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Ist die »systemische Führung« bereits in der Praxis angekommen? MAG. HERBERT SCHOBER-EHMER UND DR. SUSANNE EHMER Kommunikation als Basis systemischer Führungspraxis UNIV.-PROF. DR. PETER STEINKELLNER Retooling: Problemlogik raus, Lösungslogik rein DR. GÜNTER LUEGER »Systemisches Führen hat viel mit Vertrauen zu tun« EVELIN MAYR, MBA, MAS, MSC, IM GESPRÄCH »Schwierig für Führungskräfte: beobachten, ohne sofort zu entscheiden« MAG. SUSANNE STEIN IM GESPRÄCH SPANNUNGSFELD FÜHRUNG Systemische Führung in der Praxis management information 02/12

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editorial Systemische Führung in der Praxis hernsteiner 02/12 Warum setzen wir das in letzter Zeit inflationär verwendete Wort »systemisch« nun auch vor Führung? Was haben Unternehmen und Führungskräfte davon? Die arbeit mit Unternehmen und ihren Führungskräften zeigt uns vor allem eines: Der organisationale Wandel ist in vollem Gange, kein Ende in Sicht. Veränderungen werden zum Dauerprozess in Organisationen und führen zu immer neuen Klärungsnotwendigkeiten. Was gilt noch? Wie sollen konträre Ziele gleichzeitig verfolgt werden? Für Führungskräfte bedeutet das Umgang mit Widersprüchen und mit auf den ersten Blick unlösbaren Situationen. Dabei hilft die »systemische Brille«: Systemisch agierende Führungskräfte beschreiben, dass sie Überraschungen, Problemen und Krisen weniger ausgeliefert sind. Denn sie verstehen die Dynamik des Systems besser und können durch konkrete Interventionen auf das System steuernd Einfluss nehmen. Ob systemisches Führen in der Praxis auch wirklich angekommen ist, durchleuchten herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer in ihrem Beitrag. (S. 3) Eines ist auf jeden Fall klar: Durch den »systemischen Blick« schaffen sich ManagerInnen einen entspannten Umgang mit Ungewissheit. Diese wird quasi zum normalzustand erklärt. Peter Steinkellner beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der systemischen Gesprächsführung und zeigt auf anschauliche Weise, wie Führungskräfte systemische Sichtweisen in ihr Führungshandeln integrieren können. (S. 6) Wie man mithilfe des »Retoolings« einen breiteren und weiteren Blick auf Ergebnisse von Managementinstrumenten bekommen kann, beschreibt Günter Lueger in seinem artikel (S. 10). Evelin Mayr, Director human Resources bei hP, und Susanne Stein, Geschäftsführerin des Manz-Verlags, berichten, wie systemische Führung konkret im Manageralltag umgesetzt werden kann und welche herausforderungen sich dabei stellen (S. 14 bzw. S. 16). Den nutzen von systemischer Führung fasst Susanne Stein prägnant zusammen: »Ich konzentriere mich auf einige wenige hebel und lasse mich vor allem viel weniger als früher von den nebengeräuschen ablenken. Und da spart man als Manager wirklich viel Zeit ein.« Ich wünsche Ihnen viele interessante Impulse mit dem neuen »hernsteiner«! I n h a Lt verzeichnis Ist die »systemische Führung« bereits in der Praxis angekommen? MAG. HERBERT SCHOBER-EHMER UND DR. SUSANNE EHMER Vier unterschiedliche Zugänge, um sich dieser Frage anzunähern. Kommunikation als Basis systemischer Führungspraxis UNIV.-PROF. DR. PETER STEINKELLNER autoren, die Führung systemisch zu betrachten versuchen, fokussieren regelmäßig auf die Schwierigkeit von Führung und beschreiben Führung häufig sogar als unmöglich, da sich selbstorganisierte Systeme aus systemtheoretischer Sicht nicht steuern lassen. Dieser Beitrag gibt eine antwort auf die sehr praxisrelevante Frage, wie nun eine Führungskraft trotz dieser Schwierigkeiten versuchen kann, systemische Sichtweisen in ihr Führungshandeln zu integrieren. www.nettesbild.at Retooling: Problemlogik raus, Lösungslogik rein DR. GÜNTER LUEGER Konkrete ansatzpunkte für ein anderes, neues Design von Managementinstrumenten. Die Fachzeitschrift »hernsteiner« eröffnet Perspektiven und Denkräume zu Managementund Leadership-themen. Unterstützt und begleitet wird das inhaltliche Konzept durch eine Bildsprache, die verschiedene Blickwinkel visualisiert. Kontroverse ansichten zum jeweiligen thema durch ausgewiesene Experten/-innen bilden seit 1988 die Basis des »hernsteiners«. IMPRESSUM hernsteiner - Fachzeitschrift für Management- und Leadership-Entwicklung HERAUSGEBER, MEDIENINHABER UND REDAKTION hernstein Institut für Management und Leadership wko campus wien Währinger Gürtel 97, a-1180 Wien t +43/1/514 50-5600 F +43/1/514 50-5609 hernstein@hernstein.at www.hernstein.at COPYRIGHT alle Rechte bei hernstein Institut für Management und Leadership REDAKTION Mag. Peter Wagner, Penzinger Straße 49, a-1140 Wien t +43/1/513 47 97-o office@leaders-circle.at KOORDINATION Mag. Daniela Kaser, MaS GRAFISCHE KONZEPTION Dechant Grafische arbeiten FOTO helmut Rabel, team too, Wien LEKTORAT Elisabeth Schöberl HERSTELLER holzhausen Wien OFFENLEGUNG DER EIGENTUMSVERHÄLTNISSE NACH DEM MEDIENGESETZ hernstein Institut für Management und Leadership der Wirtschaftskammer Wien wko campus wien Währinger Gürtel 97, a-1180 Wien Der »hernsteiner« erscheint 3 x pro Jahr. Der Inhalt der Beiträge spiegelt die Meinung der autoren/-innen wider, deckt sich aber nicht unbedingt mit der Meinung des herausgebers. Um die Einheitlichkeit des textes zu erhöhen und um die Lesbarkeit zu erleichtern, wurde in den meisten Fällen auf die explizite nennung der weiblichen Endung verzichtet. »Systemisches Führen hat viel mit Vertrauen zu tun« EVELIN MAYR, MBA, MAS, MSC, Director human Resources und Mitglied des Management-Boards bei hP, im Gespräch über die Praxis systemischen Führens in einer globalen Matrixorganisation mit vorwiegend virtuellen teams. »Schwierig für Führungskräfte: beobachten, ohne sofort zu entscheiden« MAG. SUSANNE STEIN, geschäftsführende Gesellschafterin des Manz-Verlags, im Gespräch über die Praxis systemischen Führens. 18-20 SERVICE Literaturtipps hernstein Veranstaltungen Dr. Katharina Lichtmannegger Leitung hernstein Institut Für die Gesamtredaktion: Mag. Peter Wagner hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Ist die »systemische Führung« bereits in der Praxis angekommen? VIER UNTERSCHIEDLICHE ZUGÄNGE, UM SICH DIESER FRAGE ANZUNÄHERN. Zugang 1: Beobachtungen aus der Praxis SZENE A Besprechungszimmer des Vorstands. CEO zum Vertriebsleiter: »Danke für Ihre prägnante Darstellung zur Situation in unserem neuen Markt XY. Bevor ich euch nach eurer Resonanz frage, haben Sie eine Idee, wie der Standortleiter die Situation bewerten würde und worin sich seine Perspektive von Ihrer unterscheidet?« SZENE B (aus einer Erzählung in einem Coaching) auf dem Korridor. Der hR-Leiter bei einem kurzen Update mit einem Bereichsleiter: »Ich frage mich, warum soll ich da noch länger zuschauen? herr n nervt jeden mit seiner Pingeligkeit.« hR: »Was waren denn die konkreten Situationen in der letzten Woche, die da besonders auffällig waren?« »na, wieder der hinweis, dass die Doku nicht den aktuellen Richtlinien entspricht. Wir sind ja keine Behörde.« hR: »Ich verstehe Ihre Ungeduld, aber was würde denn geschehen, wenn er darüber hinwegsehen würde? Gelten jetzt die neuen Compliance-aussagen der Zentrale so oder nicht?« SZENE C (zufällige Beobachtung) Der Entwicklungsleiter zum Projektleiter: »Verdammt noch mal, ich akzeptiere nicht mehr die Verschiebung des Meilensteins - und wenn Sie das ganze Wochenende durcharbeiten müssen!« Welche dieser drei Szenen spricht - mal ganz objektiv betrachtet - für eine »systemische Führung« und welche für eine andere Form, was für eine auch immer das sein mag? Einiges scheint naheliegend zu sein, aber haben Sie in der Szene a den tonfall gehört und könnte es sein, dass bei Szene C genau diese ansage endlich klare Orientierung schuf? Wir entkommen bei der »Einordnung« von Führungshandlungen in Modellwelten weder der jeweiligen Bewertung des Beobachters noch der erst rückwirkend festzustellenden auswirkung in den jeweiligen Feldern. Ist der frustrierte Projektleiter der »Beweis« für nicht systemische Führung oder die Reaktion des Steuerungsteams (»Endlich hat er Klartext geredet«) der hinweis für ein systemisches Vorgehen? Zirkuläres Fragen ist toll, aber für uns noch nicht ausreichend, um die Frage, was hier schon in der Praxis angekommen ist, zu beantworten. Einen ersten hinweis bekämen wir, wenn wir feststellen könnten, dass es in der Organisation Gespräche gibt, wo über die Beobachtung der eigenen Beobachtungen und Bewertungen kommuniziert wird (»Wie kommen wir eigentlich zu unserer Einschätzung?«, »Wie merken wir, worauf Führung achtet und was sie übersieht?«). Das sind zwar typische Beraterfragen, aber das spricht nicht gegen ein »angekommensein«, sondern dafür: Das Management organisiert sich bewusst eine außenperspektive ohne unmittelbaren Problemdruck. Und das kommt immer öfter vor. MAG. HERBERT SCHOBER-EHMER und DR. SUSANNE EHMER sind Berater und geschäftsführende Gesellschafter von Redmont Gmbh & Co OG, Wien. Zugang 2: ein abgleich von theorie und Praxis Wenn man davon ausgeht, dass Führung in der dynamischen und komplexen (Organisations-)Welt gar nicht ohne Berücksichtigung von Gesamtzusammenhängen, Kontexten und Widersprüchen wirksam sein kann, stellt sich die Einstiegsfrage gar nicht. Die Praxis ist in ihrer Weise systemisch (geworden). Wem wird die Frage »Wie weit wurde das Konzept der Systemtheorie für das Verstehen und Gestalten von Organisationen und Führung zur gelebten Praxis?