil sehr großen Führungsspannen für Meister (80 und mehr „direkt Unterstellte“) und Bereichsleiter/Betriebsingenieure (bis zu 200 Mitarbeiter). Spannung zwischen operativer Ergebnisverantwortung und auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Führungsaufgaben Die operativ zuständigen Führungskräfte geraten bei derartigen Führungsspannen immer mehr in die Klemme zwischen operativer Ergebnisverantwortung und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Führungsaufgaben wie Systempflege, Personalentwicklung und Kommunikation/Mitarbeiterinformation. Hinzu kommen Rollenunklarheiten (z. B. im Verhältnis zu Gruppensprechern, Teamleitern etc.), Rollenkonflikte (z. B. zwischen „Meister als Durchsetzer von Management-Entscheidungen“ und „Meister als Coach und Unterstützer seiner Leute“) und Rollenüberlastungen. Risikogruppe mit Gefühl von Überforderung Auf diese Weise werden viele Führungskräfte der unteren beiden Führungsebenen zu Angehörigen einer Risikogruppe mit einem hohen Niveau von gesundheitsgefährdenden psychischen Belastungen besonders in Form von Zeitdruck, Erschwerung durch unvollständige Arbeitsinformationen und widersprüchliche Anforderungen, Unterbrechung durch hinzutretende Aufgaben/Aufträge sowie hohem Verantwortungs- und Entscheidungsdruck bei einer Arbeitsmenge, die tendenziell weiterwächst, während sie bereits auf dem heutigen Niveau Gefühle von Überforderung und chronischer Erschöpfung auslöst. „Was soll ich denn noch alles machen?“ Gleichzeitig stehen ebendiese prozessnahen Führungskräfte vor der zusätzlichen Aufgabe, durch „gesundes Führen“ ihren spezifischen Beitrag zu betrieblichem Gesundheitsmanagement zu leisten – mit den eng verzahnten Teilaufgaben „präventive, gesundheitsgerechte Gestaltung von Arbeitsaufgaben, Arbeitsumgebung und betrieblichen Rahmenbedingungen“ und „personale Führung als Treiber der Verhaltensprävention“. Besonders das empfundene Dilemma, selbst eher ein abschreckendes Beispiel als ein Vorbild in puncto Gesundheitsverhalten darzustellen, macht jungen Führungskräften in der Werkstatt, im technischen und im kaufmännischen Büro ernstlich zu schaffen. „Ist ja alles gut gemeint und gut beschrieben – aber was soll ich denn noch alles machen?“ lautet nicht selten deren resignatives Fazit. Die Passagen sind dem Artikel"Gesund Führen" von Wolfgang Kötter entnommen. Dieser erscheint Ende März im Hernsteiner Magazin 1_2013.

BLOG: Management Report "Gesundes Führen"

daniela_kaser — Tue, 12 Mar 2013 06:51:57 GMT

Wir haben kürzlich den aktuellen Hernstein Management Report in Auftrag gegeben. Dieses Jahr liegt der Fokus unserer Umfrageergebnisse auf dem Thema "Gesundes Führen". 300 Führungskräfte aus Österreich, Deutschland und der Schweiz werden von OGM zu folgenden Themenschwerpunkten befragt:

Status Quo der betrieblichen Gesundheitsförderung
Aufgaben und Grenzen von gesundheitsorientierten Führen
Burn Out in Unternehmen
Führungskuktur

Erste Ergebnisse werden Ende April vorliegen und können dann unter http://www.hernstein.at/Wissenswert/Hernstein-Management-Report/Aktuelle-Reports/ abgerufen werden.

BLOG: Führungsverhalten ist (auch) ein Kostenfaktor

lisa_kratzer — Fri, 15 Mar 2013 08:34:56 GMT

Die Zufriedenheit von MitarbeiterInnen mit dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten hat unmittelbaren Einfluss auf die Anzahl der Krankenstandstage. Wer den Führungsstil seines Vorgesetzten bzw. die Führungskultur des Unternehmens schätzt, ist weniger krank und kann sich besser motivieren. (vgl. Leoni, Thomas et al.: Fehlzeitenreport 2012) Die Unternehmenskultur nimmt also messbaren Einfluss auf die Gesundheit des Personals und verursacht im schlimmsten Fall hohe, vermeidbare Kosten. Es sind viele scheinbare Kleinigkeiten, die die Unternehmenskultur positiv beeinflussen können. Ein regelmäßiges „Guten Morgen“ oder ein ehrliches „Danke, dass Sie die Aufgabe so schnell erledigt haben!“ stärkt das Vertrauensverhältnis zu den MitarbeiterInnen. Wer sich geschätzt und gefördert fühlt, lässt sich leichter zu dauerhaft guten Leistungen herausfordern. Anne K. Matyssek („Führung und Gesundheit. Ein Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb“, 2009) hält sechs Punkte für zentral: 1. Wertschätzung, Lob und Anerkennung 2. Interesse, Aufmerksamkeit, Kontakt 3. Gesprächsführung / Einbeziehen / Kommunikation 4. Transparenz und Offenheit 5. Betriebsklima / Stimmung 6. Stressbewältigung / Belastungsabbau / Ressourcenaufbau Es geht darum, die – zumeist bestehende – Wertschätzung und Anerkennung, die größtmögliche Offenheit oder den sinnvollen Belastungsabbau auch spürbar umzusetzen. Mit etwas Phantasie wird jede Führungskraft passende Maßnahmen finden, um die bestehenden Beziehungen zu pflegen. Es lohnt sich!

BLOG: Unterschiede sind zu berücksichtigen

daniela_kaser — Mon, 25 Mar 2013 08:49:27 GMT

Die Leiterin des Gesundheitszentrums der Erste Bank AG, Dr. Eva Höltl, hat sich im Zuge eines Interviews für den Hernsteiner Gedanken über gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen gemacht. Ihr Fazit: Verschiedenartigkeit von Motivatoren sind in den Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Lesen Sie hier Auszüge aus dem Interview mit Dr. Eva Höltl: „Ein renommierter Wiener Psychiater hat einmal sinngemäß gesagt: „Mit der Arbeit ist es wie mit dem Essen. Man wird vom Essen nicht gesund, aber es gibt bestimmte Essverhaltensweisen, die sicher krank machen.“ Mit der Arbeit ist es ähnlich. Die Arbeit kann dich nicht gesund machen, aber sie kann dazu führen, dass ein gesunder Mensch zusätzlich soziale Gesundheit erlebt, weil er sich einbringen kann, sein Tag strukturiert wird, er sich geschätzt fühlt, Erfolg und Selbstwirksamkeit empfindet etc. Ebenso gibt es bestimmte Rahmenbedingungen, die mit Sicherheit krankheitsfördernd sind. Es gibt sechs erforschte Rahmenbedingungen, bei denen es eine Evidenz gibt: Das Arbeitsvolumen kann ein Risikofaktor sein, wenn es permanent sehr hoch ist. Dann definitiv die mangelnde Fairness und Transparenz, wobei das Empfinden von Fairness eben von Person zu Person sehr unterschiedlich ist. Was der eine als fair erlebt, erlebt der andere als total unfair. Weiters wäre da die Voraussehbarkeit von Karrierewegen, der Kontrollfreiraum, die gestalterischen Möglichkeiten, wann und wie man seine Arbeit macht. Dann die soziale Unterstützung, der soziale Austausch; manche brauchen das mehr, andere weniger, aber tragfähige Beziehungen und ein gutes Team helfen oft über schwierige Zeiten hinweg. Und schließlich das große Thema Werte, die Sinnhaftigkeit: Verstehe ich, was ich da tue? Ergibt das Sinn? Auch da gibt esLeute, die sagen, der Sinn ist mir wurscht, Hauptsache, der Verdienst stimmt. Je besser es gelingt, die Verschiedenartigkeit zu berücksichtigen, desto gesundheitsfördernder sind Rahmenbedingungen.“

BLOG:

blogadmin — Thu, 01 Jan 1970 00:00:00 GMT

BLOG: Kommunizierende Gefäße

daniela_kaser — Mon, 15 Apr 2013 08:11:23 GMT

Ohne Wirkung geht gar nichts. Auch nicht bie betrieblicher Gesundheitsförderung. Aber um überhaupt Wirkung erzielen zu können, muss betriebliche Gesundheitsförderung aus Sicht der Führung und der Organisation gedacht werden. Berater und Coach Jürgen Sicher beschreibt im aktuellen Hernsteiner, worauf bei betrieblicher Gesundheitsförderung zu achten ist, wenn man Wirkung erzielen will:

Organisationenbestehen, um Aufgaben zu erfüllen. Dabei erzeugen sie Rahmenbedingungen für Gesundheit. Aber Gesundheitsförderung ist nicht ihre eigentliche Aufgabe. Betriebliche Gesundheitsförderung muss daher in der Logik der Führung und der Organisation gedacht werden, wenn sie erfolgreich sein will.
Einerseits ist die Führung verantwortlich für die Gestaltung und Steuerung der Rahmenbedingungen und entscheidet über die inhaltliche und formale Ausrichtung einer Betrieblichen Gesundheitsförderung. Sie definiert die Beweggründe, Notwendigkeiten, Ziele, setzt Prioritäten und stattet die Organisation mit entsprechenden Strukturen und Ressourcen aus. Betriebliche Gesundheitsförderung kann nur wirksam werden, wenn diese Faktoren stimmig, also gut aufeinander abgestimmt sind.
Andererseits muss Führung sich unter dem Gesichtspunkt von Gesundheit selbst im doppelten Sinn zum Thema machen:
- Sowohl die Führung der eigenen Person muss nun unter dem Gesichtspunkt der Gesundheitsförderlichkeit reflektiert werden als auch die Wirkung des eigenen Kommunikations- und Führungsverhaltens auf die Umgebung.
- Jedes Verhalten und jede Entscheidung der Führung können Mitarbeiter nun unter dem Aspekt der Gesundheitsförderlichkeit beurteilen und bewerten.

Für Führungskräfte stellt sich also die Frage, welche Signale sie aussenden wollen, um Gesundheit als Orientierungsrahmen für ihre Führungspraxis darzustellen: Wie sind organisatorische Rahmenbedingungen (Arbeitsbedingungen, Arbeitsabläufe und Prozesse, Regeln,...) und wie soll Führungsverhalten sein, um der Gesundheit förderlich zu sein? Damit stellt die Professionalität der Führung eine wesentliche Voraussetzung für die Qualität der Betrieblichen Gesundheitsförderung dar. Je mehr sie auf die Professionalität der Führung Einfluss zu nehmen vermag, umso umfassender entfaltet sie ihre Wirkung. Wenn Gesundheit eine zusätzliche Brille wird, durch die es die Organisation zu beobachten gilt, wird die Führungsebene also mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Führung und Gesundheit sind demnach kommunizierende Gefäße, die es zu entwickeln gilt.

BLOG: Veränderungsbereitschaft korreliert mit Wohlbefinden

lisa_kratzer — Thu, 18 Apr 2013 06:33:38 GMT

Es heißt, dass Veränderungen mittlerweile die einzige Konstante in Organisationen darstellen. Welche Bedeutung hat dann allerdings die Aussage, dass der Großteil aller eingeleiteten Veränderungsprojekte scheitert? In der jüngsten Ausgabe unserer Kundenzeitschrift Hernsteiner spricht Karlheinz Sonntag gar von 80% (zitiert nach Bernard Burnes: Managing Change. Harlow, UK, Prentice Hall, 2009). Ein Nebeneffekt des Scheiterns ist, dass Mitarbeiter veränderungsresistent werden. Insbesondere dann, wenn diese Erfahrungen öfter gemacht werden. Viele Führungskräfte helfen sich damit, dass sie den Druck erhöhen, die Ziele höher schrauben, die Freiräume beschneiden. Eine verhängnisvolle Spirale wird in Gang gesetzt, die Folgen wie z. B. der Anstieg psychischer Erkrankungen, etc. sind bekannt. Wie wichtig sind Veränderungen für das längerfristige Überleben von Unternehmen? Und was können diese tun, um den Erfolg ihrer Changeprojekte zu optimieren? Zusammenhang zwischen Gesundheit und Produktivität ist nachgewiesen Organisationen sind keine Maschinen, sondern Systeme, in denen Menschen kooperieren. Sie haben nicht nur ökonomische, sondern auch emotionale Bedürfnisse. Immer höherer Druck, unerfüllbare Vorgaben und wenig Handlungs- und Entscheidungsspielräume machen unzufrieden. Die Bereitschaft zur kooperativen Haltung bei Veränderungen geht zurück. Unternehmen, die die Gesundheit der Mitarbeiter in ihre Überlegungen einbeziehen, wissen, dass das Wohlbefinden der Belegschaft messbare Auswirkungen auf die Produktivität und Veränderungsbereitschaft hat. Am wirksamsten sind Führungsleitsätze, die unternehmensweit gelten und auch entsprechend trainiert werden. Sonntag zitiert beispielsweise die Führungsleitlinien der Daimler AG: Grenzen beachten, Erholung bewusst einsetzen, abschalten können, auf die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatem achten. Lesen Sie mehr dazu bei Karlheinz Sonntag: Ressourcenorientiertes Change Management. – In: Hernsteiner, Heft 1/2013, S. 12-13. Jetzt online lesen: http://www.hernstein.at/Hernsteiner/Hernsteiner_1_13/

BLOG: Auto Draft

martina — Thu, 01 Jan 1970 00:00:00 GMT

BLOG: Auto Draft

admin — Thu, 01 Jan 1970 00:00:00 GMT

BLOG: Auto Draft

lisa_kratzer — Thu, 01 Jan 1970 00:00:00 GMT

BLOG: It takes two to tango!

lisa_kratzer — Mon, 29 Apr 2013 10:58:21 GMT

Die aktuelle Führungsforschung macht sich die Tangometapher zunutze, wenn sie gesunde Führung beschreibt. Sie verweist darauf, dass es ebenso wie beim Tangotanzen auch bei der Mitarbeiterführung um Achtsamkeit, wechselseitige Verantwortung und Kooperation geht. Diese Qualitäten sind Bestandteil von transformationaler Führung und gelten auch bei gesundheitsorientiertem Führen als unverzichtbar, wie u. a. Antje Ducki und Jörg Felfe im Fehlzeiten-Report 2011 (Badura et al., 2011) betonen. Transformationale Führung wird in der Führungsforschung als langfristiges und visionäres Führungshandeln verstanden. Im Gegensatz dazu steht transaktionale Führung, die auf das ökonomische Tauschgeschäft von Zielerreichung und Belohnung fokussiert. Transformationale Führung ist geeignet, MitarbeiterInnen zu begeistern und zu besonderen Leistungen zu motivieren. Vielleicht kann man auch sagen, dass transaktionale Führung sich eher auf die rationalen Aspekte, also die ordnungsgemäße Abwicklung getroffener Vereinbarungen, etc. stützt, während transformationale Führung die Emotionalität von Menschen mit berücksichtigt. Führung ist wechselseitig und zirkulär Es versteht sich von selbst, dass diese Art zu führen hohe Anforderungen an Führungskräfte stellt. Menschen sind zwar grundsätzlich altruistisch und lehnen Korruption ab, aber in Verhältnissen, die stark von Macht geprägt sind, geht der Altruismus nur allzu leicht verloren. Im Leadership Standard vom 27. April zitiert Johannes Steyrer ein Reihe von Experimenten, die Korruption und Altruismus untersuchen und eine alte Weisheit bestätigen: Macht fördert Korruption. Die Beziehung zwischen Führenden und Geführten ist definitionsgemäß asymmetrisch, anfällig für Korruption und eine permanente Gefahr für die transformationale Führung. Es muss daher vor allem um einen bewussten Umgang mit Macht, Autorität und (Besser-) Wissen gehen. Die strategische Bedeutung von Führungshandeln deutlich machen Unternehmen sind gut beraten, die Art und Weise, wie ihre MitarbeiterInnen geführt werden, nicht mehr dem Zufall zu überlassen. Es macht sich bezahlt, wenn sie verbindliche Grundsätze für Führung entwickeln und ihre Führungskräfte durch vielfältige Methoden dabei unterstützen, diesen Ansprüchen gerecht werden zu können. Und wie beim Tango tanzen gilt auch beim Führen: Übung macht den Meister!

NEWS: 111020 Talente nachhaltig sichern

Christine Mark — Wed, 02 Nov 2011 13:57:27 +0100

Nachhaltiges Talente-Management richtet sich nicht nur an High Potentials. Talente-Management berücksichtigt die Potenziale aller MitarbeiterInnen. Am 13.10.2011 diskutierten Top-EntscheiderInnen gemeinsam mit dem Hernstein Institut wie Talente-Entwicklung in Unternehmen nachhaltig umgesetzt werden kann.

"Talente-Management funktioniert dann gut, wenn neben der Definition von Kernkompetenzen Führungskräfte verantwortlich in den Prozess eingebunden sind. Dazu müssen Führungskräfte selbst entsprechendes Know-How aufbauen", fasst Dr. Katharina Lichtmannegger das Kernergebnis der Veranstaltung zusammen.

Kompetenzentwicklung

Um Talente-Management nachhaltig zu sichern, braucht es daher Kompetenzentwicklung auf mehreren Ebenen. Die Hernstein Talent Development Programs bieten dazu interessierten Unternehmen qualifizierte Unterstützung. In den unternehmensspezifischen Talente-Programmen werden Fähigkeiten von Personen in Hinblick auf die strategischen Herausforderungen von Unternehmen gestärkt. Führungskräfte und das Top-Management sind dabei in die Programmentwicklung aktiv eingebunden.