« eigentlich gestellt? Geht es jenen anbietern, die ihre Beratungsdienstleistung, ihr Lehrangebot mit systemischem Branding versehen haben, um eine - produktive - Versorgung mit Ungewissheit (um strategisch fit zu bleiben) oder hat sich wirklich Unsicherheit breitgemacht? hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Das wäre zumindest erstaunlich. Erstaunlich insofern, als doch seit über 30 Jahren diese Denkrichtung aus guten und vor allem praktischen Gründen unverzichtbarer teil von Führung und Beratung geworden ist - angeregt von den Veröffentlichungen zur systemischen Familientherapie (Simon, Stierlin, Palazzoli), den soziologischen Studien von niklas Luhmann, den biologischen und neurologischen Erkenntnissen von Maturana und Varela, der Weiterführung der klassischen Kybernetik zur Kybernetik zweiter Ordnung durch heinz von Foerster, den kommunikationstheoretischen und sehr praktischen Überlegungen von Paul Watzlawick (wer hat nicht die »anleitung zum Unglücklichsein« gelesen oder zumindest zitiert) und den erhellenden und irritierenden philosophischen Überlegungen eines Ernst von Glasersfeld zum radikalen Konstruktivismus sowie den aufregenden Überlegungen eines Gregory Bateson zur »Ökologie des Geistes« (fast jeder weiß heute, dass eine Information ein Unterschied ist, der für einen Beobachter einen Unterschied macht). Mit dieser - viel zu kurzen - aufzählung wollen wir nur verdeutlichen, welch großes Gedankengebäude hinter dem schlichten Begriff »systemische Führung« gespannt wurde, welche weitreichenden praktischen, philosophischen, gesellschaftstheoretischen, physikalischen, biologischen, neurologischen, soziologischen Modellbildungen diesem Zugang zugrunde liegen. Unterstellt die Frage, ob systemische Führung im Management angekommen sei, dass viele Manager - davon unberührt - ihr Geschäft nach wie vor nach den Prinzipien des linearen kausalen Denkens auf der Basis der newton'schen Mechanik gestalten, dass ihre Führungshandlungen den Prinzipien einfacher technischer Prozesse, logischer Input-Output-Relationen, klarer Zuordnungen von Ursache und Wirkung gewürzt mit etwas Psychologie folgen? Wäre dieser »Verdacht« wirklich berechtigt? nein, denn systemtheoretisch betrachtet muss die Praxis schon vor der theorie eine systemische gewesen sein. Will sagen, der Bestand eines Unternehmens allein ist schon der Beweis, dass das Management nicht »nicht systemisch« gehandelt haben kann. Es muss in seinen handlungen auf den Kontext, auf das Zusammenspiel des Innen und außen, auf Dynamiken und Widersprüche u. a. m. passend reagiert haben. Das kann mehr oder weniger gut gelungen sein, wie es ein Bonmot von Fritz Simon vor vielen Jahren auf den Punkt gebracht hat: »Die Existenz einer Organisation verweist auf ihre funktionierende Selbstreproduktionsfähigkeit; manchmal trotz der Interventionen des Managements.« Zugang 3: ein Missverständnis theorien werden - manchmal unabhängig vom eigenen anspruch - in einen normativen Status gehoben. nach dem Grundsatz: »Da wir erkannt haben, nach welchen Gesetzen und Regeln soziale Systeme funktionieren, wissen wir auch, wie man Organisationen gestalten, steuern und führen muss, wenn man erfolgreich sein will.« Die Kraft des anspruchs auf Rezepte ist legitim und ungebrochen, wozu nützt mir sonst eine theorie? Die Systemtheorie ist nicht zufällig eine Liaison mit dem Konstruktivismus eingegangen. Das hat das Rezeptschreiben sehr erschwert. (Zitat eines Seminarteilnehmers: »Ich weiß schon, es gibt in der Führung keine Rezepte für das Gelingen, aber können Sie mir nicht einen tipp geben?«) Der Konstruktivismus - der auch durch die Gehirnforschung seine naturwissenschaftliche Legitimation erhalten hat - sagt nichts anderes als: alles, was gesagt wird, ist die aussage eines Beobachters, der nur mit seinen Mitteln der Beobachtung und Beschreibung das sogenannte außen benennen und bewerten kann. Objektivität und Wahrheit sind eine Frage von Übereinkunft oder (durchsetzbarer) Macht. Und jedes Benennen geht nur über das Benennen von Unterscheidungen. Wir können nicht wissen, was ein Mann ist, wenn wir ihn nicht von der Frau unterscheiden können, wir können nicht wissen, wer wir sind, wenn wir uns nicht von den anderen unterscheiden können. Dieses Denken und Beschreiben ist gängige Praxis geworden, der Glaube an eine vom Beobachter unabhängige Objektivität wird in der Wirtschaft (und auch in der katholischen Kirche) nicht mehr ernsthaft vertreten. Wenn Objektivität ins Feld geführt wird, weiß jeder, dass es eine rhetorische Figur ist, die nur benützt wird, um eine Diskussion für den augenblick zu beenden. Die Systemtheorie wird dazu keine »Richtig-Falsch«-aussagen liefern. In diesem Sinne ist die Systemtheorie eine praktische theorie, die aus ihrer inneren Logik heraus gar nicht normativ sein kann. Die Grundhaltung eines Systemtheoretikers ist die der staunenden Beobachtung, eine haltung, der sich - gefördert durch die Krise - immer mehr Führungskräfte bedienen. Er fragt sich schlicht: Wie kommt es dazu, dass Menschen, die sich in jedem augenblick so unterschiedlich verhalten könnten, meist wissen, was passt, was angebracht ist; z. B. still dem Chef zuhören, statt zu singen, in der nase zu bohren oder eine Semmel zu verzehren ..., jedoch im iPhone lesen? (Die Motivationspsychologie kann dazu keine treffenden antworten liefern.) Wie kommt es, dass Menschen Regeln und Strukturen erfinden, sich danach verhalten und diese zugleich unterlaufen oder entscheiden, sich nach anderen Regeln und Werten zu verhalten? Die Etikettierung eines Chefs (er ist kooperativ oder autoritär) liefert auch da keine kausalen und experimentell nachweisbaren Erklärungen. Das schon in der gruppendynamischen Forschung erkannte Phänomen, dass z. B. autorität oder außenseitertum (fast) nichts mit der Persönlichkeit und deren Eigenschaften zu tun hat, wird aber noch immer gerne vergessen. Etiketten sind einfach schnell gefunden und geklebt. »Systemisch« wird es erst wieder, wenn beobachtet wird, dass die über Eigenschaften und Charakter erklärbare Person in jenem augenblick anderes Verhalten zeigt, in dem sie mit anderen Funktionen, Rollen, aufgaben betraut wird. Oder wenn man sich nicht resignativ mit der aussage »Er/Sie ist eben, wie er/sie ist« zufriedengeben will oder kann. Die Systemtheorie liefert also »bloß« Kategorien und Instrumente, die helfen, das staunende Fragen, das wirkliche Wundern über Ordnung, gelingende Kommunikation, das Lösen von Konflikten, gelingende Koordination und Kooperation besser beobachtbar und erklärbar zu machen. Sie sagt nicht: »handle so, dann wirst du ...«, sondern: »Es könnte sein, dass ..., es ist aber in einem bestimmten Rahmen auch anders möglich.« Zugang 4: Wie zeigt sich nun das »Systemische« im Führungsalltag? Man könnte fragen: Wozu diese theorie, wenn ich keine eindeutigen handlungsanweisungen ableiten kann? Dass sie genau das nicht liefert, hat ihr das ankommen in der Praxis erleichtert. Der »systemische Blick« ermöglicht einen entspannten Umgang mit Ungewissheit, er hebt diese nicht auf, sondern erklärt sie zum normalzustand. Dass man sich in Paradoxien nicht verheddern muss, sondern sie managen kann, hat dem systemischen Zugang ein weiteres terrain eröffnet, da es einen spielerischen Umgang und neuorientierung anbietet. Jeder Change, jeder Merger spült gut verdeckte Paradoxien an die Oberfläche, und wie schon der Begriff andeutet, entziehen sich diese der linearen Logik. Gefragt ist systemisches Management. Die Paradoxie wurde rasch verstanden: Ungewissheit und die damit verbundene Unsicherheit sind nicht das Problem, sondern die Lösung in hochkomplexen, dynamischen, zirkulären Prozessen. Das Management hat schnell erkannt, dass Unsicherheit nahezu die Voraussetzung ist, neues entdecken zu wollen und zu können. Erst Unsicherheit richtet die aufmerksamkeit auf aktuelle und künftige Chancen und Risiken. Zwar werden noch immer Stäbe und Meetingzeiten für aufwendige strategische Planungen eingesetzt, aber die Skepsis wird zur nicht mehr zu überhörenden Begleitmusik: »Das Papier, auf dem unsere Planungsprämissen festgehalten wurden, war noch nicht trocken, als sie schon von der Realität überholt wurden.« Oder: »Wozu sollen wir alternative Szenarien entwickeln? Wenn Situation a, dann Plan a, wenn Situation B, dann Plan B - das sind doch technokratische Spielereien, die nichts bringen. Wir müssen vielmehr aufmerksam auf alle Bewegungen da draußen achten, rasch kommunizieren und uns auf unsere Flexibilität verlassen, da sind wir doch Weltmeister«, so ein CEO eines internationalen Industrieunternehmens. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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In der sprachlichen alltagsmetaphorik scheint noch immer das Maschinenmodell die Verständigung über die Funktionsweisen von Organisationen zu bestimmen. Im (reflektierten) Führungshandeln und mit wenigen nachfragen zeigt sich, dass sich die Vorstellung der Organisation als »nicht triviale Maschine«, als Organismus, als ökologisches System durchgesetzt hat. Man weiß einfach - ohne dies theoretisch begründen zu müssen - dass sowohl Menschen als auch Organisationen sich sowohl selber organisieren als auch Daten, Impulse und Störungen »von außen« nach ihrer internen Logik verarbeiten. Man spricht ganz selbstverständlich von »Mustern« der Entscheidung und Kommunikation, »die wir ändern müssen, weil wir sonst die neuen anforderungen nicht bewältigen können. Wir müssen loslassen lernen, damit der Wandel möglich wird.« Wenn das kein systemisches Führungsverständnis ist? Manager wissen sofort, was gemeint ist, wenn ein Berater auf die Unterscheidung von Landkarte und Landschaft verweist und warum es daher sinnvoll sein kann, seine Landkarte neu zu zeichnen, wenn man sich verlaufen hat, statt das Problem der Landschaft zuzuweisen. Man weiß auch mehr und mehr um den Unterschied zwischen den »Spielern« (Mitarbeiter, Führungskräfte in ihren unterschiedlichen Rollen) und dem Spiel (das Bestehen als Unternehmen in einem Umfeld). Wenn auch die Personalentwicklung so heißt, wie sie eben heißt, trifft man kaum mehr auf den anspruch, Spieler unabhängig vom Spiel zu entwickeln. Der Blick richtet sich klarer auf Erwartungen und Versprechungen, die sich in Strukturen, Rollen, Entscheidungsprämissen verdichten und die Menschen in ihrer Mitgliedschaft bestimmte Verhaltensweisen nahelegen und andere weniger empfehlen. Es kommen also nicht mehr die Personen zur Behandlung (auch im Coaching nicht), sondern das System und die Relation System - Mensch. Ein weiterer aspekt, bei dem systemisches Verständnis zur Entlastung und leichteren handhabung beigetragen hat, zeigt sich bei der Bewältigung von Widersprüchen. Erstens dürfen sie jetzt sein, sie gehören zum Selbstverständlichen, wenn auch zum manchmal Unangenehmen organisatorischer Wirklichkeit, aber sie werden nicht mehr als Fehler angesehen, als etwas, das es zu vermeiden, sondern als etwas, das es zu managen gilt. Die Seiten der Widersprüche werden weniger ideologisch besetzt, sondern werden befragbar: nach Kosten, Gewinn, Risiken, Folge- und nebenwirkungen. Selbst die hierarchie wurde aus dem Streit der Verherrlichung und Verteufelung herausgenommen und kann nun funktional in ihrer Leistungsfähigkeit bei der Bewältigung von Komplexität bewertet werden. Das freut zwar mehr die jeweiligen Spitzen in der Organisation, entlastet aber zugleich, wenn deutlich wird, wo die hierarchische Struktur aus funktionalen und nicht aus ideologischen Gründen durch netzwerke oder Prozesse zu ergänzen sei. Da Führung nun weiß, dass Wirklichkeit nicht mehr objektiv (»Das ist einfach die Sachlage«) zu definieren und von »oben« durchzusetzen ist, hat sich das »Führen durch Fragen« zum wirklichen Steuerungselement entwickelt. natürlich sind »ansagen« noch immer sehr beliebt und werden auch erwartet, doch wenn Führung alleine dabei bliebe, bekäme sie schlechte Bewertungen bei Mitarbeiterbefragungen - aber umgekehrt, also wenn sie ganz auf ansagen und Festlegungen verzichten würde, ebenso. auch das ist eine Paradoxie, die im täglichen Führungsgeschäft psychologisierend nicht befriedigend aufgelöst werden kann. Der systemische Zugang erklärt die bewusst wahrgenommene und kommunizierte Balance zwischen Erwartungserfüllung und Enttäuschung zum unverzichtbaren Spiel, das die Lebendigkeit der Organisation sicherstellt. nichtsdestotrotz zeigt die Beratungspraxis, wie »anfällig« diese Erkenntnisse bzw. deren konsequente praktische nutzung in der Führung, im Management, im Verstehen von Organisation sind. Im Eifer des tagesgeschehens sind auch Manager und Führungskräfte leicht verführbar, die Ideen der Kausalität und Linearität zu nutzen. Dies wirkt nur sehr kurzfristig. Macht nichts, denn früher oder später wird es bemerkt. Und zum Glück gibt es unterstützende Beratung. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Kommunikation als Basis systemischer Führungspraxis hernsteininstitut hernsteiner 01/12

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autoren, die Führung systemisch zu betrachten versuchen, fokussieren regelmäßig auf die Schwierigkeit von Führung und beschreiben Führung häufig sogar als unmöglich, da sich selbstorganisierte Systeme aus systemtheoretischer Sicht nicht steuern lassen. Dieser Beitrag gibt eine antwort auf die sehr praxisrelevante Frage, wie nun eine Führungskraft trotz dieser Schwierigkeiten versuchen kann, systemische Sichtweisen in ihr Führungshandeln zu integrieren. UNIV.-PROF. (PEF) DR. PETER STEINKELLNER ist Universitätsprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der PEF Privatuniversität für Management in Wien und selbstständiger Organisationsberater mit den Schwerpunkten Führung, Strategie und human Resource Management. aus systemischer Sicht steht die Kommunikation zwischen Personen im Mittelpunkt, gleichzeitig nimmt in der Praxis Kommunikation einen Großteil der Zeit einer Führungskraft in anspruch. Der Fokus ist daher vermehrt auf die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie auf Führungsgespräche zu lenken. Vor allem hier zeigt sich der nutzen systemischer Ideen, denn Gespräch und Kommunikation sind der Kern systemischer ansätze. Die weitreichende Erfahrung aus anderen systemischen anwendungsbereichen (z. B. therapie, Organisationsberatung und Coaching) kann hier für die Mitarbeiterführung genutzt werden. Wie können nun solche Interventionsformen in der Praxis konkret angewendet werden? Im Folgenden werden einige dieser Interventionen und ihre mögliche anwendung anhand von konkreten Beispielen dargestellt. Systemische Gesprächsführung Systemische Gesprächsführung bildet die Basis für systemische Führung. auch in traditionellen ansätzen werden Gespräche mit Mitarbeitern als wesentlich erachtet. allerdings wird dort im normalfall versucht, mit vorwiegend direkten Fragen eindeutige Informationen zu erhalten, und es werden oft direktive anweisungen gegeben. Darüber hinaus dienen diese Gespräche meist auch noch der Verbesserung des arbeits- und Gesprächsklimas im Sinne des »Socializings«. Im Gegensatz dazu werden in der systemischen Gesprächsführung scheinbar harmlose Fragen gestellt, die aufgrund ihrer Zirkularität und Reflexivität sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Vorgesetzten einen nachdenkprozess anregen und häufig die Grundlage zum Finden neuer Ideen und Lösungen bilden. Systemische Fragen sind in der Führung damit einerseits ein harmloses Instrument in der hinsicht, dass sie gefahrlos eingesetzt werden können, und andererseits ein mächtiges Instrument, da sie Veränderungen von Sichtweisen ermöglichen und bei den Mitarbeitern eigene Ideen und Überlegungen anregen. Sie helfen, Veränderungen im Sinne von Entwicklungen anzustoßen, die Ressourcen der Mitarbeiter zu aktivieren und die Mitarbeiter eigene Lösungen entwickeln zu lassen. herkömmliche Fragen werden vor allem verwendet, um sich zu informieren und sich zu orientieren, wobei hier Fakten und Personen im Mittelpunkt stehen. Beispiele für solche Fragen wären: »Seit wann haben Sie diesen Konflikt in Ihrer abteilung?« Oder: »Wer ist schuld an diesem Konflikt?« Zirkuläre Fragen gehen dagegen von komplexeren und uneindeutigen Zusammenhängen aus. Sie befragen nicht den betreffenden Menschen nach objektiven Fakten und eigenen Empfindungen, sondern versuchen, die im System ablaufenden Kommunikationen und die Qualität der Beziehungen sichtbar zu machen. Mit zirkulären Fragen entstehen neue Informationen im System. Bei allen Beteiligten werden durch die Rückmeldung über ihre Beziehung aus der Sicht eines Dritten neue Sichtweisen und Denkprozesse angeregt. Bei der klassischen Form der zirkulären Frage gibt eine Person entweder über eine oder mehrere Drittpersonen auskunft (Beispiel: »Was glauben Sie, herr X, was fühlt Ihr Mitarbeiter, wenn er seinen Kollegen laut telefonieren hört?«). Ein Beispiel soll zeigen, wie man mittels zirkulärer Fragen die Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern sichtbar machen und damit gleichzeitig den ersten Schritt zur Veränderung setzen kann. Über das Verhalten und die Beziehungen der Beteiligten wird nicht direkt, sondern vor allem auf einer Metaebene kommuniziert. Dadurch können auch kritische themen angesprochen werden. anstatt also einen teamleiter direkt über seine Beziehung zum abteilungsleiter zu befragen, wird beispielsweise ein teammitglied befragt, wie es die Beziehung zwischen abteilungsleiter und teamleiter sieht. hier könnte folgende Frage gestellt werden: »Wie sehen Sie die Beziehung des abteilungsleiters zu den teamleitern?« Einem teamleiter z. B. könnte folgende Frage gestellt werden: »Was glauben Sie, wie ein teammitglied Ihre Beziehung zum abteilungsleiter sieht?« andere Beispiele wären etwa: »Wie sieht Ihrer Meinung nach die Geschäftsführerin das Verhältnis zwischen dem Verkauf und der Logistikabteilung?