Talente-Programme Folder downloaden

NEWS: 111019 Dr. Lichtmannegger über Werte basierte Führung

Christine Mark — Fri, 04 Nov 2011 12:28:37 +0100

Dr. Katharina Lichtmannegger, Leiterin des Hernstein Instituts für Management und Leadership sprach mit >www.werteindex.de> darüber, wie Unternehmen und Führungskräfte es schaffen, Werte erfolgreich zu leben. Wichtiger als Verschriftlichungen ist, wie ein gemeinsames Werteverständnis im Unternehmen zustande kommt und wie es gelebt wird. Das Thema ‚Werte' scheint seit der Wirtschaftskrise noch einmal zusätzliche Relevanz zu erfahren.

>Zum Interview>

Weiterbildungstipps

Hernstein Manager Curriculum
Hernstein General Manager Program

NEWS: 111115 Das war das Hernstein Symposium 2011

Gustav Kapral — Wed, 16 Nov 2011 15:18:49 +0100

Einig war man sich, dass man neben vernetzten Strukturen vor allem das Commitment des Top-Managements dazu braucht.

> Lesen Sie mehr dazu

> Keynote von Dr. René Schmidpeter downloaden (Pdf)

Impressionen

Sehen Sie hier eine Zusammenfassung des Symposiums

Klicken Sie bitte auf das Bild, um das Video zu starten

NEWS: 111110 Hernsteiner 03/11 NACHHALTIGKEIT: Grenzen und Widersprüche

Christine Mark — Fri, 18 Nov 2011 11:30:54 +0100

NEWS: 111108 Der aktuelle Hernstein Management Report: Umgang mit Widersprüchen

Gustav Kapral — Fri, 18 Nov 2011 11:48:11 +0100

NEWS: 111005 Das war der Hernstein Praxistag

Gustav Kapral — Wed, 23 Nov 2011 16:10:06 +0100

Fünf Workshop standen dabei zur Auswahl. "In den praxisnahen Kurzworkshops lernen die TeilnehmerInnen nicht nur die TrainerInnen und den spezifischen Hernstein Lernansatz kennen. Sie erhalten gleichzeitig auch wertvolle Tools und Anregungen für den Führungsalltag", erklärte Michaela Kreitmayer, Bereichsleiterin der Offenen Programme die Zielsetzung des Praxistages.

Souverän führen in der Matrix mit Mag. Monika Herbstrith
Körpersprache für Führungskräfte mit Maria Thanhoffer
Entscheiden als Managementaufgabe mit Dkfm. Othmar Sutrich
Management-Herausforderungen ressourcenorientiert lösen mit Dr. Katharina Lichtmannegger
Resilienz Innere Widerstandkraft als Führungskompetenz mit Mag. Barbara Lier NEU AB 2012

IMPRESSIONEN

STATEMENTS DER TEILNEHMER/INNEN

"Durch die Kurzseminare/Workshops erhält man einen guten Einblick in die Seminare und kann auch schon einiges für sich selber mitnehmen. Die Praxistage haben die perfekte Form Weiterbildungsangebote kennenzulernen. Auch die Trainer lernt man persönlich kennen."
(Claudia Bliem)

"...dass es sich tatsächlich um einen 'Praxistag' gehandelt hat, der nicht mit Theorie überfrachtet war und somit den Transfer in den beruflichen Alltag erleichtert!"
(Andrea Lützow)

"Tolle Organisation, gutes Networking, man bekommt einen guten Eindruck, was man von den Seminaren erwarten kann."
(Patrizia Naujoks)

"Perfekte Organisation, guter Überblick über die verschiedenen Workshops durch Mappe und persönliche Vorstellung der Trainer."
(Elisabeth Frey)

GEWINNERIN

Wir gratulieren der Gewinnerin des Praxistages, Frau Mag. Claudia Bliem (Herba Chemosan Apotheker-AG) sehr herzlich.

NEWS: 111003 Hernstein Management Report – Nutzen von Nachhaltigkeit

Gustav Kapral — Wed, 23 Nov 2011 16:32:52 +0100

NEWS: 110929 Katharina Lichtmannegger über "Bildung als nachhaltige Investition"

Hernstein Schulung — Wed, 23 Nov 2011 16:37:40 +0100

Dr. Katharina Lichtmannegger
Institutsleitung/Beraterin

Der Aus- und Weiterbildungsmarkt boomt, nicht zuletzt deshalb, weil Menschen ihre persönliche Zukunft absichern wollen. Laut einer WomenTalkBusiness-Umfrage setzen 75,8% der Befragten dabei auf Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, gefolgt von Immobilien (63,6%). Wie erklären Sie sich das?
Das gute Abschneiden von Investitionen in Aus- und Weiterbildung bei dieser Umfrage erklärt sich meiner Meinung nach durch die nachhaltige Wirkung dieser Investitionen. Bildung ist das einzige Investment, das man zeitlebens nicht verlieren kann. Das einzige Risiko besteht darin, das Gelernte nicht anwenden zu können. Doch gerade Investitionen im Bereich soziale Kompetenzen sind davon nicht betroffen. Sie kommen nicht nur dem Beruf zugute, sondern schaffen als Teil der Persönlichkeitsentwicklung hohen und lange andauernden Nutzen.

Welchen Stellenwert räumen Ihre Kunden, die hauptsächlich in Führungspositionen tätig sind, der Weiterbildung ein?
Nachdem die Krise zunächst mal ein Loch in das Weiterbildungsbudget vieler Unternehmen gerissen hat, stellen Unternehmen jetzt wieder Bedarf im Bereich Führungskräfte-Entwicklung fest. Nicht zuletzt deshalb, weil Führungskräfte eine Steigerung der Führungsherausforderungen wahrnehmen. Das ergab eine jüngst durchgeführte Hernstein-Umfrage. Eines der dringlichsten Führungsthemen ist laut der Umfrage die Mitarbeitermotivation. 67% aller befragten Führungskräfte beschäftigt dieses Thema.

Bei dieser zentrale Führungsaufgabe geht es in Wirklichkeit um Sinnstiftung und Selbstmotivation. Als Vorgesetzter muss man Mitarbeitern sagen können, was ihr Beitrag für den Unternehmenserfolg ist. Und das ist nicht immer einfach, vor allem dann, wenn im Unternehmen permanent Veränderungsprozesse laufen. Laut Umfrage steuern 50% aller Führungskräfte laufende Change Prozesse oder sind mit Umstrukturierungen im Unternehmen beschäftigt (34%). Changemanagement ist also zur Normalität geworden.

Vor diesen Herausforderungen ist es gerade für Führungskräfte wichtig, als Persönlichkeit gut "zu stehen", was insbesondere durch Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung unterstützt wird. Rund ein Drittel der befragten Führungskräfte nimmt Persönlichkeitsentwickelnde Maßnahmen in Anspruch, ein Viertel sucht Unterstützung durch einen externen Coach. Gearbeitet wird hier vor allem an den persönlichen Einstellungen und Haltungen, um die hohen Komplexitätsanforderungen zu meistern.

Wie können ihre Kunden denn erkennen, dass sich ihr Investment gelohnt hat?
Gelohnt hat sich das Investment in Weiterbildung dann, wenn das neu erworbene Wissen oder die neue Erkenntnis in die tägliche Praxis umgesetzt wird. Wir hören immer wieder, dass in vielen Seminaren nur Wissen vermittelt wird, ohne dass der "Knowing-doing-gap" dadurch verkleinert wird. Mit unserem Lernansatz und unseren TrainerInnen, die praktisch auch alle BeraterInnen sind, setzen wir uns von solchen Angeboten deutlich ab.

All unsere Weiterbildungsangebote sind so konzipiert, dass diese auf die Teilnehmerbedürfnisse abgestimmt sind. Die TeilnehmerInnen haben die Möglichkeit ihre Praxisfälle einzubringen. Die Problemlösungen werden dann im Training oder der Beratung durch "Probehandeln" nahezu spielerisch erarbeitet und auf ihre Tauglichkeit geprüft. Der Transferschritt wird also bereits im Training begonnen.

Insofern kann ich nur jedem raten, sich vor der Entscheidung für ein Aus- und Weiterbildungsangebot gut zu informieren bzw. beraten zu lassen. Dabei sollte man zuerst auf den persönlichen Entwicklungsbedarf schauen worin genau möchte ich qualifizieren, welchen Entwicklungsbedarf habe ich und danach prüfen inwieweit eine Aus- und Weiterbildung diesen Bedarf abdeckt. Denn nachhaltig ist eine Bildungsinvestition nur, wenn das dadurch entstandene "Neue" zum integralen Bestandteil der täglichen Arbeitspraxis wird.

Und nun ganz persönlich: Was war ihre nachhaltigste Bildungsinvestition?
Ich denke da vor allem an das "Hernstein General Management Training", bei dem alle relevanten Themen für Top-ManagerInnen bearbeitet wurden. Das Spezielle dabei war die Bearbeitung konkreter persönlicher Führungsfragen, die durch die kollegiale Beratung rasch zu Lösungen geführt hat. Heute liegt das Programm bereits 7 Jahre zurück, aber unsere peer-group existiert immer noch und wir unterstützen uns nach wie vor wechselseitig bei unseren Führungsfragen.

NEWS: 110906 Nachhaltigkeit als Managementprinzip – Forum Alpbach

Gustav Kapral — Wed, 23 Nov 2011 16:43:13 +0100

Beim Hernstein Workshop am 31.8.2011 in Alpbach diskutierten Monika Griefahn (Umweltministerin a.D. von Niedersachsen, Buchholz), Johannes Gutmann (Geschäftsführer, SONNENTOR Kräuterhandelsgesellschaft mbH, Zwettl), Georg Müller-Christ (Konrektor für Lehre und Studium, Universität Bremen sowie Mitglied Forschungszentrum Nachhaltigkeit) Hannes Erler, (Vice-President Innovation, Swarovski) sowie Katharina Lichtmannegger Geschäftsführerin, Hernstein Institut für Management und Leadership, Wien zum Thema "Nachhaltigkeit als Managementprinzip".

Nachhaltigkeit ist dreidimensional

"Nachhaltigkeit als Managementprinzip bedeutet die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales im Unternehmen zu integrieren. Konkret heißt das, unternehmerische Entscheidungen immer aus allen drei Perspektiven zu beleuchten.", erläuterte Hernstein Institutsleiterin beim diesjährigen Hernstein Workshop in Alpbach zum Thema "Nachhaltigkeit als Managementprinzip". Laut dem Hernstein Management Report versuchen bereits 55% der befragten Unternehmen den Spagat zu schaffen, alle drei Dimensionen im Unternehmen zu berücksichtigen. Wobei 71% der deutschen Unternehmen, 51% der Schweizer und 43% der österreichischen Unternehmen angeben, dass sie alle drei Dimensionen berücksichtigen.

Umweltministerin a.D. von Niedersachsen Monika Griefahn ging in der Diskussion noch einen Schritt weiter und forderte Unternehmen auf, Ihre Lieferantenketten zu überprüfen.

Ressourcen überprüfen

Laut Georg Müller-Christ, Nachhaltigkeitsexperte und Konrektor für Lehre und Studium der Universität Bremen müssen sich Unternehmen vor allem die Frage stellen, welche ungewollten Nebenwirkungen auf Menschen und Natur hat der Umgang mit Ressourcen? Welche Ressourcen werden verbraucht? Werden diese immer weiter zur Verfügung stehen?
Konkret heißt das für Unternehmen, sich auf der Versorgungsseite Gedanken um beschränkte Ressourcen (wie z.B. Rohstoffe, ExpertInnen) machen zu müssen. Im Unternehmen gilt es, die vorhandenen Ressourcen nach dem Prinzip Nachhaltigkeit bestmöglich einzusetzen und dabei auch innovative Investitionen zu tätigen.

Verankerung im Top-Management

Damit Nachhaltigkeit im Management überhaupt umgesetzt werden kann, braucht es gewisse Voraussetzungen im Unternehmen. Das Thema selbst muss auf höchster und übergeordneter Stelle verankert sein. Laut Hernstein Management Report plädieren 61% der befragten Führungskräfte dafür das Thema auf Top-Management Ebene zu behandeln, 55% wünschen sich eine Verankerung im Leitbild.

Sonnentor Geschäftsführer Johannes Gutmann berichtete bei der Alpbacher Podiumsdiskussion aus seiner Unternehmenspraxis. Er plädierte dafür, Ideen und Begeisterung der Mitarbeiter abzuholen. "Wer nachhaltig agiert, wird erfolgreich wachsen. Wer offen kommuniziert erzeugt einen Sog in alle Richtungen", erklärte Gutmann.
Auch Hannes Erler, Vice-President Innovation bei Swarovski plädierte dafür die Ideen der Mitarbeiter ernst zu nehmen und diese miteinander zu Innovationen zu verknüpfen.

Impressionen

NEWS: 110721 Gruppendynamik

Christine Mark — Wed, 23 Nov 2011 16:49:55 +0100

Für viele Organisationen ist die Arbeit in Teams oder Gruppen die logische Antwort auf immer komplexere Herausforderungen. Sich in Gruppen kompetent zu bewegen ist, ist eine soziale Fertigkeit. Gruppen folgen dabei eigenen Gesetzmäßigkeiten. Sie zu kennen, ist sowohl für die eigene Position innerhalb der Gruppe als auch für die Leistungsfähigkeit der ganzen Gruppe wichtig.

Wie profitieren Sie als TeilnehmerIn von einem Hernstein Gruppendynamik-Seminar?

Sie erkennen Ihre persönlichen Stärken und Schwächen.
Sie wissen, wie Ihr Verhalten auf andere Personen wirkt.
Sie reflektieren den Umgang mit Vertrauensbildung, Macht und Konkurrenz in Gruppen.
Sie erkennen Sie Vor- und Nachteile von Einzel- und Gruppenentscheidungen.

Welchen Nutzen ziehen Sie als Unternehmen daraus?

Teamführungskompetenz und Steuerungsfähigkeit in Teams wird geschult und dadurch die Leistungsfähigkeit gesteigert.
Die Fähigkeit, Teams zu Hochleistungen zu führen, wird gestärkt.
Ressourcen werden effizienter eingesetzt.

Buchen Sie jetzt Ihren Seminarplatz für ein Hernstein Gruppendynamik-Seminar.

Sie möchten sich eingehender mit dem Thema beschäftigen?
Lesen Sie den Artikel von Gundi Vater über Gruppendynamik und ihren Beitrag zur Diversity-Debatte.
Download (Pdf)

NEWS: 110627 Hernsteiner Ausgabe 02/11

Hernstein Schulung — Wed, 23 Nov 2011 16:52:58 +0100

NEWS: 110613 Hernstein Management Report: Wertemanagement

Gustav Kapral — Wed, 23 Nov 2011 17:00:56 +0100

NEWS: 110530 Serie zum Thema "Nachhaltigkeit als Managementprinzip"

Gustav Kapral — Fri, 25 Nov 2011 15:37:04 +0100

NEWS: 110527 Hernstein Business Frühstück in Berlin

Christine Mark — Fri, 25 Nov 2011 15:49:22 +0100

"Wir haben unser Inhouse Angebot in vier Themenfelder ausdifferenziert, mit dem Ziel, Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit zu stärken und so die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern", erklärte Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger.

OFK Management Programm der DB Bahn Akademie
Jörg Schäfer, Geschäftsführer der DB Bahn Akademie berichtete aus der Praxis und stellte den Anwesenden ein in Kooperation mit dem Hernstein Institut ein bereits mehrfach durchgeführtes, erfolgreiches Inhouse Programm vor.

Das "OFK Management Programm" der DB Bahn umfasst 3 Module:

Modul 1 - Die Führungspersönlichkeit
Modul 2 Führen in der unternehmerischen Verantwortung
Modul 3 Ergebnisorientierte Mitarbeiterführung

Fotolegende: v.l.n.r.
Herta Fischer (Hernstein), Katharina Lichtmannegger (Hernstein), Jörg Schäfer (DB Bahn), Marina Barz (Hernstein), Klaus Famira (Österreichische Botschaft)
Fotorechte: Nina Rücker

Impressionen

NEWS: 110526 Nur tote Fische schwimmen mit dem Strom

Christine Mark — Fri, 25 Nov 2011 16:06:00 +0100

Ein Umdenken beim Individuum, in Organisationen und in der Gesellschaft - wird notwendig sein, um die Existenz der Erde, der Menschen und der Wirtschaft langfristig abzusichern. Darin waren sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer am Workshop des Hernstein Instituts bei der winquadrat 2011 in Eisenstadt einig. Die Zukunftskonferenz win² hat sich als Dialog-Plattform für Top-Studierende und Young Professionals etabliert und fand heuer zum 6. Mal statt.

Wachstum Entwicklung

Im Hernstein Workshop "Nachhaltigkeit im Management" wurden Antworten auf die Frage nach der Motivation und den Erfolgsfaktoren von Nachhaltigkeit im Management erarbeitet. Warum soll ein Unternehmen im Sinne der Nachhaltigkeit agieren? Für die Young Professionals ist es ganz klar, dass handfeste Gründe dafür sprechen: Nachhaltigkeit hilft, die Existenz des Unternehmens und aller Stakeholder zu sichern. Durch den Erhalt von Ressourcen und Lebensraum wird nicht nur Wachstum und Entwicklung gesichert. Man kann sich auch vom Mitbewerb abheben und das nachhaltige Agieren vermarkten.
Immer wieder wurden auch kritische Stimmen laut. Wie kann man als Konsument sicher sein, dass es sich bei den Nachhaltigkeitsaktivitäten nicht um ein "Green Washing", also um "Schönfärberei", handelt? Welche Motive haben Unternehmen, sich für Nachhaltigkeit zu engagieren?

Zielkonflikte unvermeidlich

Einigkeit bestand darüber, dass Zielkonflikte in der komplexen Materie Nachhaltigkeit unvermeidlich sind, auch da wurde zur Wachsamkeit gemahnt. Ein sicheres Merkmal für authentisches Engagement scheint die Verbindung von Nachhaltigkeit mit den Kernprozessen des Unternehmens zu sein. Klar ist, dass Nachhaltigkeit auf der Agenda des Top-Managements stehen und entsprechend kommuniziert werden muss. Eine Verankerung im Leitbild scheint ebenso wichtig wie Anreizsysteme für MitarbeiterInnen und die Messbarkeit von Erfolgen.