« Oder: »Wie bewertet der abteilungsleiter die Kooperation zwischen dem teamleiter und seiner Stellvertreterin?« Die besondere Stärke zirkulärer Fragen liegt darin, dass man mit ihnen auch kritische themen gefahrlos beleuchten kann. auf die Mitarbeiter haben sie oft befreiende Wirkung, denn durch die Bewusstmachung der Zirkularität von Problemen können sie Schwierigkeiten von einer neuen Perspektive her angehen. Bestimmte Formen zirkulärer Fragen eignen sich besonders gut bei der herstellung und Verdeutlichung von Unterschieden. Unterschiedsfragen Oft werden Unterschiede in Unternehmen unterdrückt statt als zusätzliche Informationsquelle genutzt. Dadurch entgeht Führungskräften eine Unmenge an wichtigen Informationen. Deshalb sind Frageformen wichtig, die bei der Verdeutlichung von Unterschieden helfen. Gerade in Unternehmen, in denen Mitarbeiter angst vor den Konsequenzen unterschiedlicher und/oder vom Vorgesetzten abweichender Meinungen haben, können solche Fragen sehr hilfreich sein. Man muss als Führungskraft nicht darauf warten, dass abweichende Meinungen von den Mitarbeitern irgendwann, wenn überhaupt, selbst angesprochen werden, sondern man kann dies durch Unterschiedsfragen forcieren, da diese art von Fragen vermittelt, dass Unterschiede und Veränderungen normal, akzeptierbar, zu erwarten und eigentlich selbstverständlich sind. Die wichtigsten Fragen in diesem Bereich sind Klassifikationsfragen und Skalenfragen. Mit Klassifikationsfragen können die Unterschiede in den Sichtweisen des Vorgesetzten und der Mitarbeiter und ebenso auch die Unterschiede in den verschiedenen Beziehungen besonders gut herausgearbeitet werden: Wer freut sich über den Erfolg des von Ihnen geleiteten Projekts am meisten, wer am wenigsten? Skalenfragen helfen ebenfalls bei der Differenzierung unterschiedlicher Ideen, Überzeugungen und Meinungen innerhalb des Unternehmens. So können unterschiedliche Meinungen über Projektfortschritte oder über die Sinnhaftigkeit bestimmter Entscheidungen verdeutlicht werden: Wenn es in Ihnen zwei tendenzen gäbe - die eine will unsere Kundenkonditionen verändern, die andere will die jetzigen Konditionen beibehalten - wie viel Prozent von Ihnen möchten die Veränderung? Wie viel Prozent möchten bei den alten Konditionen bleiben? hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion Führungskräfte sollten davon ausgehen, dass es die Wirklichkeit nicht einfach »gibt«, sondern dass Wirklichkeit hergestellt wird. als Führungskraft kann man nicht herausfinden, was »wirklich ist«, sondern nur, was »geht«, also was funktioniert. Die Bilder der Wirklichkeit hängen von den Beobachtungsperspektiven ab, die für jeden Mitarbeiter des Unternehmens unterschiedlich sein können. niemand kann das Unternehmen als »Ganzes« wahrnehmen, sondern immer nur Bruchteile und ausschnitte. Systemisches Führen ist daher das Erkennen verschiedener Wirklichkeitskonstruktionen und das auffinden unterschiedlicher Möglichkeiten mit dem Wissen, dass es keine objektive Beschreibung des Unternehmens geben kann. Die systemischen Interventionstechniken zur Wirklichkeits- und Möglichkeitskonstruktion sind hierbei für Führungskräfte sehr hilfreich. Damit sich ein System (z. B. das gesamte Unternehmen oder auch ein einzelnes team im Unternehmen) verändern kann, sind zweierlei Informationen nötig: über das, was ist, und über das, was sein könnte. Entsprechend werden in systemischen ansätzen Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion und Fragen zur Möglichkeitskonstruktion unterschieden. Erstere sollen den aktuellen Ist-Zustand erhellen, Letztere sollen neue Möglichkeiten in den Blick rücken. Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion dienen vor allem der Verdeutlichung aktueller Beziehungsmuster in Organisationen und der Orientierung der Führungskraft. Sie sind sehr wichtig, um Zusammenhänge im Unternehmen aufzuzeigen und um die Wirklichkeitskonstruktionen verschiedener Personen zu beleuchten. So erzählt ein Vorstandsmitglied eines österreichischen Industrieunternehmens, dass es diese art von Fragen in seiner Führungspraxis »zum Verflüssigen von Wirklichkeiten« verwendet. nach der Klärung der Erwartungen des Mitarbeiters und der Betroffenen sollten das anliegen und dessen Kontext in den Mittelpunkt rücken. hierzu eignen sich all die Fragen zum Problemkontext. Das anliegen sollte zunächst differenziert und eingegrenzt werden, um es damit leichter bearbeitbar zu machen. Falls es sich aus der Sicht des Mitarbeiters um ein Problem handelt, sollte man zunächst fragen, aus welchen Verhaltensweisen und Beschreibungen das Problem aus der Perspektive der Gesprächsteilnehmer besteht: Was genau tun Sie, wenn es Probleme mit der Buchhaltung gibt? Diese Verhaltensweisen und Beschreibungen sollten dann weiter differenziert werden. Ein in systemischer Führung geschulter Geschäftsführer führt hierzu folgendes Beispiel aus seiner Praxis an: Zwischen dem Logistikleiter und der Marketingabteilung gab es permanent Konflikte, die negative auswirkungen auf die Kunden hatten. Zur Eingrenzung des Problems differenzierte er, in welchem Zusammenhang (beteiligte Personen, wo und wann) sich dieses Problem gezeigt hat: > Beteiligte Personen? Gibt es nur Probleme mit dem Marketingleiter oder mit der gesamten abteilung? > Wo? Gibt es die Probleme mit der Marketingabteilung nur in Meetings oder nur bei Kundengesprächen oder nur im Projekt X? > Wann? Gibt es diese Probleme eher, wenn die Marketingabteilung ohne vorherige abstimmung den Kunden etwas verspricht oder wenn die abteilung wegen jeder Kleinigkeit fragt? Dadurch konnte sehr schnell erkannt werden, welche Konstellationen (z. B. mangelnde Information über Marketingmaßnahmen, nicht erfüllbare Versprechen gegenüber Kunden etc.) zu diesem Problem zwischen Logistik und Marketing geführt haben. In einem gemeinsamen Meeting mit den Betroffenen konnten wesentliche Verbesserungen in der Zusammenarbeit zwischen Logistik und Marketing ausgearbeitet und daraufhin erfolgreich umgesetzt werden. Wichtig ist es auch, die Unterschiede zu erkennen, wie einzelne Mitarbeiter das Problem sehen. Dafür eignen sich insbesondere Klassifikationsfragen und Skalenfragen: Für wen ist das Problem größer, für Sie oder Ihre Mitarbeiter? Wurde der Problemkontext konkretisiert, lassen sich die Interaktionskreisläufe erkunden, die in das Problem eingebettet sind und die das Problem im Unternehmen am Leben erhalten. Wichtig dabei ist es, deutlich zu machen, dass nicht einer der Beteiligten der »täter« ist, sondern dass das Problem in einen Kreislauf eingebettet ist. hierzu wurden im Beispiel unter anderem folgende Fragen angewandt: > nehmen auch Ihre arbeitskollegen anstoß an Ihrer Gesprächsführung mit den Kunden oder nur die Marketingabteilung? > Wenn Sie die Kunden auf unsere internen Probleme hinweisen, erleichtert das die Gesprächsführung oder erschwert dies das Gespräch? Diese Fragen regten die Selbstreflexion des Logistikleiters an und nach mehreren Gesprächen zeigten sich positive Veränderungen im Verhalten des Logistikleiters und in seiner Gesprächsführung mit den Kunden. Eine systemisch ausgebildete Führungskraft fasst die Vorteile der wirklichkeitskonstruierenden Fragen folgendermaßen zusammen: »Seit ich diese Fragen in meine Mitarbeitergesprächsführung integriert habe, sehe ich erst, wie unterschiedlich die verschiedenen Mitarbeiter die Sachverhalte in unserem Unternehmen wahrnehmen. Diese verschiedenen Perspektiven sind eine gute Basis für meine Entscheidungen, da sich dadurch mehr Möglichkeiten ergeben. Die Mitarbeiter fühlen sich besser eingebunden und meine Entscheidungen sind nun realitätsnäher und besser.« LITERATURHINWEISE Kasper, Helmut, Mayrhofer, Wolfgang & Meyer, Michael (1999): Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung. In Dudo v. Eckardstein, helmut Kasper & Wolfgang Mayrhofer (hg.), Management - theorien - Führung - Veränderung (S. 161-209). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Königswieser, Roswita & Exner, Alexander (2002): Systemische Intervention - architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Stuttgart: Klett-Cotta. Luhmann, Niklas (2002): Organisation und Entscheidung. Frankfurt: Suhrkamp. Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius & Lucius. Resch, Doerte & Steinkellner, Peter (2012): Diskursive und Systemische ansätze der Führung. In Peter heimerl & Ralph Sichler, Strategie - Organisation - Personal - Führung (S. 533-558). Wien: facultas. Schlippe, Arist v. & Schweitzer, Jochen (1996): Lehrbuch der systemischen therapie und Beratung. Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht. Steinkellner, Peter (2006): Systemische Führung. In Oliver Dengg, Coaching - Ein Instrument für Management und Führung (S. 85-117). Wien: LVak. Steinkellner, Peter (2007): Systemische Intervention in der Mitarbeiterführung. heidelberg: Carl-auer-Systeme. Willke, Helmut (1999): Systemtheorie 2 - Grundzüge einer theorie der Intervention in komplexe Systeme. Stuttgart: Lucius & Lucius. Fragen zur Möglichkeitskonstruktion Die bisher erläuterten Interventionsformen helfen der Führungskraft dabei, neue Informationen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln zu bekommen, und beschäftigen sich vor allem mit der Gegenwart des Unternehmens. »Möglichkeitskonstruierende Fragen« hingegen richten den Blick zusätzlich auch in die Zukunft und unterstützen die gezielte Weiterentwicklung von Organisationen und Personen. In der Führung von Mitarbeitern ist der Fokus auf Möglichkeiten mindestens ebenso wichtig wie in anderen Kontexten. Kommen Mitarbeiter mit einem Problem zu einem Vorgesetzten, so ist für die Führungskraft weniger das Problem selbst von Interesse als vielmehr die Lösungen und Möglichkeiten, die dem Unternehmen noch offenstehen. Fragen zur Möglichkeitskonstruktion helfen dabei, den Mitarbeitern spielerisch neue Wege anzubieten. Dadurch dass es nur Fragen sind und keine anweisungen, ja nicht einmal ein Vorschlag, wirken sie der angst vor Veränderung, die viele Mitarbeiter haben, entgegen. Denn diese »hypothetischen Möglichkeiten« legen weder den Vorgesetzten noch die Mitarbeiter fest. Wenn Mitarbeiter das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen, liegt ihnen oft ein Problem am herzen. In diesem Gespräch schildern die Mitarbeiter meist als Erstes ihr Problem, denn der Fokus ist meist schon lange auf das Problem gerichtet, bevor man den Entschluss gefasst hat, dieses Problem mit dem Vorgesetzten zu besprechen. Durch diese Konzentration auf das Problem wird oft der Blickwinkel verengt und damit verschwinden mögliche Lösungen aus dem Blickfeld. Daher ist es wichtig, möglichst bald gemeinsam mit dem Mitarbeiter auf die Suche nach Ideen zu gehen, die neue Möglichkeiten jenseits des Problems eröffnen. Dazu können in der Mitarbeiterführung lösungsfokussierte Fragen eingesetzt werden, um die traditionelle Problemorientierung in Unternehmen zu überwinden. Durch lösungsfokussierte Fragen können Manager versuchen, Ressourcen zur Problemlösung innerhalb der Organisation zu finden und dabei die aufmerksamkeit auf den gewünschten Zustand zu richten. Folgendes Beispiel ist hierfür sehr typisch: Ein Mitarbeiter der Logistikabteilung kommt mit der aussage: »Wir haben immer wieder dasselbe Problem mit dem Vertrieb. Die informieren uns nie, wenn sie Sondervereinbarungen wie z. B. Lieferbedingungen oder Sonderverpackungen mit einem Kunden treffen.« Diese aussage suggeriert, das Problem sei »immer« vorhanden, die als Lösung angesehene Information gäbe es allerdings »nie«. In solchen Fällen wird nach ausnahmen vom Problem gefragt. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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hierzu eignen sich folgende aufeinander aufbauende Fragen, die auf die Unterschiede zwischen Zeiten, in denen das Problem auftritt, und Zeiten, in denen das Problem nicht auftritt, fokussieren: > Wie oft (wie lange, wann, wo) ist das Problem nicht aufgetreten? > Wann wurden Sie mal vom Vertrieb informiert? > Was hat Ihre abteilung bzw. was hat die Vertriebsabteilung damals anders gemacht? > Wie haben Sie es geschafft, das Problem damals nicht auftreten zu lassen? Wenn Mitarbeiter in einer Situation alles im Unternehmen, in der arbeitsgruppe oder in einem Projekt etc. »schrecklich« finden, ist es sehr nützlich, sich nach Bereichen im Unternehmen zu erkundigen, mit denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Ressourcenorientierte Fragen helfen vor allem dann, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, alles müsse verbessert werden: > Was gefällt Ihnen an Ihrer abteilung? > Was macht Ihre abteilung gut? > Was müssten Sie/Ihre abteilung tun, um mehr von dem zu machen, was jetzt schon gut funktioniert? Die »Wunderfrage«, eine sehr wirkungsvolle Intervention in der therapie, wird vor allem dann angewandt, wenn Personen nicht in der Lage sind, ausnahmen vom Problem oder Ressourcen zu ermitteln. Mit der Wunderfrage wird man als Vorgesetzter wohl ein wenig vorsichtig umgehen müssen, denn manche Mitarbeiter wären wahrscheinlich doch etwas überrascht, wenn ein Vorgesetzter plötzlich mit Wundern hantiert. Dennoch kann die Wunderfrage gut in Situationen angewandt werden, in denen laut Mitarbeitern alles furchtbar ist und die Mitarbeiter weder von ausnahmen vom Problem noch über potenzielle Ressourcen berichten können. Das Wort »Wunder« sollte hier allerdings besser vermieden werden: »nehmen wir einfach mal an, das Problem wäre gelöst: Woran könnte man dies erkennen?« Diese adaptierte Wunderfrage hat in der Führung zwei sehr positive Effekte: Sie ist so unverbindlich, dass man über die Problemlösung sprechen kann, ohne sich schon für die Lösung verantwortlich zu fühlen. Und die Mitarbeiter werden häufig feststellen, dass das, was nach der Problemlösung im Unternehmen gemacht wird, sich nicht so sehr davon unterscheidet, was schon jetzt in den jeweiligen Problemausnahmen gemacht wird. Sie werden also feststellen, dass die Ressourcen zur Lösung des Problems oft bereits vorhanden sind. Fazit Die Führungspraxis zeigt, dass Kommunikation eine zentrale Führungsaufgabe ist, die bei der Führung und Motivation der Mitarbeiter und für den Erfolg des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielt. Wie gezeigt wurde, kann systemische Führung wichtige hilfsmittel zur erfolgreichen Gestaltung der Kommunikation mit den Mitarbeitern anbieten, die Zusammenarbeit im Unternehmen deutlich verbessern und damit einen wichtigen Beitrag für den Unternehmenserfolg leisten. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Retooling: Problemlogik raus, Lösungslogik rein KONKRETE ANSATZPUNKTE FÜR EIN ANDERES, NEUES DESIGN VON MANAGEMENTINSTRUMENTEN. Kennen Sie den Frust, verursacht durch Zahlen, tabellen, Skalen und Grafiken, die Ihnen immer wieder vor augen halten, was alles nicht funktioniert (natürlich in roter Farbe!)? Vielleicht haben Sie dabei auch schon einmal den Wunsch verspürt, lieber etwas anderes, Positiveres zu sehen und schneller zu ansatzpunkten für notwendige Veränderungen zu kommen. Vor dem hintergrund der »Science of Solutions« stelle ich Ihnen in diesem Beitrag Möglichkeiten vor, wie Sie konsequent Leistungs- und Verbesserungspotenziale für Mitarbeiter und Organisation mit Managementinstrumenten aufspüren können. Die gute Botschaft für Sie persönlich: Bislang waren Sie »Gefangener der inneren Logik der Informationskonfiguration von Managementinstrumenten« oder salopper formuliert: Sie haben bislang Lösungen, Potenziale und konstruktive ansatzpunkte deshalb so schwer gesehen, weil die klassischen Managementinstrumente sozusagen mit »integrierter Problemlogik« geliefert werden. Vor allem die Mikroelemente wie Skalen, Grafiken usw. enthalten dabei im Kern die Logik von Problemen und nicht die Prinzipien des Funktionierens von Lösungen. Was ist aber nun die »Logik von Problemen« oder genauer gesagt: Was sind die »Prinzipien der aufrechterhaltung von Problemen« im Unterschied zur »Logik von Lösungen«? Beobachtet man systematisch Menschen und teams, die an Problemen arbeiten, in Studien1 und unter Laborbedingungen, so zeigen sich bei umfassenden analysen mit Video und anderen Methoden unterschiedliche Wege beim Finden von Lösungen. Diese können kürzer oder länger bzw. effektiver oder erfolgloser sein. So lassen sich auf der Basis von größerzahligen Versuchsdurchgängen zwei »Extremgruppen« (erfolgreichere und erfolglosere Problemlöser) bilden und es gibt deutliche Unterschiede zwischen jenen, die lange Wege einschlagen oder keine Lösungen finden, und jenen, die kürzere Wege für ihre Lösungen finden. Dabei können fünf deutliche Unterschiede beim Vorgehen der Versuchspersonen beobachtet werden, die sich als Prinzipien formulieren lassen: WIE TICKEN PROBLEME? 1 2 3 4 5 Man konstruiert Stabilität Blick auf negative ausreißer Gestaltung der Gegenwart aus der Vergangenheit Blick auf kausale Ursache Große Unterschiede fokussieren WIE TICKEN LÖSUNGEN? Wahrnehmung von Unterschieden Blick auf positive Unterschiede Gestaltung der Gegenwart aus der funktionierenden Zukunft Blick auf Wechselwirkungen In kleine, konkrete Unterschiede »zoomen« DR. GÜNTER LUEGER ist Leiter des Solution Management Centers in Wien. Werden Probleme als etwas Konstantes angesehen, so werden sie durch diese Beschreibung »per se« schwer lösbar, denn sie sind ja konstant und daher stabil. tatsächlich ist jedes Problem wie z. B. ein demotivierter Mitarbeiter, ein Umsatzeinbruch oder ein Qualitätsverlust immer im Zeitverlauf unterschiedlich, d. h. mal ist es besser, mal ist es schlechter. Die Verflüssigung des Problems durch die anwendung von techniken zum Sichtbarmachen dieser Unterschiede ist ein Königsweg des Problemlösens. 