Kompetenzen der ManagerInnen

Für die Gruppe haben sich Glaubwürdigkeit, Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit, Widerspruchsmanagement und eine verantwortungsbewusste Haltung als besonders wichtige Eigenschaften von Managern herausgestellt. Weitsicht und vernetztes Denken sowie Wissen über Nachhaltigkeit und geeignete Umsetzungsstrategien runden das Profil der nachhaltig agierenden ManagerInnen ab.

Es hat sich in allen Phasen des Workshops gezeigt, dass "Ja, aber…" ein fixer Bestandteil der Nachhaltigkeitsdiskussion ist. Eine Politik der kleinen Schritte führt am ehesten zum Erfolg.

NEWS: 110515 Hernstein Management Report: Management und Auszeit

Gustav Kapral — Fri, 25 Nov 2011 16:15:51 +0100

NEWS: 110505 Lösungswege, die passen! Das Hernstein Mini-Sudoku.

Hernstein Schulung — Fri, 25 Nov 2011 16:20:51 +0100

Anhand der Abbildung erkennen Sie die beiden zusammengesetzten Ebenen, aus denen sich die Gesamtlösung rasch erkennen lässt.

NEWS: 110325 Hernstein bei der life-science-success

Christine Mark — Fri, 25 Nov 2011 16:26:35 +0100

Im Rahmen der life-science-success wurde auch der science2business Award verliehen.
Der erste Preis des diesjährigen science2business Awards für die beste Kooperation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft ging an das Wiener Unternehmen f-star Biotechnologische Forschungs- und Entwicklungs GmbH in Kooperation mit der Universität f. Bodenkultur. Die weiteren Wiener Unternehmen Agrana, TissueGnostics GmbH und Seewald Solutions, sowie die Technische und die Medizinische Universität erzielten Anerkennungspreise.

NEWS: 110321 Hernstein Management Report: Aktuelle Führungsherausforderungen

Gustav Kapral — Fri, 25 Nov 2011 16:30:15 +0100

NEWS: 110217 Erfolg durch strategische Führungskräfte-Entwicklung

Christine Mark — Fri, 25 Nov 2011 16:37:19 +0100

"Professionelles Management heißt längst nicht mehr, einen Bereich nur betriebswirtschaftlich ordentlich zu führen. Heute wird an Führungskräfte eine Fülle an Erwartungen gerichtet. Sie müssen persönlich mit Leadership vorausgehen, Hemmnisse im "daily business" ausräumen und nachhaltige Performance sicherstellen," berichtet Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger aus der Beratungspraxis. Über den Unternehmenserfolg entscheidet jedoch nicht die Einzelperformance, sondern die Gesamtleistung der Führungskräfte. Es braucht daher innerhalb eines Unternehmens sowohl Orientierung über die Funktion "Führung" als auch eine gezielte Entwicklung der notwendigen Kompetenzen.

Maßschneiderung für Unternehmen

Die firmenspezifischen Leistungen des Hernstein Instituts für Management und Leadership orientieren sich an den Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen. Unter dem Titel "Strategische Führungskräfte-Entwicklung" Inhouse Programme hat das Hernstein Institut für Management und Leadership seine firmenspezifischen Leistungen neu gebündelt und erweitert.

Vier Themenfelder

"Wir haben unser Leistungsangebot in vier Themenfelder ausdifferenziert, mit dem Ziel, Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit zu stärken und so die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern", erklärt Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger.

Mit Hilfe von Leadership-Landkarten erhalten Führungskräfte eine gemeinsame Orientierung zur Profession "Führung". Potenzial-Evaluationen von Führungskräften, die Entwicklung von Kompetenzprofilen und Führungsleitbildern unterstützen dabei.

Kerngeschäft sind maßgeschneiderte Management- und Leadership-Programme, die gemeinsam mit den Unternehmen entwickelt und für unterschiedliche Führungslevels angeboten werden. "Das Besondere an den Programmen ist, dass Inhalte und Settings an die jeweiligen Führungs-Level und deren spezifischen Herausforderungen angepasst sind, und somit ein optimaler Nutzen für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfolgt", beschreibt Mag. Gudrun Henn vom Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend die Zusammenarbeit mit dem Hernstein Institut.

Talente-Programme unterstützen Unternehmen bei der Identifikation von Potenzialträgern und deren Entwicklung. "Ein großer Mehrwert bei Inhouse-Programmen liegt in der Vernetzung der eigenen Nachwuchskräfte, dem Know-how-Austausch und Kennenlernen anderer Bereiche sowie dem Entstehen tragfähiger Beziehung", erklärt Mag. Utz Kulich von Raiffeisen Ware Austria AG.

Labs/Werkstätten/Trainings sind Kurzformate, die eine Plattform zum intensiven Austausch von Führungskräften darstellen. Gearbeitet wird an konkreten Praxisfällen der Teilnehmer, in einer "neutralen" Zone, die direkte Umsetzung gewährleistet.

Der Katalog "Strategische Führungskräfte-Entwicklung" kann ab sofort angefordert werden.

Impressionen

Kontakt

Mag. Julia Riedmann-Schlosser, Kundenberatung/Projektorganisation
julia.riedmann-schlosser@hernstein.at
T: +43/1/514 50-5614

Waltraud Zemann, Kundenberatung/Projektorganisation
waltraud.zemann@hernstein.at
T: +43/1/514 50-5611

NEWS: 110215 Expertendialog zum Thema Nachhaltigkeit im Management

Christine Mark — Fri, 25 Nov 2011 16:44:48 +0100

Prof. Dr. Anja Grothe, Professur für Nachhaltigkeitsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
PD Dr. André Martinuzzi, Vorstand des Research Institut for Managing Sustainability und Associate Professor an der Wirtschaftsuniversität Wien
Prof. Dr. Georg Müller-Christ, Konrektor für Studium und Lehre an der Universität Bremen, Professor für Nachhaltiges Management am Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Mitglied des Forschungszentrums Nachhaltigkeit der Universität Bremen und Leiter des Zentrums für Multimedia in der Lehre der Universität Bremen

Der Expertendialog bildete den Auftakt zum diesjährigen Jahresthema des Hernstein Institutes.

v.l.n.r. Georg Müller-Christ, Lisa Kratzer, Anja Grothe, Katharina Lichtmannegger, André Martinuzzi
Fotocredits: H. Arlt

Kontakt

Dr. Lisa Kratzer, MAS
T: +43/1/514 50-5630
E: lisa.Kratzer@hernstein.at

NEWS: 110207 Top-Position für Hernstein Institut

Pixelwings — Fri, 25 Nov 2011 16:48:34 +0100

Im Rankig des INDUSTRIEMAGAZINS "Die besten Seminaranbieter 2011" nimmt das Hernstein Institut für Management und Leadership in der Kategorie "Führung Strategie" den 2. Platz ein.

Befragt wurden österreichweit 412 Führungskräfte: "Welche Eindruck von der Qualität der Inhalte und der Vermittlung haben Sie von diesen Seminaranbietern"?

Umfrage (Pdf)

NEWS: 110202 Gewinnerin des Hernstein Stipendiums

Pixelwings — Fri, 25 Nov 2011 16:50:27 +0100

Das Programm startete im Februar 2011 und vermittelt spezielles Know How für das mittlere Management.

Das Hernstein Institut und die Tageszeitung Die Presse gratulieren sehr herzlich.

NEWS: 111125 Kombinationsangebot

Christine Mark — Sun, 27 Nov 2011 15:27:33 +0100

Hernstein Potenzial-Analyse + Hernstein Training (entsprechend Ihrem Entwicklungsbedarf)

Bei Buchung einer Hernstein Potenzial-Analyse erhalten Sie 10 % Rabatt auf ein Training Ihrer Wahl.

IHR NUTZEN

Mit Hilfe der Hernstein Potenzial-Analyse erfolgt die Diagnose des gewünschten Entwicklungsschrittes.

Darauf aufbauend wählen Sie ein passendes Hernstein Training.

Im Training wird konkret an Ihren Praxisfällen gearbeitet.

Die Problemlösung wird durch „Probehandeln“ nahezu spielerisch und sofort auf ihre Tauglichkeit geprüft.

Der Transfer in die Praxis wird somit direkt ermöglicht.

Wir freuen uns darauf, Sie bei Ihrer Entwicklung begleiten zu dürfen.

Ihre Ansprechpartnerin:
Mag. (FH) Michaela Kreitmayer
Bereichsleitung Offene Programme
t +43/1/51450-5620
f +43/1/51450-5609
>Michaela.Kreitmayer@hernstein.at>

NEWS: 111206 Hernstein Management Report

Gustav Kapral — Mon, 05 Dec 2011 10:27:03 +0100

NEWS: 111205 Bericht im aktuellen Training

Christine Mark — Mon, 05 Dec 2011 12:17:43 +0100

NEWS: 111207 Jahresthema "Managementprinzip Nachhaltigkeit"

Gustav Kapral — Fri, 09 Dec 2011 12:39:24 +0100

Die Nachhaltigkeitsdebatte hat nun auch die Unternehmen erreicht. Gute Bilanzen alleine reichen für den Unternehmenserfolg oft nicht mehr aus. Unternehmen tragen nicht nur Verantwortung für ökonomische Ressourcen, sondern müssen zunehmend auch Verantwortung für ökologische und soziale Themen übernehmen. ... mehr

NEWS: Downloads Hernstein Symposium 2011

Gustav Kapral — Wed, 14 Dec 2011 20:55:44 +0100

Einige ReferentInnen stellen ihren Vortrag als Download zur Verfügung.

Impulsvortrag: „Managementprinzip Nachhaltigkeit“
Keynote Speaker: Dr. René Schmidpeter, internationaler CSR-Experte
> Vortrag downloaden
Workshop 1:
Backhausen interior textiles GmbH/Ing. Reinhard Backhausen, geschäftsführender Gesellschafter
> Vortrag downloaden
Workshop 2:
Bene AG, Mag. Thomas Bene, Miteigentümer
> Vortrag downloaden
Workshop 3:
Hirschmann Laborgeräte GmbH Co KG, Kirsten Hirschmann, geschäftsführende Gesellschafterin
Workshop 4:
Nanogate AG, Ralf Zastrau, Vorstandsvorsitzender
Workshop 5:
Österreichische Bundesforste AG, Dr. Georg Erlacher, Vorstandssprecher
> Vortrag Teil 1 downloaden
> Vortrag Teil 2 downloaden

Workshop 6:
Palfinger AG, DI Herbert Ortner, Vorstandsvorsitzender
> Vortrag downloaden

Workshop 7:
SONNENTOR KräuterhandelsgesmbH, Johannes Gutmann, Geschäftsführer

Workshop 8:
Mag. Martin Neureiter, CSR-Experte, Mitwirkung bei der Entwicklung des ISO-Standards 26.000
> Vortrag downloaden

NEWS: 111219 Werner Zatorski Insights

Christine Mark — Mon, 19 Dec 2011 10:35:27 +0100

Sehen Sie einen Einblick in seine Arbeitsweise:

> weitere Informationen über Werner Zatorski

NEWS: 111220 Gewinner des Presse-Stipendiums

Christine Mark — Tue, 20 Dec 2011 12:30:03 +0100

Einen Geschäftsbereich aufzubauen, zwischen Geschäftsleitung und Team agieren und den Spagat zwischen Tagesgeschäft und technischer Strategieentwicklung zu meistern ist keine leichte Aufgabe.
Genau darum konnte DI Maximilian Schubert, Leiter Product Lifecycle Management, MELECS MWW GmbH Co KG, das Stipendium der „Presse“ über 10.250 Euro für das Hernstein Manager Curriculum gewinnen.

Für eine vergrößerte Ansicht bitte auf das Foto klicken

Foto (v.l.n.r.):
Frau Alexandra Supper (Verkaufsleitung Bildung, DiePresse), HMC Stipendiumsgewinner DI Maximilian Schubert (Leiter Product Lifecycle Management, MELECS MWW GmbH Co KG), Mag. Mathias Weyrer (Trainer und Berater, Conecta Gesellschaft für Organisationsentwicklung m.b.H), Mag. (FH) Michaela Kreitmayer (Bereichsleitung offene Programme, Hernstein Institut)

NEWS: 111222 Hernstein Newsletter

Christine Mark — Thu, 22 Dec 2011 09:31:41 +0100

Lesen Sie mehr dazu im aktuellen Newsletter ...mehr

NEWS: 111222 Hernstein General Manager Program

Christine Mark — Thu, 22 Dec 2011 12:31:01 +0100

Als Top- Manager beschäftigen Sie sich tagtäglich mit strategischen Fragestellungen. Aber ganz ehrlich. Was verstehen Sie selbst unter Begriffen wie Zukunftsfähigkeit und Strategie? Führen Sie darüber den offenen Dialog in Ihrem Unternehmen? Oder sind es die Zahlen, Daten und Fakten, die das Tagesgeschäft bestimmen? Wie gehen Sie damit um, wenn etwas nicht so läuft wie geplant? Haben Sie dabei eher die widrigen Rahmenbedingungen oder auch sich selbst als Person im Visier?

Persönlichen Erfolgsmuster als General Manager kennen

Im Entwicklungsprogramm „Hernstein General Manager Program“ erhalten Top-Führungskräfte Klarheit zu ihrem persönlichen Management- und Führungsstil.
Das „Hernstein General Manager Program“ unterstützt Top-Manager dabei, die persönliche Authentizität im Spannungsfeld zwischen ihren eigenen Werten und Zielen, und denen ihrer Organisation zu finden.
Ziel des Programms ist es, die eigenen Erfolgsmuster als General Manager auf ihre aktuelle Wirksamkeit zu überprüfen, blinden Flecken bzw. defensiven Routinen auf die Spur zu kommen und die eigene Umsetzungs- und Entscheidungsstärke zu erhöhen.

Die eigene Rolle reflektieren

Während andere Programme primär auf die "Funktion" des General Managers abzielen und diesen mit vielen theoretischen Ratschlägen versorgen, geht es im Hernstein General Manager-Programm vor allem um die praktische Optimierung des Zusammenspiels von Person, Rolle als General Manager und spezifischem Unternehmen.
"In unserem Arbeitsansatz gehen wir davon aus, dass General Manager bereits umfangreiches Wissen und Erfahrungen über verschiedene Führungs- und Strategietools haben und setzen daher einen anderen Schwerpunkt als klassische Standardprogramme“, erzählt die durchgängige Trainerin des Programms Mag. Marion Schadler. „Wir finden es wichtiger, über die eigene Rolle und das Unternehmen nachzudenken und dann gemeinsam zu diskutieren. Dabei braucht es Klarheit über die eigene Positionierung und Wirksamkeit im Unternehmen. Denn die meisten Fragen, mit denen Sie es als General Manager zu tun haben, können Sie eben nicht nur mit einer Checkliste abhandeln“, ergänzt die Entwicklungsprogrammexpertin.

Living Lab

Ein weiterer großer Unterschied zu anderen Programmen dieser Art ist, dass alle gleichermaßen involviert sind. Die Top-Führungskräfte erleben die anderen Teilnehmer und Trainer als Sparring-Partner, als Ansprechpartner auf gleicher Augenhöhe. Individueller Bedarf der Führungskräfte wird diskutiert, Methoden zur Lösungsfindung werden gemeinsam erarbeitet und neue Netzwerke werden geknüpft. Sowohl die Führungskräfte als auch die Trainer werden als Personen sichtbar, die sich gemeinsam auf den Entwicklungsprozess einlassen.

Geleitet von Top-BeraterInnen und im Austausch mit KollegInnen aus verschiedenen Branchen entsteht ein geschützter Raum für General Manager, in dem Sie Dinge ausprobieren können. Es entsteht ein Lernen am tatsächlichen Leben in einem „Living Lab“.

> Nähere Infos, Termine und Anmeldung finden Sie hier

Hernstein General Management Program

Modul 1: Positionierung als General ManagerIn
Führen im Spannungsfeld zwischen eigenen Werten und Zielen der Organisation

Modul 2: Zukunftsfähigkeit sichern
Leadership im Spannungsfeld zwischen Fokussierung und Flexibilität

Modul 3: Veränderungen umsetzen
Führen im Spannungsfeld zwischen Verunsicherung und Stabilität

Modul 4: Leadership: Personal Mastery
General Management im Spannungsfeld zwischen Verantwortung und Erfolg

Dauer: 15 Tage in 4 Modulen plus ein Wahlmodul oder ein Follow-Up
Entwicklungsprogrammbeitrag: 14.200 EUR (exkl. Ust und Aufenthaltskosten)

NEWS: 120104 Managementprinzip Nachhaltigkeit

Christine Mark — Wed, 04 Jan 2012 10:20:41 +0100

Fünf Fragen, die Führungskräfte beantworten können sollten.

Entscheidet man sich als Unternehmen für das Managementprinzip Nachhaltigkeit, so müssen bereits in der Einführung des Konzeptes Nachhaltigkeit einige zentrale Fragen gestellt und beantwortet werden: Was bedeutet Nachhaltigkeit in Unternehmen? Was ist ihr Nutzen? Welchen Preis hat Nachhaltigkeit? Wie kann Nachhaltigkeit erfolgreich eingeführt werden? Und wie kann der Erfolg von nachhaltigem Management festgestellt werden?

Klicken Sie auf die einzelnen Fragen, um mehr zu erfahren:
Druckversion downloaden (Pdf)

NEWS: 120109 Widersprüche – 10 Tipps

Christine Mark — Mon, 09 Jan 2012 13:58:37 +0100

Gehören Sie vielleicht auch zu jener Gruppe von Menschen, die sich durch besonders hohe Loyalität und Verantwortungsbereitschaft auszeichnet und dazu neigt, den unterschiedlichen Erwartungen mit besonders intensivem Engagement und vollem persönlichen Einsatz gerecht zu werden? Kennen Sie Situationen, wo Sie hart an Ihre Grenzen gehen und eventuell sogar darüber hinaus?

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120127 Trautgott Lindner zu Besuch

Christine Mark — Fri, 27 Jan 2012 14:33:53 +0100

Der Pionier der Gruppendynamik in Europa hatte diese neue Art des Verhaltenstrainings 1953 in den U.S.A. kennen gelernt. Bereits 1954 fand das erste gruppendynamische Training in Österreich statt. Ihre geistige Heimat fand die Gruppendynamik im Hernstein Institut. Ihre Verbreitung im deutschsprachigen Raum ist untrennbar mit der Entwicklung des Instituts verbunden. Bis heute bildet die Gruppendynamik eine der wichtigsten Grundlagen des Hernstein Prinzips.

Traugott Lindner, der heuer im März seinen 89. Geburtstag feiern wird, erfreut sich guter Gesundheit. Zufrieden zeigte er sich darüber, dass die Nachfrage nach gruppendynamischen Trainings auch nach 45 Jahren noch immer ungebrochen ist.

NEWS: 120131 Lösungsräume

Christine Mark — Tue, 31 Jan 2012 10:14:07 +0100

Sie entwickeln klare Ideen für Ihren Lösungsweg und konkretisieren Ihre Lösungsbilder. Damit vergrößern Sie Ihre Wirksamkeit als Führungskraft und stärken Ihre Leadership-Kompetenz. Sie wirken an den Fällen der anderen TeilnehmerInnen beratend mit. Dabei erhalten sie eine Toolbox an praxistauglichen Instrumenten zur Lösung herausfordernder Fragestellungen im Führungsalltag.
> Alle Details zum Training

NEWS: 120207 Die große Transformation: Vom Wettbewerb zum Wert-Bewerb

Christine Mark — Tue, 07 Feb 2012 10:55:23 +0100

Vom Wett-Bewerb zum Wert-Bewerb

Ziemlich genau seit der Jahrtausendwende und den immer schneller aufeinanderfolgenden Ereignisschocks und Themenhypes um Klima-, Umwelt-, Finanz- und Wirtschaftskrisen wird immer klarer, dass wir uns in einem grundlegenden Epochenwandel befinden. Er betrifft vor allem die Werte unseres seit über 200 Jahren erfolgreichen Wirtschaftsmodells.

> Lesen Sie mehr

NEWS: Hernstein Jahresthema 2012: Spannungsfeld Führung – Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht

Christine Mark — Fri, 10 Feb 2012 10:23:45 +0100

Das Thema Führung steht auf dem Prüfstand. In volatilen Zeiten ist Führung gefragter denn je und gleichzeitig deutlich anspruchsvoller, man könnte auch sagen anstrengender geworden. Besserung ist nicht in Sicht.

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120214 Das Hernstein Prinzip

Christine Mark — Tue, 14 Feb 2012 10:19:20 +0100

In den Hernstein Trainings und Programmen lernen Sie nach dem Hernstein Prinzip. Optimaler Lernnutzen bei maximaler Eigenverantwortung ist die Devise. Der Schwerpunkt liegt auf dem praxisnahen Üben und damit auf dem Transfer von „know how“ in „how to do“.
> Sehen Sie hier das Video zum Hernstein Prinzip

NEWS: 120214 Ranking

Christine Mark — Tue, 14 Feb 2012 20:59:31 +0100

Das Top- Image des Instituts als Seminaranbieter im Bereich „Führung und Strategie“ wurde von 513 österreichischen Führungskräfte bestätigt. In Bezug auf das Image nimmt das Hernstein Institut mit dem Wert (3.79) den Platz 2 von insgesamt 28 Positionen ein. Damit liegt Hernstein 0,1 Punkte vor Malik MZSG (3,78) und 0,1 hinter der Limak (3,80).

Auch gelingt es dem Hernstein Institut von 28 Seminaranbietern den höchsten Bekanntheitsgrad zu erreichen. Basierend auf der höchsten Anzahl an Bewertungen und von Votings basierend auf persönlichen Erfahrungen.

Bei der Frage „welchen Eindruck haben sie von der Qualität der Inhalte und deren Vermittlung?“ trennt Hernstein (Platz 8) nur 0,17 Punkte von der Spitzenposition.

Qualität ist oberstes Ziel
Qualitätssicherung wird beim Hernstein Institut groß geschrieben. Jährlich werden die TeilnehmerInnen hinsichtlich Qualität und Zufriedenheit befragt. 2010 wurden sämtliche Veranstaltungen mit einem Schnitt von 1,66 bewertet. 2011 war eine nochmaliger Qualitätssteigerung sichtbar. Der Zufriedenheitswert über alle Veranstaltungen hinweg lag bei 1,41.

NEWS: 120223 Nachlese Hernstein Update

Christine Mark — Thu, 23 Feb 2012 09:28:05 +0100

Auf Einladung des Hernstein Instituts für Management und Leadership diskutierten beim diesjährigen Hernstein Update am 21.2.2012 Managementberater Wolfgang Looss und HP-Personaldirektorin Evelin Mayr zum Hernstein Jahresthema „Spannungsfeld Führung - zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“.

> Sehen Sie hier Impressionen davon

Struktur³

„Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liegt zu einem Gutteil in einer - zum relevanten Markt passenden - Organisationsstruktur. Diese ist allerdings zunehmend durch Vielfalt und Übereinander-Schichtung gekennzeichnet. Führung wird in solchen komplexen Strukturen als immer anstrengender erlebt, auf der anderen Seite entstehen aber auch zusätzliche Handlungsspielräume“, ist Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger überzeugt.

„Flache Hierarchien, eine eng verflochtene Matrixorganisation, Projektorganisationen und Netzwerkorganisationen sind Strukturen mit denen wir tagtäglich arbeiten“, schilderte Evelin Mayr aus ihrem Arbeitsalltag. „Strukturen sind gefragt, die in Zeiten von Unsicherheit und Komplexität effizient funktionieren, rasch anpassungsfähig sind und Veränderung ermöglichen bzw.fördern“, so die HP Personaldirektorin. Ein solches Umfeld biete weitreichende Entwicklungsmöglichkeiten und Chancen. Evelin Mayr hob die Freude am Gestaltungsspielraum und die Freiheit besonders hervor.
Vielfältige Strukturen bergen aber auch genügend Reibungspunkte. Es kann zu Kompetenzüberschneidungen, widersprüchlichen Anweisungen und Interessenskonflikten kommen. Der Umgang mit team- und gruppendynamischen Phänomenen, Widerständen und verschiedenen Rollen-Perspektiven bringt zusätzliche Anforderungen.

Systemisch Führen?

„Viele Führungskräfte vermissen heute eine Klarheit und Eindeutigkeit. Sie sehnen sich nach „Vorfahrtsregeln“ und können diese Komplexität kaum mehr meistern“, berichtete Wolfgang Loos aus seiner Praxis. Und es gibt auch wenig klare Bilder, was systemisch führen in der Praxis bedeutet. „In vielen Organisationen gibt es z.B. den systemisch notwendigen - permanenten Wechsel zwischen Reflektieren und Umsetzen nicht“, erklärte Wolfgang Looss.

Eine in die DNA des Unternehmens eingeschriebene Feedbackkultur von der die HP-Personaldirektorin berichtete - , die konstruktive Rückmeldung und Kritik ermöglicht und fördert, könnte eine Antwort auf den Umgang mit komplexen Führungssituationen sein. „Es geht dabei nicht um große ritualisierte Meetings wie z.B. das jährliche Strategiegespräch, oder das jährliche Mitarbeitergespräch, sondern Reflexion muss andauernd passieren“, ist auch der Managementberater überzeugt.

Grenzen abstecken

Aber auch das Bewusstwerden der eigenen Grenzen ist notwendig, um den hochgradig anstrengenden Führungsalltag zu meistern. „Man muss sich ganz klar mit der Frage auseinandersetzen, wo stehe ich als Person, was ist meine Grundwerthaltung, was lasse ich mit mir machen. Als Führungskraft muss ich mir immer wieder die Frage stellen, wie weit will ich gehen und wo sage ich Stopp“, erklärte Evelin Mayr am Podium.

Zentral für Wolfgang Looss ist das Hinterfragen der eigenen Handlungsmuster. „Es geht nicht darum „Mehr vom Selben“ zu machen, sondern vielmehr darum zu wissen, wo man belastbar ist und wo die eigene Grenze ist. Führung braucht den bewussten Umgang mit dem volatilen Spannungsfeld zwischen persönlichen Möglichkeiten und Grenzen und den wechselnden Unternehmensanforderungen.

Foto: created by Light
v.l.n.r: Katharina Lichtmannegger, Wolfgang Looss, Evelin Mayr

NEWS: 120223 Lösungsräume

Christine Mark — Thu, 23 Feb 2012 19:06:06 +0100

„Lösungsräume“ unser neues, eintägiges Angebot ist eine Mischung zwischen Coaching und Gruppenlernen. In den Lösungsräumen können Sie individuelle Führungs- und Managementthemen gezielt bearbeiten.

> Lesen Sie mehr dazu

NEWS: 120224 Impressionen Hernstein Update

Christine Mark — Fri, 24 Feb 2012 15:29:08 +0100

Fotos: created by Light

NEWS: 120309 Buchtipp

Christine Mark — Fri, 09 Mar 2012 14:05:45 +0100

Gabriele Kypta macht deutlich, dass Burnout kein individuelles Problem ist, auch wenn der oder die Einzelne das Opfer ist: Erschöpfung und Belastungsgrenzen sind zum Tabu geworden und werden deshalb oft erst wahrgenommen, wenn es zu spät ist. Die Autorin schöpft aus ihrer reichen Erfahrung als Unternehmensberaterin, Coach und Trainerin.
Gabriele Kypta ist Mitglied des Hernstein Netzwerkes.

> Burnout erkennen, überwinden, vermeiden

NEWS: 120312 Jetzt neu! HERNSTEIN BLOG zum Thema „Spannungsfeld Führung“

Christine Mark — Mon, 12 Mar 2012 14:23:51 +0100

Lesen Sie im ersten Beitrag eine Einführung in das Jahresthema „Spannungsfeld Führung zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ von Dr. Katharina Lichtmannegger.

... mehr

NEWS: 120314 Hernstein Newsletter 1/2012 zum Thema „Strukturelle Vielfalt“ ist online

Christine Mark — Wed, 14 Mar 2012 13:45:04 +0100

Strukturen ändern ist ein beliebtes Management-Thema. Kaum ein/e neue/r ChefIn übernimmt Bestehendes dauerhaft. Die Lust am Umorganisieren ist allerorts zu beobachten. Die Häufigkeit der Veränderung und die dabei entstehenden vielfältigen Führungsstrukturen machen richtiges Agieren in Unternehmen allerdings mitunter zum „Hindernislauf“. Häufig ist unklar: „Wer verantwortet (jetzt gerade) was?“ Zusätzlich stellen Überlagerungen verschiedener Führungsstrukturen Führungskräfte und MitarbeiterInnen laufend vor die Frage: Was hat Vorrang?

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120319 Hernsteiner

Christine Mark — Mon, 19 Mar 2012 12:28:35 +0100

Die erste Ausgabe des »Hernsteiners« in diesem Jahr widmet sich dem Thema »Strukturelle Komplexität«. Strukturen ändern ist ein beliebter Managementbereich. Die Lust am Umorganisieren ist allerorts zu beobachten. Die Häufigkeit der Veränderung und die dabei entstehenden vielfältigen Führungsstrukturen machen richtiges Agieren in Unternehmen allerdings mitunter zum
»Hindernislauf«.
> Lesen Sie mehr

NEWS: 120322 Themen quer zur Linie zum Erfolg führen. Ein Beitrag von Hernstein Trainerin Monika Herbstrith

Christine Mark — Thu, 22 Mar 2012 10:08:01 +0100

Die High-Performance-Kultur des Post-Fordismus braucht MitdenkerInnen, MitgestalterInnen und MitwirkerInnen mit Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein. Will man Themen quer zur Linie zum Erfolg führen, ist Leadership neben der fachlichen Kompetenz erfolgsentscheidend.

Hernstein Trainerin Monika Herbstrith beschreibt in ihrem Beitrag vier große Themenfelder, mit den sich Fühurngskräfte, die quer zur Linie erfolgreich sein wollen, auseinandersetzen sollten.

VOM OHNMÄCHTIGEN OPFER ZUM/ZUR FREUDVOLLEN GESTALTER IN

Viktor Frankl ermutigt uns, dass wir immer etwas verändern können. Nämlich unseren Zugang zu Themen. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht darin, klar zu kommunizieren: Was ist vorgegeben und was ist gestaltbar? Eigene Gestaltungsmöglichkeiten bilden die Basis für Identifikation und damit innere Motivation.

ERFOLG FOLGT DER VORSTELLUNG VOM ERFOLG

Henry Ford war überzeugt: „Egal ob Sie glauben, dass Sie erfolgreich sein werden, oder ob Sie glauben, dass Sie nicht erfolgreich sein werden, Sie werden recht behalten.“ Die Erkenntnisse der Kognitionswissenschaften der letzten Jahre geben ihm recht.

TEAM: TOGETHER EVERYBODY ACHIEVES MORE

Gerade im Stress neigen wir zum Einzelkämpfertum und verlieren leicht den Blick für potenzielle MitstreiterInnen. Um Vorhaben zum Erfolg zu führen, ist es sinnvoll wohlgesinnte Schlüsselpersonen zu gewinnen, die als ein Netzwerk von Multiplikatoren/-innen fungieren. Übrigens, das Wort Konkurrenz bedeutet MITEINANDER laufen und nicht gegeneinander. Ja, an einem Strang ziehen - bitte auf der gleichen Seite.

WER WILL FINDET WEGE, WER NICHT WILL, FINDET GRÜNDE.

Im Büro des Chefkonstrukteurs von Boeing hängt folgender Spruch: „Nach den Gesetzen der Aerodynamik kann die Hummel nicht fliegen. Zum Glück weiß das die Hummel nicht, und fliegt!“ Tatsächlich bringt eine neue Sicht auf die Dinge neue Dinge in Sicht!

> Lesen Sie mehr mit dazu

NEWS: 120327 Emotionale Mitarbeiterbindung

Christine Mark — Tue, 27 Mar 2012 12:16:59 +0100

Führungsverhalten hat einen entscheidenden Einfluss auf die Verbundenheit der MitarbeiterInnen. Das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2011 zeigt, dass es hier noch einen großen Entwicklungsbedarf bei Führungskräfte gibt. Laut Studie geben 23 % der Beschäftigten an, dass sie bereits gekündigt innerlich gekündigt haben. 63 % der ArbeitnehmerInnen machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. Einzig 14 % der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

> Lesen Sie mehr dazu unter www.gallup.de

Wenn Sie daran interessiert sind, die emotionale Bindung Ihrer MitarbeiterInnen an das Unternehmen zu erhöhen, dann besuchen Sie eines der folgenden Hernstein Trainings:

Führen im mittleren Management

Sie bewegen sich souverän im Spannungsfeld zwischen Vorgesetztem/-r und Mitarbeitern/-innen. Erwerben wichtige Instrumente für gelingende Mitarbeiterführung. Und erkennen eigene und fremde Potenziale erfolgreich.

02.05.2012, 10:00 Uhr - 04.05.2012, 17:00 Uhr
14.11.2012, 10:00 Uhr - 16.11.2012, 17:00 Uhr

> Details zu "Führen im mittleren Management"

Führen von Führungskräften

Sie wissen, wie man Führungskräfte zum Erfolg führt. Kennen die Bedeutung Ihrer Authentizität. Und verstehen als Mentor, Sinn und Verbundenheit herzustellen.

19.04.2012, 10:00 Uhr - 20.04.2012, 17:00 Uhr
18.10.2012, 10:00 Uhr - 19.10.2012, 17:00 Uhr

> Details zu "Führen von Führungskräften"

Führungstool Mitarbeitergespräch

Sie erarbeiten praxisnah verschiedene Ansätze, Regeln und Haltungen des Mitarbeitergesprächs. Erkennen Ihre Stärken und Potenziale. Und probieren neue Verhaltensweisen erfolgreich aus.

19.06.2012, 10:00 Uhr - 20.06.2012, 17:00 Uhr
11.10.2012, 10:00 Uhr - 12.10.2012, 17:00 Uhr

> Details zu "Führungstool Mitarbeitergespräch"

NEWS: 120402 Trainingstipp

Christine Mark — Mon, 02 Apr 2012 11:28:47 +0100

„Die ganze Welt ist eine Bühne und alle Frauen und Männer sind bloße Spieler. Sie treten auf und gehen wieder ab, und jeder spielt im Leben viele Rollen.“
William Shakespeare „Ein Sommernachtstraum“

ZIELGRUPPE

First Level Management Mittleres Management

IHR NUTZEN

Erkennen, wie Rollen entstehen und wie man sie aktiv für die persönliche Performance und Zufriedenheit gestalten kann
Arbeiten an Ambivalenzen und Konflikten in der Rolle
Erleben, wie Rollen aus der Verknüpfung von Verhaltenserwartungen an Sie und Ihrem persönlichen Profil entstehen
Bewältigung von Spannungen und Unzufriedenheiten, die im Prozess der Rollengestaltung entstehen
Das Management von Rollenvielfalt optimieren
Handlungsspielräume durch eine bewusste Rollenübernahme erweitern

TERMINE

02.05.2012, 18:30 Uhr - 04.05.2012, 17:00 Uhr
15.10.2012, 18:30 Uhr - 17.10.2012, 17:00 Uhr

> Mehr Details zu "Aktive Rollengestaltung für Führungskräfte"

NEWS: 120404 Stornoversicherung

Christine Mark — Wed, 04 Apr 2012 11:18:47 +0100

Keiner plant Krankheiten oder andere wichtige Verhinderungsgründe (siehe versicherte Situationen) für den Seminarantritt und doch passieren sie immer wieder. Sichern Sie sich dafür ab. Wir bieten Ihnen ab sofort als zusätzliches Service bei Buchung eines Trainings im Offenen Programm eine Storno-Versicherung an.