2 auch wenn es trivial erscheint: hat man mal die Unterschiede der Problemintensität im auge, zeichnen sich erfolgreiche Problemlöser dadurch aus, dass sie die positiven Unterschiede in den Mittelpunkt rücken (Was ist anders, wenn es besser ist, bei der Motivation, der Qualität, dem Umsatz ...?). Weniger erfolgreiche Lösungssucher fokussieren hingegen den negativen Unterschied: Was passiert, wenn es schlecht läuft, und warum ist das so? 3 Erfolgreiche Ermöglicher (!) von Lösungen zeichnen sich weiters dadurch aus, dass sie konsequent die Zukunft im Blick haben. allerdings nicht in der etwas trivialen Form, einfach über die Zukunft zu reden. Sondern es erfolgt eine annäherung an das, was jetzt getan werden soll, von der Zukunft her.2 Vor allem der Schritt, der jetzt als nächstes realisiert werden soll, wird aus der Zukunft heraus gefunden (»angenommen es gelingt, dass wir den Kunden halten, was, würde er sagen, müsste als nächstes passieren?«). 4 Wenig hilfreich für Problemlösungen ist das Konzentrieren auf einen (haupt-)Faktor, der für das Problem verantwortlich ist (sehr beliebt: der Chef oder »die da oben« bzw. »die da unten«, die Konjunktur, der Mitbewerb ...). Es ist immer eine Wechselwirkung und ein Zusammenwirken mehrerer Faktoren, die erfolgreiche Personen fokussieren. Besonders wirksam ist ein herausarbeiten dieser Wechselwirkungen bei positiven Unterschieden/abweichungen (siehe Punkt 2): Welches Muster können wir beobachten, wenn es besser läuft (z. B. bei der Kundenbetreuung)? 5 Lösungen können leichter gefunden werden, wenn nicht große, sondern kleine Unterschiede ins auge gefasst und in möglichst konkreter Form analysiert werden. Kleine Unterschiede schaffen Zuversicht und realistische ansatzpunkte für Lösungen. Die anwendung dieser Prinzipien im Rahmen der Kommunikation ermöglicht die Öffnung (etwas) anderer Möglichkeitsräume.3 In diesem Beitrag steht die instrumentelle Ebene im Mittelpunkt, also die Frage, wie diese fünf Prinzipien sich in Managementinstrumente einpflanzen und integrieren lassen. Dabei zeigt sich, dass die innere Logik von Instrumenten sehr unterschiedliche Möglichkeitsräume schafft, wobei genau das meist einen »blinden Fleck« im Bewusstsein von Unternehmen darstellt (man kann nicht sehen, was man nicht sieht).4 ABB. 1 Servicequalität, klassisch dargestellt mithilfe eines bestimmten Werts SERVICEQUALITÄT hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Was meine ich damit? Betrachtet man Mikroelemente von Managementinstrumenten wie Grafiken, tabellen, Kennzahlen oder Skalen, so zwingen diese den anwender exakt in die oben angesprochene »Vorstellung von Stabilität« in Bezug auf das einzuschätzende Phänomen. Beim ankreuzen einer Skala (vgl. abb. 1) von 1 bis 7 in Bezug auf Servicequalität kann man nur einen einzigen Wert angeben (z. B. 3). Und schon entwickeln die Beteiligten die Vorstellung, dass die Servicequalität eben 3 ist und nicht 2 oder 4 oder was auch immer. Dies hat handfeste Konsequenzen: Man geht von einem scheinbar fixen Wert aus, entwickelt so eine Vorstellung von Stabilität des Leistungsaspekts - hier eben Servicequalität - und kommt zum Schluss, dass diese nicht gerade das ist, was man sich erwartet. Dies führt bei dem eilig einberufenen »Meeting zur Verbesserung der Servicequalität« zu einer »Wirklichkeitskonstruktion«, dass die Servicequalität 3 ist und daher dringend etwas geschehen muss (unabhängig davon, ob man hier einen einzelnen Wert 3 eines Großkunden analysiert oder einen Wert 3, der sich als Mittelwert vieler Kunden bei der Befragung zur Servicequalität ergibt). Die Meetingteilnehmer sehen in ihren Unterlagen diesen einen Wert (auf der Skala, als Balkendiagramm oder in einer tabelle) und stellen sich die Frage, wie sie von 3 auf 5, 6 oder 7 kommen können (und verspüren dabei meist wenig Leichtigkeit). Und das Gesagte gilt ebenso für andere aspekte, die mit Managementinstrumenten erfasst werden: die Performance von Mitarbeitern, Kundenorientierung, Zufriedenheit, Führungsverhalten usw. Wo immer nur ein Wert erfasst und dargestellt wird, zeigt sich eine wahrnehmungsstabilisierende Wirkung dieser tools. ABB. 2 Klassische Positionierung von Produkten in einer Matrix Die innere Logik dieser Mikroelemente zwingt somit den anwender in ein »Entweder-oder«-Gefängnis und erzeugt eine wirklichkeitsfremde Information. nichts ist über die Zeit hinweg immer konstant, sondern das einzig Konstante ist die Veränderung (Lichtenberg). Servicequalität ist nämlich nicht immer 3, sondern mal besser und mal schlechter, sowohl bei einem einzelnen Kunden als auch bei allen Kunden. Der Marktanteil eines Produkts oder die Performance im team ist ebenfalls über die Zeit unterschiedlich. Dies kann aber durch die innere Logik von Skalen nicht dargestellt werden, bei denen ein einzelner Wert angekreuzt bzw. angegeben werden muss. Diese Wahrnehmung von Stabilität ist bei Problemen (wenn z. B. 3 als »Problem« definiert wird) besonders wirksam. Man hat den Eindruck, dass das »immer« ein Problem ist, und dadurch wird die Problemschwere noch deutlich erhöht. Das Funktionieren von Lösungen basiert hingegen fundamental auf der Wahrnehmung von Unterschieden und damit auf »Sowohl-als-auch-Beschreibungen«. Das »Einfache«, aber - durch die Logik der in der Unternehmenspraxis eingesetzten tools - so Schwierige ist die Wahrnehmung dieser Unterschiede, die einen »Königsweg« für die nutzung von Potenzialen und die Entwicklung von wirksamen Schritten darstellen (schon Bateson hat darauf hingewiesen, dass Information ein Unterschied ist, der einen Unterschied macht5). Wird in einem Meeting zur Servicequalität deutlich, dass es ja mal besser und mal schlechter ist, so verflüssigt sich das »Problem Servicequalität« und plötzlich enthält das Problem interessante Facetten, denn die tatsache, dass solche Unterschiede auftreten, ermutigt die Beteiligten, sich auf die Suche nach Erklärungen für diese Unterschiede zu begeben; schließlich klappt es ja manchmal schon. ABB. 5 Retooling bei Matrixwerten: Bis wohin ging es, als es besser war? PROFITABILITÄT HOCH B+ A+ A B C+ C Produkt/Markt Matrix NIEDRIG NIEDRIG MARKTANTEIL HOCH qualitative Instrumente wie texte in Reports, Gutachten usw. können neben einer Gesamteinschätzung (z. B. »Die Marktdurchdringung hat sich im Vergleich zum Vorjahr deutlich verschlechtert«) mit einer differenzierten und konkreten analyse der positiven Unterschiede kombiniert werden (»Deutlich bessere Ergebnisse konnten in der Region X erreicht werden, wobei auffällt, dass hier ein wesentlich flexiblerer Personaleinsatz mit einhergeht«). auch dies lässt sich durch die strukturelle Gestaltung z. B. von Vorlagen für diese Instrumente beeinflussen, wenn textpassagen, Kästchen usw. hier schon vordefiniert sind, die dann auszufüllen sind. Selbstverständlich tun dies erfolgreiche Praktiker sowieso, allerdings besteht hier mit Retooling eine strukturelle Steuerung, sodass Mitarbeiter beim Verwenden dieser Instrumente dann nicht um die intensive auseinandersetzung mit positiven Unterschieden herumkommen. PROFITABILITÄT HOCH Das Sichtbarmachen positiver abweichungen Produkt/Markt Matrix NIEDRIG MARKTANTEIL HOCH Das Basisprinzip des Retoolings besteht daher in der Visualisierung von Unterschieden in Managementinstrumenten (präziser: in der Visualisierung positiver abweichungen). Wenn diese Darstellung von positiven Unterschieden bei der Servicequalität, Performance, Fehler- oder Beschwerderaten oder was auch immer implementiert wird, entsteht sofort eine andere Informationskonfiguration. Dann kann bei analysen, assessments, audits oder Evaluationen von Beginn weg etwas anderes gesehen werden, das man sonst nicht sieht (in anlehnung an heinz von Foerster). Einige wichtige Vorgehensweisen für den Umbau dieser inneren Logik von Mikroelementen dabei sind 6,7: > die Darstellung der Unterschiede durch Linien, die die Variabilität zeigen, z. B. Servicequalität geht von 1,9 bis 4,8 (vgl. abb. 4); ABB. 4 Servicequalität, retooled mit Streubreite auch bei zwei- und mehrdimensionalen Mikroelementen wie z. B. einer Matrix usw. tritt dasselbe Phänomen auf. Werden im Rahmen von Portfolioanalysen Produkte in der Matrix positioniert, so wird jedes Produkt (siehe abb. 2) einem fixen Wert auf jeder achse zugeordnet. Die Basisdaten für die Einschätzung von Marktanteilen und Profitabilität lassen sich aus dem Controlling herleiten, wo zwar auch umfassendes Material über wichtige positive Unterschiede vorliegen würde, meist aber nur der Gesamtwert für eine Rechnungsperiode einfließt (z. B. der Marktanteil des Produkts ist 24,7 Prozent). ABB. 3 Klassische Selbsteinschätzung eines teams, ein Punkt pro teammitglied Sind diese positiven Unterschiede nun in den Komponenten wie z. B. der anfangs angesprochenen Servicequalität sichtbar (ah, es geht von 1,9 bis 4,8), so steigt zuallererst die Zuversicht, dass sich Veränderungen und Lösungen finden lassen. Immerhin ist es ja bereits manchmal besser und somit müsste sich das auch wieder erreichen lassen. Vor allem aber erreicht man eine konsequente Potenzialfokussierung bzw. Fokussierung auf Lösungspotenziale. Sieht man in der Portfoliomatrix für jedes Produkt die positiven Unterschiede (die besten Werte, die z. B. die Profitabilität oder der Marktanteil in einem analysezeitraum wie ein Jahr erreicht haben), so werden sich die Verantwortlichen auf die Spurensuche begeben, um diese Potenziale wieder (bzw. vermehrt) zu nutzen. auch die analyse in einem team kann so wesentlich entwicklungsfreundlicher werden. ABB. 6 Retooling einer Selbsteinschätzung eines teams, zwei Punkte pro teammitglied NIEDRIG INNOVATION HOCH SERVICEQUALITÄT NIEDRIG INNOVATION HOCH NIEDRIG PERFORMANCE HOCH tools für die Einschätzung der Qualität der teamarbeit in Workshops verwenden ebenfalls gerne zwei Dimensionen (wie z. B. Innovation im team und Performance - siehe abb. 3), so wird dabei von jedem teilnehmer eine Einschätzung als Punkt in der Matrix vorgenommen (weisser Punkt). Sehr häufig wird hier von teilnehmern ja interveniert, bevor der Punkt auf das Plakat geklebt wird (»Das kann ich so nicht beantworten, das kommt drauf an!