> Details und Prämienberechnung
> Informationsblatt (Pdf)

NEWS: 120413 Blog: Trotz Widersprüchen konstruktiv bleiben

Christine Mark — Fri, 13 Apr 2012 12:17:59 +0100

Internationalisierung, Innovationsdruck, das unhinterfragte Dogma permanenten Wachstums, unverdaute Übernahmen das alles und mehr erhöht die Komplexität in den Unternehmen. Die Menschen müssen sich anpassen, und zwar oft schneller, als ihnen lieb ist.

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120418 Strukturen ändern

Christine Mark — Wed, 18 Apr 2012 12:18:06 +0100

Institutsleiterin Katharina Lichtmanneggger lädt Sie ein, sich vorab einige wichtige Reflexionsfragen zu stellen.

Welche Führungsstrukturen gibt es in ihrem Unternehmen gleichzeitig (Line/Stab, Matrix, Geschäftsfeld, Prozessorganisation, Projektorganisation, Netzwerke)?
Wie klar sind die Vorrang-Regeln an den Schnittstellen definiert?
In welchen zeitlichen Abständen gibt es in ihrem Unternehmen strukturelle Veränderungen? Finden Sie diese Frequenzen vertretbar?
Was sind die häufigsten Anlässe für Strukturveränderungen?
Wer verantwortet strukturelle Veränderungen? Kann jeder in seinem Bereich Führungsstrukturen ändern oder gibt es dazu gesamtunternehmerische Entscheidungs- und Informationsprozesse?
Haben Sie im Unternehmen eine Kalkulation über Kosten des „Umlernens“ aller direkt und indirekt Beteiligten bei Änderungen der Führungsstruktur? Wie sieht die Kosten-Nutzen-Bilanz aus?

NEWS: 120427 Warum die Gruppendynamik als Lernsetting unschlagbar ist

Christine Mark — Fri, 27 Apr 2012 13:15:50 +0100

UNIV.-PROF. DR. RUDOLF WIMMER: Gruppendynamik ist unschlagbar

»Gruppendynamik ist für mich nach wie vor das wirksamste Lernsetting, um Führungskräften den Zugang zur prozesshaften Dimension in Teams und in Organisationen zu ermöglichen. Deshalb bin ich ein Fan der Gruppendynamik, weil ich diese Lerngelegenheit nach wie vor für unschlagbar halte.
Führungskräfte bekommen Sicherheit in ihrer Einschätzung dessen, wie sich soziale Prozesse entwickeln, welche Dynamiken da zugrunde liegen. Es wird das Wahrnehmungs- und Einschätzungsvermögen für latente und an sich undurchschaubare Prozesse entwickelt und gestärkt.

Eigene Wirkung erahnen
Führungskräfte erhalten die Chance, sich selbst und ihre Wirkung in einem Team zu erahnen, sich selbst und die von ihnen ausgehende Wirkung zu beobachten und mit den daraus resultierenden Konsequenzen zu experimentieren. Sie lernen die eigene Person als wirksamstes Instrument im Führungsprozess zu begreifen und bekommen dabei auch einen angstfreien Umgang mit dem Einholen und Verarbeiten von Feedbacks.«

TrainerInnen über die Hernstein Gruppendynamik:

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NEWS: 120427 Psychologischer Crashkurs für Führungskräfte

Christine Mark — Fri, 27 Apr 2012 13:47:38 +0100

Die Trainerin und Psychologin Nina Schüssel bringt Ihnen in 1.3 Tagen die für den Führungsalltag wichtigsten psychologischen Modelle näher und gibt Ihnen wertvolle Hinweise für Ihre Führungsarbeit.
Sie lernen, sich besser auf Ihre MitarbeiterInnen einzustellen und können auf ihre Bedürfnisse eingehen. Durch das Aufdecken eigener blinder Flecken und Wahrnehmungsverzerrungen liefert die Psychologie wertvolle Beiträge für den optimalen Ressourceneinsatz.

Hans-Peter Mutzel, Knowles Electronics Austria G.m.b.H über das Training:
"Das Wissen über 'Wie ticken wir (Menschen)' hilft in allen Lebenslagen. Neben den tollen Rahmenbedingungen vom Schloßambiente war dieses Seminar äußerst interessant, spannend und mit Anwendungsmöglichkeiten nicht nur für die Rolle als Vorgesetzter, sondern auch als Teammitglied oder im Umgang mit Kunden etc..."

Jetzt buchen:
> Psychologisches Einmaleins für Führungskräfte
21.05.2012 22.05.2012
15.10.2012 16.10.2012

NEWS: 120502 Blogbeitrag Zauberformel

Christine Mark — Wed, 02 May 2012 13:57:43 +0100

NEWS: 120503 Buchtipp Change Management

Christine Mark — Thu, 03 May 2012 14:10:28 +0100

		Wir empfehlen ein lesenswertes Buch mit neuen Ansätzen zum Thema Change Management. Mitautor ist Wolfgang Kötter, Mitglied des Hernstein Netzwerkes. Die dramatischen Turbulenzen der vergangenen Krise haben den Beweis geliefert: Change-Management heute muss auch zu radikalen Transformationen fähig sein. Ein „Spagat“ zwischen tiefgehendem und breit angelegtem Wandel einerseits und zügiger, ja schneller Umsetzung andererseits muss bewältigt werden; bei Fusionen wie bei jeder Art organisationaler Neuausrichtung.
„Wandel durch Vernetzung“ (WaVe) verbindet, was bisher als unvereinbar galt: Kultur-sensibles und -gestütztes Vorgehen mit einem klar in Phasen und Schritte strukturierten Verfahren, sozialwissenschaftlich fundiertes Organisationsverständnis mit praxistauglichem Change-Projekt-Management.

NEWS: 120507 Aktueller Report

Christine Mark — Mon, 07 May 2012 10:19:21 +0100

Wie sehen Sie Ihre Rolle(n) als Führungskraft in Ihrem Unternehmen? Welche sind die zwei wichtigsten Kriterien, die Leistungsfähigkeit und -willigkeit der MitarbeiterInnen entscheidend beeinflusst? Wohin wird sich Führung in den nächsten fünf Jahren entwickeln? In Bezug auf welche internen Stakeholder sind Sie als Führungskraft am meisten mit den widersprüchlichsten Erwartungen konfrontiert?

> Lesen Sie hier die Ergebnisse

NEWS: 120514 Führen von ExpertInnen

Christine Mark — Mon, 14 May 2012 12:46:30 +0100

Im Umgang mit ExpertInnen geben die klassischen und herkömmlichen Führungsmodelle oft unzureichende Antworten und Hilfestellungen. Die Einbindung und Motivation von ExpertenInnen im Unternehmen spielt aber eine wesentliche Rolle für den Erfolg einer Organisation. Führung verlangt daher zunehmend neue Prinzipien und Steuerungselemente.

> Jetzt anmelden: Hernstein Training „Führen von ExpertInnen“

NEWS: 120515 Nachlese Genussreise

Christine Mark — Tue, 15 May 2012 10:46:53 +0100

Hernstein Kunden und Kundinnen genossen auf Einladung des Hernstein Institutes einen Abend mit kulinarischen Köstlichkeiten in der PORTA DEXTRA, einem Ort mit Geschichte und besonderem Flair. Wir haben für Sie Impressionen von der Hernstein Genussreise zusammengestellt.

NEWS: 120521 Hernstein Reader

Christine Mark — Mon, 21 May 2012 12:06:20 +0100

2011 war das Jahr, in dem das Thema "Nachhaltigkeit" besondere Aufmerksamkeit bekommen hat. Finanz-, Wirtschafts- und Wertekrise sowie die Katastrophe in Fukushima haben dazu beigetragen, dass das Thema von Wirtschaft und Medien aufgegriffen wurde. Unternehmen bringen dem Konzept der Nachhaltigkeit also der Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem empirisch belegt immer größeres Interesse entgegen.

Das Ziel des Hernstein Readers ist es, Ihnen Erkenntnisse und Publikationen, die im Laufe des letzten Jahres entstanden sind, auf kompakte und ansprechende Weise zur Verfügung zu stellen. Und Ihnen damit Anregungen für die eigene Praxis rund um das "Managementprinzip Nachhaltigkeit" zu geben.

Hernstein Reader "Nachhaltigkeit im Management"
> e-Reader-Version
> Pdf-Version

NEWS: 120817 Weiterempfehlung

Christine Mark — Wed, 30 May 2012 12:07:33 +0100

95,41% aller TeilnehmerInnen an einem Hernstein Training im Jahr 2011 geben an, das besuchte Training weiter empfehlen zu wollen. Wir freuen uns über dieses Kompliment!

Lesen Sie hier, was KundInnen über unsere Trainings und Programme sagen.

> Statements zu unseren Trainings

> Statements zu unseren Entwicklungsprogrammen

> Statements zu unseren Inhouse Programmen

Machen Sie sich ein Bild

Ehemalige TeilnehmerInnen und TrainerInnen sprechen über die Hernstein Entwicklungsprogramme.

> Zu den Videos

NEWS: Neuer Blogbeitrag: Systemisch Führen - was ist das überhaupt?

Christine Mark — Tue, 05 Jun 2012 10:52:56 +0100

Systemisch führen heißt, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Organisation bestmöglich für die Herausforderungen des Marktes gerüstet ist. Es gilt, Organisation und Personen gleichermaßen im Blick zu haben.

Wir haben 8 Hypothesen zusammengestellt, wie systemisch Führen in der Praxis gelingen kann.

> zum Blogbeitrag

NEWS: 120613 Innere Stärke als Managementkompetenz

Christine Mark — Wed, 13 Jun 2012 10:06:37 +0100

Resiliente Menschen besitzen die Kompetenz, die eigenen Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen positiv auszurichten und ihre eigenen, wenn auch kleinen Handlungsspielräume zu erkennen. Neben dieser konstruktiven Selbststeuerung gelingt es ihnen, Unterstützung in ihrer Umgebung, zum Beispiel Menschen, die ihre Person oder ihre Arbeit wertschätzen, zu erkennen und gezielt zu nutzen. Aus dieser Kombination können sie einen souveränen Umgang mit Schwierigkeiten kreieren. Denn es geht nicht darum, Problemen aus dem Weg zu gehen, sondern sie zu meistern. Resilienz ist in Zeiten von komplexen Systemen und Strukturen eine entscheidende Managementkompetenz, die erlernbar ist. Wichtig dabei ist, auf sechs zentrale Aspekte zu fokussieren:

1. Situation akzeptieren

Es ist besonders wichtig, dass man schwierige Situationen akzeptieren lernt. Es bringt nichts, Probleme zu leugnen oder dagegen anzukämpfen. Das erhöht nur den Druck. Brechen Märkte weg, sinkt der Absatz, gibt es zwischenmenschliche Probleme und hat man seine persönliche Belastungsgrenze erreicht, gilt es zu- nächst, die Situation zu akzeptieren. Nicht selten steht vor der Akzeptanz einer Situation die Antwort auf die Frage „Was muss ich loslassen? Welche Idee muss ich verabschieden? Von welchem Konzept muss ich mich trennen?

2. Verantwortung übernehmen

Resiliente Führungskräfte übernehmen Verantwortung, für einen gewissen Anteil am Geschehen. Sie wissen jedoch genau, dass sie auf das fokussieren, was sie tatsächlich beeinflussen, kontrollieren und gestalten können. Sie kennen die eigenen Belastungsgrenzen und haben Methoden, um sich selbst zu regenerieren. Die Techniken sind dabei vielseitig und individuell, wie z. B. Selbstreflexion, Tagebuch, Entspannungstechniken, Ausgleichstätigkeiten, Wahrnehmungsübungen etc.

3. Lösungen finden

Lösungsorientierung ist ein zentrales Moment von Resilienz. Der Begründer der lösungsorientierten Kurzzeittherapie Steve de Shazer hat gesagt: „Das Reden über Probleme schafft Probleme. Das Reden über Lösungen schafft Lösungen.“ Führungskräfte sollten auf Dinge fokussieren, die funktionieren und Verhaltensweisen/Vorgehensweisen fallen lassen, die nicht funktionieren. Das setzt die Bereitschaft voraus, automatisierte Denk- und Handlungsmuster aufzugeben. Das betrifft nicht nur eigene, sondern auch organisationale Denk- und Handlungsmuster. Deshalb ist es notwendig, sich zu Beginn eines Nachdenkprozesses einen entsprechenden Reflexionsraum zu gönnen. Als bestmögliche Option bieten sich konkrete Fragestellungen an: Was würde es möglich machen, die Situation zu verändern? Was brauche ich konkret, um die Situation zu verändern? Wer oder was könnte mir helfen? Welche Erfahrungen kann ich hier machen?

4. Optimismus wahren

Resiliente Führungskräfte entwickeln in schwierigen Zeiten Optimismus. Sie wissen, dass schwierige Zeiten nicht von Dauer sind und dass es irgendwann wieder bergauf gehen wird. Das bedeutet zwar im Moment keine Entlastung, aber man vermeidet in die Problemtrance zu fallen. Greifen Sie auf Ihren Erfahrungsschatz zurück und überlegen Sie, wie Sie bisher schwierige Situationen beruflich und privat gemeistert haben. So kann man leichter Ansatzpunkte finden, um die Situation zu entspannen.

5. Blick in die Zukunft

Zukunftsorientierung ist eine wesentliche Managementkompetenz. Bis zu einem gewissen Grad kann man sich mit potenziellen Entwicklungen und möglichen Risiken schon im Vorfeld auseinandersetzen, um entsprechend schneller reagieren zu können. „Was wäre wenn“-Spiele erweitern das Repertoire für Krisensituationen und erschließen zuweilen unbeabsichtigt positive Alternativen zur aktuellen Situation.

6. Beziehungen gestalten

Der französische Schriftsteller Guy de Maupassant schrieb, „Es sind die Begegnungen mit Menschen, die das Leben lebenswert machen“. Wer grundsätzlich lieber alleine bleibt, verzichtet auf eine wichtige Komponente von Resilienz. Widerstandsfähige Führungskräfte suchen den Austausch mit anderen und erkennen Beziehungen als Spiegel und Korrektiv an. Egal, ob auf formeller Ebene, im Rahmen von Managementmeetings oder Führungskräfteklausuren, oder auf informeller Ebene, Voraussetzung für die aufrichtige und respektvolle Beziehungsgestaltung ist Empathie.

Trainingstipp
> Resilienz Innere Widerstandskraft als Führungskompetenz, 03. 04.10.2012

NEWS: 120613 Management Report 2/2012

Christine Mark — Wed, 13 Jun 2012 13:01:47 +0100

Welche Organisationsstrukturen finden sich zur Zeit in Ihrem Unternehmen? Wie klar sind die Vorrang-Regeln an den Schnittstellen definiert? Wie stimmig erleben Sie die Organisationsarchitektur Ihres Unternehmens in Bezug auf die relevante Umwelt? Wie reagiert Ihr Unternehmen auf die sich ändernden Marktbedingungen?

> Lesen Sie alle Antworten im aktuellen Hernstein Management Report

NEWS: 120919 Newsletter

Hernstein Schulung — Fri, 15 Jun 2012 08:22:39 +0100

Komplexität und zum Teil erdrückende Fülle stehen im Management auf der Tagesordnung. Ihre Erkennungszeichen sind die überfüllte In-Box im Mailpostkasten, der vollgeräumte Schreibtisch, die nicht getroffenen Entscheidungen und der volle Terminkalender, der Nachdenken nur noch in Meetings zulässt. Sind ManagerInnen in der Lage, die strukturelle Komplexität, die vielen Unvereinbarkeiten und die Menge an Entscheidungen wirklich zu bewältigen? Können sie ihre eigenen Emotionen deutlich genug wahrnehmen und sie auch als relevante Informationen zur Selbststeuerung nutzen? Alles läuft auf die Frage hinaus, wo die persönlichen Grenzen des Einzelnen sind.

> Lesen Sie mehr dazu

NEWS: 120619 Blog

Christine Mark — Tue, 19 Jun 2012 13:37:55 +0100

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120622 Hernsteiner 02/12

Christine Mark — Fri, 22 Jun 2012 09:06:28 +0100

Die Arbeit mit Unternehmen und ihren Führungskräften zeigt uns vor allem eines: Der organisationale Wandel ist in vollem Gange, kein Ende in Sicht. Veränderungen werden zum Dauerprozess in Organisationen und führen zu immer neuen Klärungsnotwendigkeiten. Was gilt noch? Wie sollen konträre Ziele gleichzeitig verfolgt werden? Für Führungskräfte bedeutet das Umgang mit Widersprüchen und mit auf den ersten Blick unlösbaren Situationen. Dabei hilft die "systemische Brille": Systemisch agierende Führungskräfte beschreiben, dass sie Überraschungen, Problemen und Krisen weniger ausgeliefert sind. Denn sie verstehen die Dynamik des Systems besser und können durch konkrete Interventionen auf das System steuernd Einfluss nehmen.

Ist systemisches Führen in der Praxis auch wirklich angekommen und wie können Führungskräfte systemische Sichtweisen in ihr Führungshandeln integrieren?

SPANNUNGSFELD FÜHRUNG
Systemische Führung in der Praxis
Hernsteiner 02/12
> e-Magazin
> Pdf-Version

NEWS: 120626 Trainingstipp Argumentationstraining

Christine Mark — Tue, 26 Jun 2012 15:03:21 +0100

Sie wollen Ihre GesprächspartnerInnen mit Argumenten überzeugen? Überzeugung kann nur gelingen, wenn dem/der GesprächspartnerIn Brücken gebaut werden, die Dinge anders als bisher zu sehen.
Gerade Diskussionen im Team sind gefährdet. Meinungsverschiedenheiten auf der Sachebene führen häufig zu Konflikten auf der Beziehungsebene. Überzeugung erleben wir im Alltag in zweifacher Weise: Als Überzeugung auf der Sachebene und als Überzeugung auf der personalen Ebene. Geht das Gewicht einer der beiden Ebenen gegen Null, hat dies Auswirkungen auf den gesamten Überzeugungsprozess.

Sie möchten mehr über erfolgreiche Argumentation lernen?
> Buchen Sie jetzt das Hernstein Argumentationstraining

NEWS: 120627 Nachlese Hernstein Lab

Christine Mark — Wed, 27 Jun 2012 12:53:38 +0100

NEWS: 120628 Blogbeitrag

Christine Mark — Thu, 28 Jun 2012 10:17:33 +0100

Warum setzen wir das in letzter Zeit inflationär verwendete Wort „systemisch“ nun auch vor Führung? Was haben Unternehmen und Führungskräfte davon?

> Lesen Sie mehr dazu im Blogbeitrag von Daniela Kaser

NEWS: 120629 Hernstein Lab

Christine Mark — Fri, 29 Jun 2012 13:32:57 +0100

Das Hernstein Institut lud am 26. Jun 2012 Kunden und Kundinnen ein, zum diesjährigen Jahresthema „Spannungsfeld Führung Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ zu diskutieren.

Den Auftakt zur Veranstaltung machte Thomas Leutgöb, Executive Director, Learning, Development Change Management der Raiffeisen Bank International AG. Im Gespräch mit Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger gab Thomas Leutgöb spannende Einblicke in Themen, die Führungskräfte seines Unternehmens zur Zeit beschäftigen.

„Europa befindet sich in einem Transformationsprozess und ebenso die europäischen Banken. Das bringt für viele Menschen das Gefühl von Unsicherheit mit sich. Trotz aller Unabwägbarkeiten und Komplexität ist es Aufgabe von Führung zu entscheiden und zu handeln“, leitete Thomas Leutgöb ein.

  Dass Lernen ein zentrales Moment in der Führungsarbeit ist, schilderte Leutgöb recht anschaulich: „Im Mergerprozess von RZB und RI zur RBI sind auch wir als HR-Team durch große Veränderungen gegangen und haben eine neue HR Struktur implementiert. Diese Organisationsänderung mussten wir auch in unseren Kommunikations- und Meetingstrukturen abbilden. Und dieser Prozess ist noch nicht zu Ende.“  

Leutgöb thematisierte auch das Thema Führung im internationalen Kontext. Leadership Principles können zwar das Führungsleitbild definieren, sie müssen aber lokal interpretiert werden, damit sie Orientierung für die lokalen Herausforderungen bieten können.

Das Lab bewegte sich inhaltlich rund um die vier Kernhypothesen des Hernstein Jahresthemas:

Führen wird in vielen Unternehmen noch als persönliche Kompetenz verstanden, die an Einzelpersonen festgemacht wird und nicht als organisatorische Gemeinschaftsleistung aller Führungskräfte.
Wenn organisationale Strukturen verändert werden, muss sich Führung auch verändern.
Das Einrichten von Kommunikationsstrukturen und Kommmunikation sind zu zentralen Aufgaben von Führung geworden.
Systemische Führen ist die geeignete Form, um mit Komplexität produktiv umzugehen.

> Sehen Sie hier einige Impressionen davon

Lesen Sie mehr über unser Jahresthema „Spannungsfeld Führung Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“
> Hernstein Positionspapier (Pdf)
> Was heißt systemisch führen? (Pdf)

NEWS: 120710 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Tue, 10 Jul 2012 13:21:19 +0100

Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer beschreiben in einem kürzlich erschienenen Hernsteiner Artikel , wie sich das „Systemische“ im Führungsalltag zeigt.

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120711 Qualitätsauszeichnung für das Hernstein Institut

Christine Mark — Wed, 11 Jul 2012 13:20:43 +0100

Das Hernstein Institut ist ab sofort wien-cert zertifiziert und steht somit auf der Liste der anerkannten Bildungsträger in Wien. Das Ö-Cert wurde bereits beantragt und ist in Bearbeitung.
> Hier lesen Sie mehr über wien-cert

NEWS: 120713 MehrfachbucherInnen

Christine Mark — Fri, 13 Jul 2012 17:16:16 +0100

Wir sind stets um Verbesserungen bemüht. Mit unserem neuen Service soll Ihnen das Buchen von Hernstein Veranstaltungen so leicht wie möglich gemacht werden.

Ab sofort gibt es ein Kundenlogin, das speziell für MehrfachbucherInnen eine Erleichterung darstellt. Sie können Ihre buchungsrelevanten Firmendaten speichern und bei jedem Bestellvorgang abrufen, ohne sie wie bisher bei jeder Bestellung neu eingeben zu müssen.

> Hier kommen Sie zum neuen Hernstein Service

NEWS: 120716 Staatspreis

Christine Mark — Mon, 16 Jul 2012 17:50:05 +0100

Am Donnerstag, den 12. Juli 2012 hat das Wirtschaftsministerium den Staatspreis KNEWLEDGE 2012 für vorbildliche innerbetriebliche Personalentwicklungsmaßnahmen und den Sonderpreis für Employer Branding-Aktivitäten in der Sky Lounge der Wirtschaftskammer Österreich verliehen. Die Staatspreisträger, die Nominierten und der Sonderpreisträger werden auf der KNEWLEDGE-Website unter der Rubrik "Staatspreis 2012" vorgestellt. Das Hernstein Institut unterstützte den Staatspreis mit einem Bildungsgutschein.
Wir gratulieren den GewinnerInnen recht herzlich.

NEWS: Symposium 2012 Spannungsfeld Führung

Christine Mark — Mon, 16 Jul 2012 18:00:25 +0100

Symposium des Hernstein Instituts in Kooperation mit der Wirtschaftskammer Wien

Datum:  Donnerstag, 15. November 2012, 09.00 - 18.00 Uhr  

Ort: Schloss Schönbrunn Tagungszentrum 
Apothekertrakt, Zugang Grünbergstraße  Meidlinger Tor, 1130 Wien

Preis: Euro 350,- exkl. 20% Ust

Mit welcher Form der Führung bringen Unternehmen ihre "PS" am besten auf den Boden?

Führungsarbeit bewegt sich in einem Dauer-Spannungsfeld zwischen "Machbarkeit" und "Ohnmacht". Was tun, wenn MitarbeiterInnen Gefolgschaft verweigern und Teams nicht richtig "mittun" und Chancen dadurch ungenutzt verstreichen?
Anschaffen alleine reicht längst nicht mehr. Wodurch aber entstehen die Produktiv-Faktoren Selbstmotivation, Kooperationsfreude und Loyalität tatsächlich? Und was heißt das für die Dienstleistung "Führung"?
Welche Rolle erfolgreiche Führungskräfte zukünftig spielen, steht im Mittelpunkt des Hernstein-Symposiums 2012.
Lassen Sie sich von exzellenten WissenschafterInnen über den Stand der Forschungen informieren. Diskutieren Sie mit Top-ManagerInnen aus renommierten Unternehmen in Workshops über die Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses, das Sie weiterbringt.

Damit Sie in Ihrem Unternehmen rechtzeitig die Weichen stellen können!

Keynote

Prof. Dr. Günther Ortmann
Helmut-Schmidt-Universität, Hamburg

ReferentInnen

Rudolf Bretschneider
Gesellschafter, GfK Austria

Petra Jenner
Country Manager, Microsoft Switzerland

Andreas Kronberger
Geschäftsführer Baxter Healthcare GmbH Österreich

Wolfgang Niessner
Vorstandsvorsitzender, Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.

Horst Pirker
Chief Executive Officer, Saubermacher Dienstleistungs AG

Susanne Stein
Geschäftsführende Gesellschafterin
MANZ'sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung, Geschäftsführerin Holding MANZ GmbH

> Zur Anmeldung

NEWS: 120725 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Wed, 25 Jul 2012 15:19:38 +0100

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120725 Handlungsfähig bleiben

Christine Mark — Wed, 25 Jul 2012 15:25:36 +0100

Dr. Katharina Lichtmannegger sprach mit Thomas Leutgöb (Raiffeisen Bank International AG) beim Hernstein Lab über das Spannungsfeld Führung.

> Lesen Sie hier den Presse-Artikel (Pdf)

NEWS: 120726 Online-Anmeldungen

Christine Mark — Thu, 26 Jul 2012 20:49:44 +0100

Auf Grund technischer Probleme konnten wir Online-Anmeldungen für Trainings, die im Zeitraum von 10. 07. 2012 23. 07. 2012 getätigt wurden, nicht empfangen. Wir ersuchen daher jene KundInnen, die in diesem Zeitraum eine Anmeldung online abgeschickt haben, sich nochmals über unsere Website anzumelden. Natürlich stehen wir Ihnen gerne auch telefonisch unter 01/514 50 5624 für Auskünfte zur Verfügung.
Wir bedauern die Unannehmlichkeiten.

Ihre Michaela Kreitmayer
Bereichsleitung Offene Programme

NEWS: 120730 Das richtige Gespür für Gruppen

Christine Mark — Mon, 30 Jul 2012 14:03:53 +0100

Hernstein Trainerin Gudrun Vater über die Gruppendynamik

Nach wie vor ist die Gruppendynamik eines der besten Instrumente, um ein Gespür und ein Bewusstsein dafür zu bekommen, was in Gruppen läuft. Durch das eigene Erleben und miteinander Auswerten erlebt man, was passiert und wie man selbst eingreifen kann. Das ist für mich das Faszinierende daran! Es gibt wenige Methoden, die einen Zugang zu dieser Art von bewusster Erfahrung ermöglichen: das heißt, dass man miteinander auswertet, merkt, dass die Perspektive den Unterschied macht in der Gruppe je nachdem, wie man das sieht, wie man miteinander unterwegs ist, und dass so eine Thema, das da entsteht, eine gemeinsame Konstruktion ist.
Es ein unglaublich sozial bewusstseinsfördernder und integrationsfördernder Zugang. Das finde ich das Besondere an dieser Methode!

Damit wird auch schon klar, warum ich gerne Gruppendynamik-Trainings mache: weil ich den Eindruck habe, dass man Nutzen stiftet für den Einzelnen, aber auch für das soziale bzw. Gruppen-Bewusstsein und das macht Spaß, weil keine Gruppe miteinander vergleichbar ist und ich als Trainerin immer neu gefordert bin.

Dr. Gudrun Vater

> Mehr zur Gruppendynamik

TrainerInnen über die Hernstein Gruppendynamik:

NEWS: 120731 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Tue, 31 Jul 2012 11:06:53 +0100

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120803 Video Hernstein High Potentials Program

Christine Mark — Mon, 06 Aug 2012 17:50:00 +0100

Das Hernstein High Potentials Program ist unser „Einstiegscurriculum“ für Führungskräfte. Das Hernstein High Potentials Program vermittelt jungen Führungskräften Qualifikationen, die für eine Führungsposition unverzichtbar sind: arbeitsmethodische und soziale Kompetenzen. Neben einer fachlichen Weiterbildung erhalten die TeilnehmerInnen Unterstützung in ihrer persönlichen Entwicklung zur Führungskraft.

Überzeugen Sie sich selbst und hören Sie, was ehemalige TeilnehmerInnen über das Hernstein High Potentials Program berichten.

> Mehr zum Hernstein High Potentials Program

NEWS: 120814 Trainingstipp: Führen von ExpertInnen

Christine Mark — Tue, 14 Aug 2012 12:12:35 +0100

Im Umgang mit Experten/-innen passen die klassischen und herkömmlichen Führungsmodelle nicht mehr. Erfolgreiche Führung in flacheren Organisationen mit Projektstrukturen und selbstständig arbeitenden Experten/-innen wird zunehmend zur Herausforderung. Die Einbindung und Motivation dieser Experten/-innen spielen aber eine wesentliche Rolle für den Erfolg einer Organisation. Führung verlangt daher zunehmend neue Führungsprinzipien und Steuerungselemente.

> Mehr zum Training "Führen von Experten/-innen"

NEWS: 120816 Neu im Blog: Wettbewerbsvorteil Organisationsdesign

Christine Mark — Thu, 16 Aug 2012 17:40:46 +0100

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120829 Blogeintrag

Christine Mark — Wed, 29 Aug 2012 10:23:18 +0100

Prof. Dr. Günter Ortmann wird beim Hernstein Symposium am 15.11.2012 als Keynotspeaker zum Thema „Spannungsfeldführung Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ referieren. Wir haben ihn vorab kurz zum Thema „Widersprüche in der Führungsarbeit“ befragt.

> Lesen Sie mehr

NEWS: 120917 Trainingstipp: Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Hernstein Schulung — Tue, 04 Sep 2012 10:50:33 +0100

Sie befinden sich in der Situation, auf Menschen Einfluss nehmen zu müssen, um Ihre Arbeit erfolgreich durchführen zu können. Führung ist dabei nicht nur eine Aufgabe gegenüber unterstellten Mitarbeitern/-innen. Auch Arbeitskollegen/-innen, Projektteams und Partner außerhalb der Organisation müssen zusehends „geführt“ werden.

Zielgruppe

First Level Management
Mittleres Management

Neuer Einschubtermin aufgrund der großen Nachfrage

03. - 04. Dezember 2012

> Mehr zum Training

NEWS: Führungskräfte und Emotionen – der aktuelle Hernstein Management Report

Christine Mark — Mon, 10 Sep 2012 08:09:34 +0100

Welche Bedeutung haben Ihrer Meinung nach Emotionen in Unternehmen? Was verbinden Sie mit dem Begriff "Emotionale Führung"? Was glauben Sie ist die Wirkung von authentisch eingesetzten Emotionen? Wie, denken Sie, lässt sich "emotionale Führung" am besten entwickeln?

> Lesen Sie mehr im aktuellen Hernstein Management Report

NEWS: 120924 Trainingstipp: Resilienz - innere Widerstandskraft als Führungskompetenz

Pixelwings — Mon, 24 Sep 2012 12:12:16 +0100

Krisen sind Teil des Lebens. Dieses Wissen kann bei Menschen Verunsicherung auslösen und die konstruktive Frage aufwerfen, wie Krisen auf persönlicher Ebene begegnet werden kann. Die Wissenschaft bietet mit der Resilienzforschung erste Antworten, die herangezogen werden können, um die eigene innere Widerstandskraft zu stärken.

Nächster Termin

03. 10. 2012 - 04. 10. 2012

> Mehr zum Training "Resilienz"

NEWS: 120904 Abschied von Hellmut Geißner

Christine Mark — Wed, 26 Sep 2012 11:50:53 +0100

Prof. Dr. Hellmut Geißner war langjähriges Mitglied des Hernstein Netzwerkes. In seinen Trainings zu den Themen „Gesprächsführung“ und „rhetorische Kommunikation“ begeisterte Hellmut Geißner mit seiner Persönlichkeit, seiner Eloquenz und seinem Wissen zahlreiche Führungskräfte in Hernstein.
Professor Dr. Hellmut Geissner war eine außergewöhnliche Persönlichkeit, Begründer der modernen Sprechwissenschaft in Deutschland und einer der führenden Köpfe der europäischen Kommunikationstheorie.
Geissner trat mit zahlreichen Veröffentlichungen zu Sprechwissenschaft, Sprecherziehung und Rhetorik hervor. Darüber hinaus entwickelte er die „Fünfsatztheorie“ der Argumentation sowie das Situationsmodell der Kommunikation.
Hellmut Geissner ist im Alter von 86 Jahren am 19. August 2012 verstorben.
Das Hernstein Institut verliert mit ihm eine der prägenden Persönlichkeiten.

NEWS: 120926 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Wed, 26 Sep 2012 12:43:03 +0100

Wir haben vor kurzem Evelin Mayr, MBA, MAS, MSc, Director Human Resources und Mitglied des Management-Boards bei HP zum Thema "Systemisches Führen in der Praxis" befragt.

> Lesen Sie, wie es ihrer Meinung nach um die Praxis von systemischer Führung bestellt ist

NEWS: 121001 Trainingstipp: Entscheiden als Managementaufgabe

Christine Mark — Mon, 01 Oct 2012 11:55:24 +0100

Die Fähigkeit, in schnell wechselnden Kontexten und Unsicherheitslagen gute Entscheidungen zu treffen, die Sicherheit und Kraft ausstrahlen, war für die meisten Führungskräfte noch nie - buchstäblich! - so notwendig wie heute. Tendenz: eindeutig steigend. Diese Dynamik fordert und belohnt die Entscheider-Persönlichkeit ganz.

> Alles zum Training "Entscheiden als Managementaufgabe"

NEWS: 121001 So coachen Sie sich selbst

Christine Mark — Mon, 01 Oct 2012 11:58:01 +0100

Selbstcoaching hilft, um in komplexen Situationen handlungs- und entscheidungssicher zu bleiben.

> Lesen Sie wertvolle Tipps von den Hernstein Trainerinnen Christiane Müller und Nina Halder-Schüssel.

NEWS: 121005 KundInnen Statements

Christine Mark — Fri, 05 Oct 2012 10:40:23 +0100

"Praxisnah und leicht umsetzbar"

"Eine besonders angenehme Lernatmosphäre"

"Praxisorientiert und individuell"

> Lesen Sie, was unsere KundInnen über unsere Trainings sagen

NEWS: 121005 Mobile Seite

Hernstein Schulung — Fri, 05 Oct 2012 19:40:14 +0100

Ab sofort wurde die Hernstein Website für mobile Endgeräte optimiert. So können Basisinformationen über das Hernstein Institut über smartphone und iphone abgerufen werden.