«). auf die freundliche Bitte des Moderators, »das doch mal jetzt zu versuchen«, wird der Punkt meist positioniert, und der wertvolle hinweis auf Unterschiede verschwindet dann in der folgenden analyse im Universum der Möglichkeiten. die Verwendung von Zahlen: es können die Unterschiede in Form von Zahlen dargestellt werden, indem 100 Punkte vergeben werden, die auf die auftretensunterschiede verteilt werden; Grafiken wie Kreis- oder Balkendiagramme können so gestaltet werden, dass die Unterschiede sichtbar werden, indem der Balken oder der ausschnitt im Kreisdiagramm nicht nur einen Einzelwert (68,7 Prozent), sondern auch einen positiven Unterschied zeigt (»Geht manchmal bis 79,2 Prozent«;. es kann auch der Zeitablauf durch die Darstellung der Unterschiede in Form einer Kurve visualisiert werden (indem in einer Grafik auf einer Dimension das Kriterium und auf der zweiten achse die Zeit aufgetragen wird); zwei- oder mehrdimensionale Elemente wie Portfolioanalysen von Produkten zeigen nicht nur eine einzige »Position« in der Matrix, sondern auch positive Unterschiede, d. h. um wie viel der relative Marktanteil oder die Profitabilität ... manchmal besser ist. So liegt der weiter oben angesprochene Marktanteil zwar für die relevante Rechnungsperiode bei 28,7 Prozent, schwankt aber bei differenzierterer analyse nach Kriterien wie Zeit, Region, Vertriebskanal zwischen 19,1 und 36,2 Prozent (vgl. abb. 5); NIEDRIG PERFORMANCE HOCH abb. 6 enthält z. B. nicht nur die durchschnittliche Einschätzung von sechs teammitgliedern (weisse Farbe), sondern auch (in dunkler Farbe) die Einschätzung in hinblick auf den Zeitpunkt im team, wo es am besten gelaufen ist. Vor allem bei »schwierigen« teams, in denen die Werte sonst recht weit unten auf den Dimensionen sind, wird somit die Einschätzung nicht nur verflüssigt, sondern wesentlich positiver (es wird durch die instrumentelle Logik das Gute im Schlechten sichtbar). Dies ist natürlich auch besonders hilfreich, wenn beispielsweise der Umsatz in einer Filiale in einer Rechnungsperiode katastrophal ist oder wenn in einem Mitarbeitergespräch das sehr niedrige Engagement eines Mitarbeiters auf der Skala bzw. im Formularfeld zu beschreiben ist oder die Zahl der Kundenbeschwerden stark gestiegen ist; in all diesen schwierigen Situationen kann durch die Visualisierung der positiven Unterschiede eine wesentlich mehr potenzialfokussierte und lösungsfreundlichere ausgangssituation geschaffen werden. NIEDRIG hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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Wichtig sind aber nach diesem ersten und wichtigsten Retooling-Schritt noch weitere lösungs-8 und potenzialfokussierte Fragestellungen und analyserichtungen, die den Prinzipien 4 und 5 entsprechen. Einige Beispiele der Re-Fokussierung sind: > Was ist anders, wenn die Servicequalität, die Performance, der Umsatz ... wie hier in der tabelle, Kurve, Grafik ... besser ist und z. B. bei 1,9 oder »sehr gut« liegt? > Wo kommt es dazu, dass diese Werte etwas besser sind? Was machen sie/wir da konkret anders? > Was sind ganz konkrete Beispiele, wo es besser gelaufen ist? > Woran bemerken die Geschäftsführung, Kunden ... wenn es gerade »sehr gut« funktioniert? > Was ist dann ganz konkret anders, wenn die Kurve hier nach oben weist? > Wie hängen die Dinge zusammen, wenn es besser ist? Damit wird der Fokus auf die konkreten Details und Zusammenhänge gerichtet, die anders sind, wenn die Dinge besser laufen. So entwickeln sich Muster und Schleifen von »Lösungshypothesen«, die Details für die Gestaltung einer besser funktionierenden Zukunft mit größerer Wahrscheinlichkeit liefern. Eine weitere Retooling-Möglichkeit findet sich im zu Beginn schon angesprochenen annähern der Gegenwart von der funktionierenden Zukunft her (Prinzip 3). Bisher wurden positive Unterschiede ja vorwiegend von der (funktionierenden) Vergangenheit visualisiert. Es lassen sich aber alle Mikroelemente mit einem noch besseren »Funktionieren« in der Zukunft verbinden. Dies lässt sich am einfachsten durch die Fokussierung auf jene Werte in den Instrumenten erreichen, die über den bereits visualisierten positiven Unterschieden liegen. Ganz praktisch kann man z. B. den Balken in der Skala, der die positiven Unterschiede visualisiert, bis auf 1,5 verlängern und die Frage stellen, woran sich denn zeigen würde bzw. woran konkret erkennbar wird, dass die Servicequalität z. B. auf »1,5« gestiegen ist. natürlich ist auch hier nicht ein einzelner aspekt, sondern das umfassende analysieren des »noch Besseren« wichtig. hier bewährt sich auch wieder die Frage »Was noch ist dann anders«, genauso wie das Eingehen auf Zusammenhänge und Wechselwirkungen. Liegt hier der Wert, vor allem auch der positive Unterschied recht niedrig, so sollte man nur einen kleinen Unterschied fokussieren und nicht das positive Skalenende. Wichtig ist: Durch Retooling soll nichts »schöngeredet werden« oder positiv gedacht werden, indem man eben vorwiegend über »Positives« spricht, nachdenkt oder dieses analysiert. Gerade bei schwierigen themen und schlechten Zahlen und Daten erweisen sich die positiven Unterschiede als besonders hilfreich. aber auch bei guten Ergebnissen (z.B. der Umsatz ist um acht Prozent gestiegen) zeigen sich im praktischen Einsatz vor allem Potenzialnutzungseffekte, die sonst auf dem Weg liegen bleiben würden. häufig ist man im Erfolgsfall so erfreut und zufrieden, dass man genau über diese Potenziale nicht mehr nachdenkt. Werden diese hingegen durch die Struktur des Instruments immer gezeigt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese auch thematisiert und genutzt werden. Retooling ist also hilfreich, unabhängig davon, ob mit diesen Instrumenten positive oder negative Ergebnisse im Einsatz visualisiert werden. Ebenso ist von Vorteil, dass Retooling Prinzipien und nicht techniken verwendet, die sich flexibel in unterschiedliche anwendungsfelder oder auch It-gestützte applikationen integrieren lassen. Daher kann ein solcher Umbau für die meisten gängigen Instrumente flexibel durchgeführt werden. Durch den Einsatz der »umgebauten« Instrumente wird ein wesentlich potenzialfokussiertes Management möglich. Der zentrale Punkt ist dabei die Umgestaltung der »inneren Logik« und eine Ent-trivialisierung der Mikroelemente: Das nimmt Problemlogik raus und gibt Lösungslogik rein. 1 Dietrich Dörner: Die Logik des Misslingens, Reinbek bei hamburg 2003, bzw. die Umkehrung des themenfokus: Die Logik des Gelingens, DVD, Solution Management Center, Wien 2010 2 Claus Otto Scharmer: theroy U: Von der Zukunft her führen, heidelberg 2011 3 Günter Lueger: Lösungsfokussiertes Management, in: WingBusiness 1/2006, S. 13-19 4 Wie heinz von Foerster ja immer wieder betont hat. 5 Gregory Bateson: Ökologie des Geistes, Frankfurt am Main 1992 6 Günter Lueger: Solution Focused Rating: new Ways in Performance appraisal, in: Organisation and People, Special Issue 2003, S. 3-40 7 Günter Lueger/ Peter Steinkellner: Solution-Preventing tools versus Solution Supporting tools, in: Buono, a. et al.: the Changing Paradigm of Consulting, 2011, p. 353-369 8 Steve de Shazer: Der Dreh, heidelberg 1992 hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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»Systemisches Führen hat viel mit Vertrauen zu tun« Wie ist es Ihrer Erfahrung nach um die Praxis von systemischer Führung bestellt? Über das thema systemische Führung wird sehr viel geredet, aber in der Managementpraxis kommt bislang nur verhältnismäßig wenig an. Das theoretische Wissen ist bereits ein Stück weit angekommen, z. B. wie Organisation konzeptionalisiert wird. aber in dem Korsett der Rolle und in dem ständigen Druck, »liefern zu müssen«, systemisch zu führen, und das alles noch in virtuellen teams und einer Matrixorganisation, da können viele zu wenig loslassen. aber zu behaupten, die meisten Führungskräfte hätten immer noch ein mechanistisches Weltbild, halte ich für nicht angebracht. Es ist bereits viel in den Organisationen passiert und die Führungskräfte sind viel offener als noch vor einigen Jahren. Bei hP ist z. B. das ganze Performance-ManagementSystem, das ganze Feedback-System eigentlich systemisch, auch all das, was wir in Richtung Learning-Loops und in Richtung Wissensmanagement machen. Was ist denn daran das Systemische? Zum einen ist es ein anderes Bild von Organisation und damit auch der Vorstellung, wie Organisation funktioniert. Eng damit verbunden ist die Frage, was hier Führung heißt und was das für die eigenen aufgaben, die eigene Rolle bedeutet. Bei hP gibt es eine Matrix und zahllose virtuelle teams. Dass Vorgesetzte im selben Land sitzen, ist bei uns bereits eher die ausnahme als die Regel. In so einer Organisationsstruktur geht es nicht mehr darum, zu sagen: »Die Person a hat X gemacht«, sondern: »Wir haben ein Ziel vereinbart, da wollen wir hinkommen, die aufgaben sind relativ klar verteilt, aber wie du das machst, lieber Mitarbeiter, ist dein Kaffee, nicht meiner als Führungskraft. Ich bin dafür da, dass ich den Rahmen für dich gestalte und dir die Strukturen gebe, damit du hier performen kannst.