NEWS: 121007 Hernstein Management Report

Christine Mark — Sun, 07 Oct 2012 18:51:17 +0100

Ist das Thema Gesundheit in Ihrem Unternehmen bereits ein strategisch relevantes Thema? Gibt es in Ihrem Unternehmen konkrete Konzepte und Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung? Für wen sind die Maßnahmen gedacht? Welche Bedeutung messen Sie dem Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Gesundheit der MitarbeiterInnen bei? Welche Investitionen in betriebliche Gesundheitsangebote gibt es in Ihrem Unternehmen?

> Lesen Sie mehr im aktuellen Hernstein Management Report

NEWS: 121012 Video Andrea Osterer

Christine Mark — Fri, 12 Oct 2012 18:20:50 +0100

„Systeme sind ständig in Veränderung so wie wir Menschen! Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei diesem ständigen Wandel zu begleiten, finde ich extrem spannend. Wichtig ist, sich in Achtsamkeit zu üben, lösungsorientiert zu arbeiten, neugierig zu bleiben und sich überraschen zu lassen.“ sagt Hernstein Trainerin Dr. Andrea Osterer über ihre Trainings.

Erfahren Sie mehr über ihre Arbeit im folgenden Video.

> Weitere Informationen über Andrea Osterer

NEWS: 121015 Komplexität meistern

Christine Mark — Mon, 15 Oct 2012 11:16:12 +0100

Sie kennen das? Sie stehen vor einem hochkomplexen Problem und im Team laufen typische Verhaltensmuster ab: Man redet aneinander vorbei, bald kommen Ungeduld, Hektik, der Ruf nach Produktivität auf, Einzelne beginnen zu telefonieren und ihre E-Mails zu beantworten, andere steigen in den Ring und liefern sich einen Schlagabtausch der Stereotype und Appelle; Galgenhumor, Ironie, Zynismus breiten sich aus …

> Lesen Sie mehr zum Thema "Komplexität meistern"

NEWS: 121015 Kongress „Investition Mensch“

Christine Mark — Mon, 15 Oct 2012 12:49:28 +0100

Am 25.10.2012 findet der internationale Kongress „Investition Mensch“ in Loipersdorf statt. Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger wird zum Thema „Gesundheit ein neuer Schwerpunkt in der Führungskräfte-Entwicklung“ referieren.

> Weitere Informationen zum Kongress
> Download Programmfolder
> Lesen Sie mehr zum Thema Gesundheit und Führung

NEWS: 121022 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Mon, 22 Oct 2012 13:12:33 +0100

> Lesen Sie mehr

NEWS: 121024 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Wed, 24 Oct 2012 11:47:50 +0100

Es gibt in der Führungslehre viele sehr hilfreiche Tipps, wie man als Führungskraft MitarbeiterInnen in unsicheren Zeiten unterstützt.

Hernstein Trainerinnen Dr. Christiane Müller und Mag. Nina Halder- Schüssel sehen Selbstführung als einen wesentlichen Schlüssel, um vertrauenswürdig, „authentisch“ und wirksamdurch turbulente Gewässer zu steuern. Sich selbst bewusst und systematisch in den Blick zu nehmen und ernsthaft die Verantwortung für sich selbst (Erholung, Karriere, Positionierung etc.) zu übernehmen, steigert auch die eigene Employability in einer beschleunigten, komplexen Arbeitswelt.

> Lesen Sie, welche Aspekte bei Selbstführung zu beachten sind

NEWS: 121107 Trainingstipp: Lösungsorientiertes Konfliktmanagement

Christine Mark — Wed, 31 Oct 2012 11:49:56 +0100

Die meisten Führungskräfte haben irgendwann gehört, dass Konflikte eine »Chance« bedeuten. Dennoch sind Konflikte oft anstrengend und energieraubend. Sie können unberechenbar sein und widersetzen sich manchmal hartnäckig ihrer endgültigen Auflösung. Sie binden Emotionen und können auch destruktiv eskalieren.

> Lesen Sie mehr zum Training "Lösungsorientiertes Konfliktmanagement"

NEWS: 121105 Zusammen gewinnt man leichter

Christine Mark — Mon, 05 Nov 2012 10:19:07 +0100

MitarbeiterInnen ergänzen einander im Idealfall, damit sich Synergieeffekte ergeben können. Wie das gelingen kann und was der Teamleader wissen oder lernen sollte.

> Lesen Sie mehr zum Thema Teambuilding (Pdf)

NEWS: 121105 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Mon, 05 Nov 2012 13:34:22 +0100

Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender der Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H. wird beim Hernstein Symposium 2012 „Spannungsfeld Führung zwischen Machbarkeit und Ohnmacht“ über seine Erfolgsfaktoren in der Führungsarbeit sprechen. Im Vorfeld hat er uns ein paar Fragen beantwortet.

> Lesen Sie, was gute Führung ausmacht

NEWS: 121108 Neu im Offenen Programm 2013

Christine Mark — Thu, 08 Nov 2012 09:30:38 +0100

2013 stehen für Sie 46 Trainingsangebote in den Bereichen Management und Leadership, Kommunikation, Personal Performance, Selbstmanagement und Gruppendynamik zur Auswahl.

Neu im Programm

Komplexität meistern Denken, Entscheiden, Handeln

Sie verstehen komplexe Wirkungsgefüge. Erweitern Ihre Handlungs- und Entscheidungsmuster durch Spezielle Tools. Und begegnen komplexen Situationen mit mehr Sicherheit.

Trainerin: Mag. Joana Krizanits

> Details und Anmeldung zum Training "Komplexität meistern Denken, Entscheiden, Handeln"

Lösungsfokussierung Managementkompetenz der Zukunft

Sie trainieren die Mobilisierung vorhandener Ressourcen. Kommen in komplexen Situationen rasch zu eindeutigen und verständlichen Lösungen. Vereinbarungen sowie Lösungen werden nachweisbar controllingfähig.

Trainer: Mag. Philipp Belcredi, MBA

> Details und Anmeldung zum Training "Lösungsfokussierung Managementkompetenz der Zukunft"

Teams und Organisationen ein Blick unter die Oberfläche

Sie richten den Blick auf die Tiefenstrukturen von Teams und Organisationen. Erkennen latente Anliegen, Konflikte und Ängste. Und entwickeln Lösungsansätze für diese unbewussten Dynamiken

Trainer: Mag. Alexander Parte

> Details und Anmeldung zum Training "Teams und Organisationen ein Blick unter die Oberfläche"

Wirkungsfaktor Stimme

Ihre Glaubwürdigkeit und Kompetenz hängen von der Wirkung Ihrer Stimme ab. Sie motivieren und begeistern durch den Einsatz einer effizienten Sprechtechnik. Und faszinieren mit Ihrer Stimme.

Trainerin: Mag. Barbara Blagusz

> Details und Anmeldung zum Training "Wirkungsfaktor Stimme"

NEWS: 121109 Zwischen Ohnmacht und Machbarkeit

Christine Mark — Fri, 09 Nov 2012 14:16:31 +0100

NEWS: 121113 Trainingstipp

Christine Mark — Tue, 13 Nov 2012 09:41:39 +0100

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie optimal zum Unternehmenserfolg beitragen. Voraussetzung dafür ist ein Überblick über die Rollen, Aufgaben und Funktionen von Führung und Management. Der persönliche Stil und Zugang entwickelt sich Schritt für Schritt aus der kontinuierlichen Beschäftigung mit Führungswissen, Führungsinstrumenten und der eigenen Führungspersönlichkeit.

> Lesen Sie mehr zum Training "Grundlagen von Führung und Management"

NEWS: 121113 Hernstein Management Report

Christine Mark — Tue, 13 Nov 2012 10:43:36 +0100

In Bezug auf welche Dimension wird Vielfalt in Ihrem Unternehmen verstanden? Gibt es in Ihrem Unternehmen eine konkrete Diversity Strategie? Ist Diversity zur Zeit für Sie als Führungskraft ein Thema? Welche Kompetenzen brauchen Ihrer Meinung nach Führungskräfte, um das Thema Diversity Management gut umsetzen zu können?

> Lesen Sie mehr im neuen Hernstein Management Report

NEWS: 121115 Neuer Blogeintrag: Tipps für das Management in turbulenten Zeiten

Christine Mark — Thu, 15 Nov 2012 12:34:55 +0100

> Lesen Sie mehr zum Thema "Führen in turbulenten Zeiten"

NEWS: 121119 Nachlese Symposium

Christine Mark — Mon, 19 Nov 2012 10:53:41 +0100

Vertrauen als wichtiges Moment von Führung

An die 150 ManagerInnen und Führungskräfte kamen am 15. 11. 2012 auf Einladung des Hernstein Instituts für Management und Leadership ins Tagungszentrum Schönbrunn und diskutierten über das diesjährige Hernstein Jahresthema "Spannungsfeld Führung Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht".

„Wir beobachten seit der Krise 2008, dass Unternehmen unter einem enormen Veränderungsdruck stehen. Reorganisationen stehen auf der Tagesordnung, als Reaktion auf unberechenbare und dynamische Marktbedingungen. Dabei ist neben erwünschten Effekten auch ein wenig erwünschter entstanden: Vieles ist noch komplexer und damit auch widersprüchlicher geworden“, erläuterte Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger zu Beginn.

Ein wichtiger Hebel, um Komplexität zu bewältigen, sei einerseits die Organisationsstruktur. Aber auch der Führungskultur, die in einem Unternehmen vorhanden ist und die immer eine Koproduktion aus dem Verhalten der Führungsmannschaft insgesamt darstellt komme auch eine entscheidende Rolle zu.

„Manche Führungskräfte meinen, dass es die Führungskräfte alleine in der Hand hätten, gut zu führen, auch allen widrigen Rahmenbedingungen zum Trotz. Da steckt ein Teil Wahrheit drinnen, aber nur zum Teil. Denn natürlich kann jede/r in Führungspositionen durch Haltung und Verhalten zum produktiven Umgang mit Spannungen und Widersprüchen beitragen. Langfristig aber können diese Qualitäten nur überleben, wenn die Führungsstruktur und die Führungskultur das auch unterstützen“, ist die Hernstein Institutsleiterin überzeugt.

Top-ManagerInnen und Unternehmenspersönlichkeiten wie Petra Jenner, Country Managerin Microsoft Schweiz, Andreas Kronberger, Geschäftsführer der Baxter Healthcare Österreich GmbH, Horst Pirker, Chief Executive Officer, Saubermacher Dienstleistungs AG, und Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender, Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H., veranschaulichten in ihren Workshops, wie sie strukturell, aber auch unternehmenskulturell auf die aktuellen Marktbedingungen reagieren.

Vertrauen in Führung

Dass Vertrauen in volatilen Zeiten eine wichtige Basis von Führung ist, erläuterte Prof. Dr. Bretschneider in seinem Vortrag „Vertrauen die veränderliche Variable“. Bretschneider erörterte, dass Vertrauen durch die Wahrnehmung der Konstanz gewisser Verhältnisse entstehe. Das, was Firmen und ManagerInnen sich wünschen, nämlich dass man ihnen vertraut, beruht auf folgenden Säulen: Kompetenz, Verständlichkeit, Glaubwürdigkeit, Wahrnehmung von Commitment. Auch das Eingestehen von Fehlern und Berechenbarkeit gehören dazu.

Prof. Dr. Günther Ortmann wiederum betonte in seinem Vortrag, dass man Loyalität und Begeisterung der MitarbeiterInnen nicht direkt intendieren kann. Gefolgschaft erzeugt man, indem man sich als Führungskraft selbst Loyalität gegenüber den Mitarbeitern/-innen lebt.

„Wenn man in Unternehmen ständigen Change-Prozessen ausgesetzt ist, dann ist es umso wichtiger, durch wechselseitiges Vertrauen innere Stabilität zu schaffen. Vertrauen könnte man somit auch als die Summe der eingehaltenen Versprechungen bezeichnen und das ist der Kitt der Zusammenarbeit“, reflektierte die Hernstein Institutsleiterin Katharina Lichtmannegger.

> Sehen Sie hier einige Impressionen

> Video

> Vortrag "Vertrauen - die veränderliche Variable" von Rudolf Bretschneider (Pdf)

> Pressebericht Der Standard (Pdf)

NEWS: 121119 Impressionen Symposium

Christine Mark — Mon, 19 Nov 2012 10:55:47 +0100

> Nachlese: das war das Hernstein Symposium 2012

> Video

NEWS: 121120 Trainingstipp

Christine Mark — Tue, 20 Nov 2012 13:31:49 +0100

Der Umgang mit Veränderungen gehört mittlerweile zum Tagesgeschäft. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie die zentralen Phasen von Veränderungsprozessen kennen, ihre Rolle in Change-Prozessen bewusst gestalten und Veränderungsbotschaften entsprechend kommunizieren können.

> Lesen Sie mehr zum Training "Veränderungsmanagement - Den Wandel gestalten"

NEWS: 121123 Neuer Blogeintrag: Spannende Führung

Christine Mark — Fri, 23 Nov 2012 13:36:14 +0100

> Lesen Sie mehr zum Thema "Spannungsfeld Führung" im aktuellen Blogeintrag

NEWS: 121203 Hernstein Management Report: Selbstmanagement

Christine Mark — Sun, 02 Dec 2012 21:44:44 +0100

Wie hoch schätzen Sie die Bedeutung von Selbstmanagement für die erfolgreiche Bewältigung Ihrer Führungsaufgaben ein? Welcher Aspekt des Selbstmanagements ist für Sie am relevantesten? Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Selbstmanagement? Wodurch kann Selbstmanagement am zielführendsten weiterentwickelt werden? Was tun Sie, um sich selbst zu "managen" und Ihre Gesundheit zu erhalten?

> Mehr im aktuellen Hernstein Management Report

NEWS: 121205 Videos über Hernstein TrainerInnen

Christine Mark — Wed, 05 Dec 2012 11:19:35 +0100

Sie möchten bereits vorab Ihre Trainerinnen und Trainer kennen lernen? Und erfahren, was Sie in Ihrem Hernstein Training erwartet bzw. worauf der-/diejeweilige TrainerIn wert legt?
Dann sehen Sie sich jetzt die Videos von ausgewählten TrainerInnen an.

Alfred Faustenhammer

> Mehr über Mag. Alfred Faustenhammer

Gregor Heise

> Mehr über Mag. Gregor Heise

Andrea Osterer

> Mehr über Dr. Andrea Osterer

Johann Pavelka

> Mehr über Dipl. Ing. Johann Pavelka

Marion Schadler

> Mehr über Mag. Marion Schadler

Werner Zatorski

> Mehr über Mag. Werner Zatorski

NEWS: 121210 Neuer Blogbeitrag

Christine Mark — Mon, 10 Dec 2012 10:07:38 +0100

Gesundheit ist ein wichtiges Thema. Keine Frage auch für Führungskräfte. Was tun nun Führungskräfte, um inmitten eines stressbeladenen Arbeitsalltages die eigene Gesundheit zu erhalten?

> Lesen Sie mehr im neuen Blogbeitrag

NEWS: 121214 Newsletter

Christine Mark — Fri, 14 Dec 2012 13:14:04 +0100

Erfolgreiche Führungsarbeit im 21. Jahrhundert orientiert sich an systemischen Grundsätzen. Dazu braucht es vor allem eines: Haltung. Wir haben acht Dimensionen beschrieben, die erfolgreiche Führungsarbeit ausmachen.

Das offene Programm 2013 unterstützt Sie dabei, Ihre Führungsperformance zu steigern. Es stehen Ihnen 46 Trainingsangebote samt einigen Neuprodukten zur Auswahl. Inhaltlich richten wir 2013 den Fokus auf das Thema „Gesundheit und Führung“. Ein für Unternehmen brisantes Thema, wie kürzlich der Hernstein Management Report zeigte.

> Lesen Sie mehr im aktuellen Newsletter

NEWS: 121219 3 Tipps zu mehr Gelassenheit

Christine Mark — Wed, 19 Dec 2012 11:43:20 +0100

Durch Konzentration fokussieren Sie und erzielen optimale Lösungen. Hernstein Trainerin Mag. Gabriele Kypta hat für Sie wertvolle Tipps zusammengefasst.

> Lesen Sie hier drei Tipps zu mehr Gelassenheit

NEWS: 121230 Jahresthema 2013: Gesundes Führen

Pixelwings — Wed, 19 Dec 2012 11:47:12 +0100

> Lesen Sie mehr zu unserem Jahresthema "Gesundes Führen"

NEWS: 130102 E-Reader 2 Spannungsfeld Führung

Christine Mark — Wed, 02 Jan 2013 14:20:14 +0100

Führungskräfte und UnternehmerInnen berichten uns immer häufiger, dass ihre Führungsarbeit im Zeichen von Veränderung und Komplexität steht. Bei einzelnen Personen, aber auch in Teams entsteht dabei das Gefühl, den überbordenden Anforderungen immer weniger gerecht zu werden. Das war für uns der Auslöser, 2012 ganz dem Thema "Spannungsfeld Führung Zwischen Machbarkeit und Ohnmacht" zu widmen.

Wichtig war uns, das Spannungsfeld Führung aber nicht nur aus der Sicht der Führungskraft und in Hinblick auf den individuellen Umgang mit Unsicherheit zu betrachten, sondern auch aus der Perspektive der Organisationsstruktur und Führungskultur. Wir beschäftigten uns daher sowohl mit verschiedenen Unternehmen, ihren Organigrammen, Kultur- und Werthaltungen als auch theoretisch mit Organisationsarchitekturen, systemischer Führung und Haltung sowie Modellen zum Umgang mit Komplexität und Aufbau von Resilienz.

Diese Erkenntnisse möchten wir Ihnen in Form des vorliegenden Hernstein Readers zur Verfügung stellen. Wir haben das "Best of" der Arbeiten dieses Jahres zusammengestellt und hoffen, Ihnen damit Anregungen für die eigene Führungspraxis mitzugeben.

Hernstein Reader "Spannungsfeld Führung"
> e-Reader-Version
> Pdf-Version

NEWS: 00 Trainingstipp

Christine Mark — Tue, 08 Jan 2013 13:33:50 +0100

Sie sind an einem Training interessiert, haben jedoch an den vorgegebenen Terminen keine Zeit? Kein Problem! Wir planen gerne zusätzliche Durchführungstermine auf Anfrage.

Bei Interesse wenden Sie sich bitte an:

Natascha Lerche
Bereich Offene Programme
Kundenberatung/Veranstaltungsorganisation
+43/1/514 50-5621
Natascha.Lerche@hernstein.at

Cleopatra Leidenfrost
Bereich Offene Programme
Kundenberatung/Veranstaltungs-
organisation
+43/1/514 50-5624
Cleopatra.Leidenfrost@hernstein.at

> Zum offenen Trainingsprogramm 2013

NEWS: 01 Trainingstipp

Christine Mark — Tue, 08 Jan 2013 13:40:03 +0100

NEWS: 130124 Kennenlernbonus

Christine Mark — Thu, 24 Jan 2013 13:34:05 +0100

Machen Sie sich fit für den Führungsalltag!

Als Mitglied der Wirtschaftskammer Wien bieten wie Ihnen exklusiv in diesem Jahr auf alle Trainings aus unserem offenem Hernstein Trainingsangebot den Hernstein Kennenlern-Bonus von minus 30% Rabatt* an.

Ihre Vorteile

Sie profitieren von:

hoher Praxisnähe
einem hochkarätigem TrainerInnen-Team (ExpertInnen) aus der Wirtschaft
wertvollem Feedback
vielen Übungen und Praxisbeispielen
großer Methodenvielfalt

Unsere langjährigen KundInnen schätzen den hohen Standard unserer Trainings, den Praxisbezug sowie die enge Vernetzung mit EntscheiderInnen aus der Wirtschaft.
> KundInnen über Hernstein Trainings

Haben Sie Interesse an einer umfassenden Beratung zu unserem Gesamtangebot bzw. zu einem Führungskräfte-Training?
> Wir beraten Sie gerne

IHRE ANSPRECHPARTNERIN

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer
Bereichsleitung Offene Programme
+43/1/514 50-5620
Michaela.Kreitmayer@hernstein.at

*Direktabzug gültig bei einer Erstanmeldung, ausgenommen Entwicklungsprogramme und Hernstein Potenzial-Analyse

NEWS: 130129 Spitzenplatz beim Industriemagazin Ranking

Hernstein Schulung — Tue, 29 Jan 2013 14:54:51 +0100

Beim diesjährigen Seminaranbieter-Ranking des Industriemagazins erreicht das Hernstein Institut wieder einen Spitzenplatz.
In der Kategorie „Führung und Strategie“ nimmt das Hernstein Institut Platz 4 ein.

432 Führungskräfte haben sich heuer an der Seminaranbieter-Umfrage beteiligt. Diese wurden gefragt: „Welchen Eindruck haben Sie von der Qualität der Inhalte dieses Seminaranbieters und deren Vermittlung?“ Und: „Haben Sie Seminare dieses Anbieters besucht? oder: Beschäftigen Sie Besucher dieses Seminaranbieters?“

Die Auswahl der Anbieter erfolgte durch die INDUSTRIEMAGAZIN-Redaktion nach Programmgröße, Bekanntheit und Branchenschwerpunkten. Die Darstellung im Fragebogen erfolgte in neun Kategorien (von „Generalisten“ bis zu „Produktion Fertigung“).

Bewertet wurde nach dem umgekehrten Schulnotenprinzip. (5 Sterne=exzellenter Eindruck, 1 Stern=ungenügender Eindruck).

Die Rangreihung ergibt sich aus der Durchschnittsbewertung aller Teilnehmer, die angegeben haben, Erfahrung mit dem Veranstalter gemacht zu haben (= Wert „Qualität“ in der Rangreihung). Bei gleichem Durchschnittswert wurden Veranstalter mit höherer Anzahl von Bewertungen vorgereiht.

Klicken Sie für eine vergrößerte Darstellung auf das Bild

> Zum Ranking

NEWS: 130219 Hernstein Gruppendynamik

Christine Mark — Tue, 19 Feb 2013 10:34:41 +0100

Über die Gruppendynamik

Teamarbeit gehört heute zum A und O von Führungskräften. Wie rasch man als Führungskraft die Arbeitsfähigkeit eines Teams herstellen kann, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Kompetenz ein Team zu führen und zu steuern braucht Schulung.

In der Hernstein Gruppendynamik entwickeln Sie jene Fähigkeiten, um in Zukunft Ihre Teams zu Hochleistungen zu führen.

Ihr Nutzen

Sie erkennen Ihre persönlichen Stärken und Schwächen im Hinblick auf verschiedene Formen der Kooperation und erhöhen dadurch Ihre soziale Kompetenz.
Sie wissen, wie Ihr Verhalten auf andere Personen wirkt.
Rasch finden Sie sich in unterschiedlichsten Teamkonstellationen zurecht.
Sie reflektieren den Umgang mit Vertrauensbildung, Konkurrenz und Macht in Gruppen.
Sie sensibilisieren und schärfen Ihre persönliche Wahrnehmung von Dynamiken in Gruppen.
Sie erfahren, was für die Entwicklung und die Arbeitsfähigkeit von Gruppen wichtig ist, und erkennen die Vor- und Nachteile von Einzel- und Gruppenentscheidungen.
Sie erkennen, wie Sie schnell und effektiv auf Veränderungen in der Zusammensetzung oder Zielrichtung von Teams reagieren können.
Sie verstehen, wie Sie Kreativität und Leistungsfähigkeit in Grupp fördern können.

> Mehr zur Gruppendynamik

Video über die Hernstein Gruppendynamik:

Trainer-/innen über die Hernstein Gruppendynamik

		"Nach wie vor ist die Gruppendynamik eines der besten Instrumente, um ein Gespür und ein Bewusstsein dafür zu bekommen, was in Gruppen läuft. Durch das eigene Erleben und miteinander Auswerten erlebt man, was passiert und wie man selbst eingreifen kann." ... mehr Dr. Gudrun Vater

		"Führungskräfte bekommen Sicherheit in ihrer Einschätzung dessen, wie sich soziale Prozesse entwickeln, welche Dynamiken da zugrunde liegen. Es wird das Wahrnehmungs- und Einschätzungsvermögen für latente und an sich undurchschaubare Prozesse entwickelt und gestärkt." ... mehr Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Kundenstatements zur Hernstein Gruppendynamik

"Dieses Training war anders als jedes, das ich zuvor besucht hatte. Es lohnt sich auf alle Fälle, Gruppendynamik so intensiv und 'live' zu erleben, da es das Bewusstsein für das eigene Handeln wesentlich schärft. Deshalb werde ich dieses Training auch meinen KollegInnen weiterempfehlen."

Bauer Christine, Boehringer Ingelheim RCV GmbH Co KG

"Gruppendynamik I bietet die einzigartige Gelegenheit seine eigenen Reaktionen auf Gruppenprozesse kennenzulernen. Damit gewinnt man viel Sicherheit für "neue" Situationen und im Umgang mit den laufend schneller werdenden Veränderungsprozessen in unserer Wirtschaft."

DI Martin Wachutka, Telekom Austria AG

Kostenloses Beratungsgespräch

Mag. (FH) Michaela Kreitmayer
Leitung Bereich Offene Programme
T: 01-514 50-5620
E-Mail an michaela.kreitmayer@hernstein.at

NEWS: 130302 Abschied von Trautgott Lindner

Christine Mark — Fri, 01 Mar 2013 11:54:13 +0100

Dr. Traugott Lindner, (1923-2013) 

Mit tiefem Bedauern geben wir bekannt, dass Dr. Traugott Lindner, wichtiger Wegbereiter und Gefährte des Hernstein Instituts und Pionier der Gruppendynamik am 27.02.2013 in Wien nach kurzer, schwerer Krankheit verstorben ist.

Traugott Lindner war der erste deutschsprachige Trainer und Ausbildner für Gruppendynamik. Bis heute trägt die Gruppendynamik in Hernstein unverkennbar seine Handschrift. Zahlreiche renommierte TrainerInnen aus den unterschiedlichsten Disziplinen sind durch Lindners Schule gegangen und haben sie in seinem Sinne behutsam beeinflusst und weiterentwickelt. Bis ins hohe Alter war er für viele seiner SchülerInnen und KollegInnen Vorbild und anerkannter Gesprächspartner und Ratgeber. 
Traugott Lindner studierte Psychologie in Wien. In den 1950-er Jahren führten ihn zahlreiche Studienreisen in die U.S.A., wo er die von Kurt Lewin entwickelte Gruppendynamik kennenlernte. Bereits 1954 fand das erste einigermaßen improvisierte gruppendynamische Training in Österreich (in Linz) statt. Ab 1967 fand die Gruppendynamik in Österreich ihre Heimat im Hernstein Institut. Seit damals haben Trainingsgruppen mit bis zu 60 Teilnehmenden ununterbrochen, zumeist 4-6 x pro Jahr, im Schloss Hernstein stattgefunden. An die 10.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben sich seit 1967 auf diese ungewöhnliche Form des Führungskräftetrainings eingelassen.

In einem Interview mit Gerhard Schwarz anlässlich seines 70. Geburtstages beschrieb Lindner, dass das völlig neuartige Angebot der Gruppendynamik in den 1950-er Jahren von Unternehmern und Führungskräften begeistert angenommen wurde. (Gerhard Schwarz et al. (Hg.): Geschichte und Zukunft der Gruppendynamik. Wien, 1993.) Ihren großen Nutzen für Führungskräfte und Unternehmen entfaltet die Gruppendynamik bis heute, indem sie das Bewusstsein für die Führung und Steuerung in Gruppen (Teams, Abteilungen), aber auch zwischen Gruppen schärft.

Lindner war dem Hernstein Institut zeit seines Lebens intensiv verbunden. Er war über 25 Jahre lang Dean des Gruppendynamik-Staffs und trug nicht nur wesentlich zur Verbreitung der Gruppendynamik, sondern auch zur Entwicklung des Instituts bei. Er hat den Hernstein Lernansatz, die Art und Weise, wie Lernen für Führungskräfte ab den späten 1960er-Jahren organisiert und wie nachfolgend jegliches Angebot des Instituts entwickelt wurde, sehr stark beeinflusst.

Video

NEWS: 02 Trainingstipp

Christine Mark — Wed, 06 Mar 2013 09:45:42 +0100

NEWS: 130306 EPU-Erfolgsscheck

Christine Mark — Wed, 06 Mar 2013 10:42:36 +0100

EUR 250, für Ihren Erfolg

Das Hernstein Institut hat auch 2013 wieder Angebote für EPU im Rahmen des Qualifizierungspaketes 2013 für Ein-Personen-Unternehmen der Wirtschaftskammer Wien entwickelt.

Wer kann den EPU-Erfolgsscheck einlösen?
Der EPU-Erfolgsscheck im Wert von EUR 250,- richtet sich an alle Ein-Personen-Unternehmen in Wien ohne Beschäftigte und ist personengebunden. Pro Unternehmen kann pro Jahr nur ein Scheck eingelöst werden.

Bei welchen Kursen bzw. Seminaren können Sie den EPU-Erfolgsscheck einsetzen?
Der EPU-Erfolgsscheck ist für ausgewählteAngebote des Hernstein Instituts für Management und Leadership einsetzbar.

Wie nehmen Sie eine Buchung vor?
Information: vorab gerne telefonisch oder auch im Internet.

Online Information und Anmeldung:
Unter www.hernstein.at/epu gelangen Sie zum Eingabeformular und zur Buchung.

Was passiert mit den Restbeträgen, wenn der Kurswert unter EUR 250, liegt?

Sie können den Restbetrag für einen anderen Kurs Ihrer Wahl einsetzen oder
wir stellen Ihnen einen Gutschein für den wko campus wien-Buchshop aus.

Hier finden Sie eine große Auswahl an vertiefender Fachliteratur.

Bis wann ist dieser EPU-Erfolgsscheck gültig?
Der EPU-Erfolgsscheck und allfällige Restguthaben sind gültig bei Anmeldungen bis 31.12.2013.

Allgemeine Rückfragen
Wirtschaftskammer Wien, FORUM EPU
Operngasse 17-21, 1040 Wien
T 01/514 50-1111
wko.at/wien/epu

Wählen Sie aus folgenden 5 Hernstein Veranstaltungen:

VERHANDLUNGSSITUATIONEN OPTIMAL MEISTERN EIN SPEZIAL-WORKSHOP

Sie erarbeiten grundlegende Techniken des Verhandelns und lernen mit schwierigen Verhandlungssituationen umzugehen. Tipps und Tricks helfen Ihnen, Wie Sie aus Verhandlungs-Sackgassen wieder herausfi nden und Ihre Interessen durchsetzen.

Preis: EUR 348,- inkl. 20% Ust. (bzw. € 98,- bei Einlösung des EPU-Erfolgsschecks)

Termine
21. 22.05.2013 17.00-21.00 Uhr
08. 09.10.2013 17.00-21.00 Uhr

KLUGES SELBSTMANAGEMENT FÜR MEHR ERFOLG UND BESSERE VERKAUFSPERFORMANCE

Auf den Schultern von KleinstunternehmerInnen lastet viel Druck: Wie können Sie mit der Dynamik und Geschwindigkeit des Umfelds klug umgehen ohne auszubrennen? Kluges Selbstmanagement auf Basis neuester Erkenntnisse der Hirnforschung macht es möglich bei gleichem oder weniger Einsatz mehr zu bewirken.

Preis: EUR 348, inkl. 20% Ust. (bzw. € 98,- bei Einlösung des EPU-Erfolgsschecks)

Termine
02. 03.05.2013 17.00-21.00 Uhr
16. 17.09.2013 17.00-21.00 Uhr

HERNSTEIN POTENZIALANALYSE MIT ONLINE FRAGEBOGENTOOL

Das Master-Persönlichkeitsprofi l stellt eine optimale Verbindung zwischen dem Online Fragenbogen und dem persönlichen Gespräch mit der zertifi zierten Beraterin dar. Optimal, wenn Sie schon immer mehr über Ihre Stärken und Ihre persönlichen Lernfelder erfahren wollten. Ihr Mehrwert: eine individuelle Standortbestimmung Ihrer Persönlichkeit.

Sonderpreis EUR 348, inkl. 20% Ust. (bzw. € 98,- bei Einlösung des EPU-Erfolgsschecks)

Individuelle Terminvereinbarung nach Ihren Wünschen von Montag bis Donnerstag in der Zeit von 7.30 bis 16.00 Uhr.

RESILIENZ STÄRKEN SIE IHRE INNEREN WIDERSTANDSKRÄFTERE

Erkennen und schätzen Sie Ihre persönlichen Ressourcen. Sie zeigen Stärke und Verständnis gegenüber Krisen und sehen kritische Unternehmenssituationen als Entwicklungschance. Verbessern Sie Ihre Krisenresistenz als UnternehmerIn durch Persönlichkeitsstärkung auch in turbulenten Zeiten.

Preis: EUR 348,- inkl. 20% Ust. (bzw. € 98,- bei Einlösung des EPU-Erfolgsschecks)

Termine:
14. 15.05.2013 17.00-21.00 Uhr
03. 04.12.2013 17.00-21.00 Uhr

FUNKTIONALES ZEITMANAGEMENT FÜR NACHHALTIGEN ERFOLG

Lernen Sie in diesem Workshop 4 Säulen des Erfolgs als Fundament eines funktionalen Zeitmanagements kennen. Entwickeln Sie Ihre effektive Eigenorganisation weiter und erfahren Sie mehr über Arbeitstechniken und stile. Eine professionelle Planung mit klarem Prioritätensetzungsprinzip wird Sie dabei unterstützen, den eigenen Erfolg im Einklang mit dem Umfeld zu steigern.

Preis: EUR 348,- inkl. 20% Ust. (bzw. € 98,- bei Einlösung des EPU-Erfolgsschecks)

Termine
10. 18.04.2013 17.00-21.00 Uhr
11. 12.09.2013 17.00-21.00 Uhr

Unter www.hernstein.at/epu gelangen Sie zum Eingabeformular und zur Buchung.

> weitere Informationen

> Folder downloaden (Pdf)

Alle angeführten Seminar- und Entwicklungsprogrammbeiträge verstehen sich exklusive Ust. und Aufenthaltskosten.

NEWS: 130425 Hernstein ist Ö-Cert-Qualitätsanbieter

Christine Mark — Thu, 25 Apr 2013 13:31:17 +0100

Das Hernstein Institut ist ab sofort Ö-Cert-Qualitätsanbieter in der Erwachsenenbildung. Ö-Cert legt österreichweit Qualitätsstandards für Erwachsenenbildungsorganisationen fest und schafft Transparenz für Bildungsinteressierte und für FördergeberInnen.
> Hier lesen Sie mehr über Ö-Cert

NEWS: 130514 Hernstein bei winquadrat 2013

Christine Mark — Tue, 14 May 2013 11:34:38 +0100

Das Hernstein Institut leitet einen Workshop bei der Zukunftskonferenz winquadrat 2013, die von 24. 26. Mai 2013 im Schloss Esterhazy in Eisenstadt stattfindet. Thema des Hernstein Workshops: „Wie bringen Young Professionals ihre PS gesund auf den Boden?“

Die Zukunftskonferenz win² hat sich als Dialogplattform für Top-Studierende und Young Professionals etabliert und findet heuer bereits zum 8. Mal statt.