« Das hat auch Schattenseiten, aber es hilft, die themen von der Person wegzubekommen (»Der schaut heute komisch, was ist mit dem?«) hin zu den Fragen: »Was sind bei uns die Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft? Was sind unsere Leadership-Standards? Wie funktioniert bei uns Führung? Und wie greift das eine ins andere?» Das erfordert aber umgekehrt vom Einzelnen auch eine starke Eigenverantwortung. Der Umweltfaktor, der das bei uns treibt, ist die internationale, vernetzte arbeitsweise, wo ich gar nicht mehr anders kann, als mich mit systemischen Prinzipien auseinanderzusetzen, egal wie ich es nenne. Mit dem hierarchischen Führungsverständnis komme ich da nicht mehr weit. Denn mit der alten, klassischen, hierarchischen Struktur könnten wir gar nicht auf unsere Marktgegebenheiten reagieren. Diese andere art von Organisation ist bei uns schon allein deswegen eine notwendigkeit, um in der art von Geschäft, in dem wir uns bewegen, überhaupt erfolgreich sein zu können. aus meiner Sicht heißt das: Bitte abschied nehmen von klassischem Führungs- und Steuerungsverständnis, das würde hier überhaupt nicht funktionieren. Dennoch ist eine Führungskraft und eine direkte Linie neben vielen Dotted Lines vonnöten, die als erste ansprechperson da ist, wo klar ist, wie meine Performance-Evaluation funktioniert und wo auch andere themen wie Karriereentwicklung und ähnliche Vereinbarungen mitspielen. Wenn ich also als Führungskraft vor allem darauf achte, dass meine Leute gut arbeiten können, worauf genau richte ich dann meine aufmerksamkeit? Man achtet auf Ressourcen, Kompetenzen etc. Die Führungskraft ist primär da, um einerseits die Businessziele zu erreichen, andererseits die dazu nötigen Relationships zu bilden und sich vor allem darum zu kümmern, dass das »Werkl« funktioniert. aus meiner Sicht ist neben aspekten wie Ziele vorgeben, kommunizieren und Feedback geben vor allem darauf zu achten, dass alles möglichst friktionsfrei funktioniert. Wobei ich mit friktionsfrei nicht Zwischenmenschliches meine, sondern dass die Leute gut arbeiten können. Ganz wichtig ist es auch - und das halte ich für eine oft unterschätzte aufgabe einer Führungskraft - zu schauen, dass man als Führungskraft die talente in einer Organisation identifiziert, die Potenziale erkennt, unterstützt und entwicklungstechnisch eingreift. Etwa indem man schaut, ob die Entwicklungspläne da sind, und die Leute dann auch in die Pflicht nimmt und fragt: »Wo willst du hin? Was sind deine nächsten Schritte im Sinne deiner Karriereentwicklung?« Dabei geht es darum, was der Mitarbeiter will, aufgabe der Führungskraft ist es nicht, dem Mitarbeiter einzureden: »Ich sehe dich da oder dort.« Genauso wichtig sind alle themen rund um die eigene nachfolgeplanung. Rudi Wimmer hat einmal sinngemäß gesagt: Führen lernt man, indem man führt und darüber reflektiert. Wir haben uns intern angeschaut, wo und wie bei uns neues gelernt wird. Das Ergebnis nennen wir sehr salopp 70, 20, zehn. 70 Prozent des Lernens passieren on the job und in Projekten, 20 Prozent stellen Relationship Learning dar, da gehört Mentoring dazu und austausch; es bleiben noch zehn Prozent mit Seminaren, Webinars etc. Bei uns ist fast alles schon im netz herunterladbar. Das Interessante ist: nachgefragt und gewünscht werden von den Mitarbeitern vor allem die zehn Prozent, und die Leute sind sauer, wenn du ihnen nicht ein training zahlst, sondern sie an ein Webinar verweist. Das wäre für uns zwar weit kostengünstiger und vom Lernerfolg her ähnlich, doch damit wird - so die Mitarbeitermeinung - »nicht richtig« in sie investiert. Betrachtet man unsere Unternehmenskultur, so dominiert folgendes Prinzip: Wir definieren einen klaren Rahmen und dann vertrauen wir unseren Mitarbeitern. Beispielsweise haben wir Guidelines zum thema »Social Media am arbeitsplatz«, damit die Mitarbeiter wissen, was der Rahmen ist, aber - und das ist wichtig zu betonen - ohne sie zu limitieren. Bei uns ist das offen, das muss jeder Mitarbeiter für sich selbst entscheiden. Da sagen dann oft Kollegen aus anderen Unternehmen: »Wie stellt ihr sicher, dass das nicht missbraucht wird oder dass Leute drei Stunden in Facebook sind?« Meine antwort ist immer: Wenn wir darüber im Unternehmen diskutieren müssen, dann geht es eigentlich um ein ganz anderes thema: Vertraue ich den Mitarbeitern und übertrage ich ihnen die Verantwortung oder glaube ich das kontrollieren zu müssen? Ähnlich ist es beim thema arbeitszeit. Spürbar verändert hat sich auch die Kommunikation vieler Führungskräfte: Sie wurde intensiver und klarer. Das Bewusstsein, dass verschiedene Kanäle nutzbar sind und bei schwierigen themen die Face-to-Face-Kommunikation wichtig ist - auch wenn es leichter erscheinen mag, sich hinter E-Mails zu verstecken - das ist angekommen. EVELIN MAYR, MBA, MAS, MSC, Director human Resources und Mitglied des Management-Boards bei hP, im Gespräch über die Praxis systemischen Führens in einer globalen Matrixorganisation mit vorwiegend virtuellen teams. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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h E R n S t E I n M a naG E M E n t R E P O Rt Führungskräfte sehen sich als Kommunikatoren/-innen Der aktuelle Hernstein Management Report befasst sich mit der Rolle von Führungskräften in Unternehmen. An erster Stelle steht eindeutig die Rolle des/der Kommunikators/-in (60 Prozent), gefolgt von der Vorbildrolle (43 Prozent). Die Rolle des/der Visionärs/-in belegt mit zwölf Prozent den letzten Platz. Befragt wurden 300 Führungskräfte aus Österreich, Deutschland und der Schweiz. »Es verwundert nicht, dass Führungskräfte die Kommunikatorenrolle verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein ChangeProzess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig. Es geht ja schließlich auch darum, Vorstände, Kollegen und Kolleginnen als auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für eine gemeinsame Sache zu gewinnen«, erklärt hernstein Geschäftsführerin Katharina Lichtmannegger. auf Platz zwei reihen die befragten Führungskräfte die Vorbildrolle, die Führungskräfte jedenfalls einnehmen, unabhängig davon, wie bewusst sie damit umgehen. Platz drei weist länderspezifische Unterschiede auf. Österreichische ManagerInnen nennen an dritter Stelle die Rolle des/der obersten Förderers/-in. In Deutschland und der Schweiz belegt die Rolle des/r Machers/-in und Entscheiders/-in diesen Platz. Dass die Rolle des/der Visionärs/-in in der Umfrage nur auf zwölf Prozent kommt, erklärt sich die hernstein Leiterin mit den immer kürzer werdenden Geschäftszyklen. »Der Fokus ruht eindeutig auf der Kurzzeitperspektive des Unternehmens in den nächsten ein bis drei Jahren. Visionen sind zwar nach wie vor notwendig, aber ihre Bedeutung ist im Vergleich zu früher deutlich gesunken. Wendiges nützen von Marktchancen hat vergleichsweise zugenommen.« platzes als wichtiges Kriterium. Interessant sind hier auch länderspezifische Unterschiede. In Österreich glauben 18 Prozent der Führungskräfte, dass sich eine gute Kooperation mit Kollegen/-innen positiv auf die Leistungsfähigkeit auswirkt (13 Prozent in Deutschland, neun Prozent in der Schweiz). In Deutschland hält man die Unterstützung der persönlichen Entwicklung für wichtiger (27 Prozent in Deutschland, zehn Prozent in Österreich und neun Prozent in der Schweiz) und in der Schweiz wiederum sind klar formulierte Zielvorgaben ein wichtiges Moment (23 Prozent in der Schweiz, 13 Prozent in Österreich und Deutschland). an letzter Stelle rangieren klare arbeitsanweisungen als leistungsförderndes Kriterium. Zukunftsszenarien von Führung 39 Prozent der befragten Führungskräfte gehen davon aus, dass Führung als Ganzes noch anspruchsvoller und komplexer wird. In Deutschland erwarten sogar 47 Prozent die Fortsetzung des bereits bestehenden trends. »Dahinter steckt, dass Führungskräfte zunehmend mit Unsicherheit umgehen müssen und sich die Rolle einer Führungskraft in Zukunft deutlich ändern wird. In der zunehmenden Wissensgesellschaft sinkt die Macht der Führung. Insofern wird es wichtig sein, dass sich Führungskräfte bewusst werden, mit welchen Spannungsfeldern sie es zu tun haben, und ihren eigenen handlungs- und Gestaltungsspielraum neu definieren«, erklärt hernstein Leiterin Katharina Lichtmannegger. Einbeziehung der MitarbeiterInnen en vogue Um die Leistungsfähigkeit bzw. -willigkeit der MitarbeiterInnen zu fördern, setzen Führungskräfte in allen drei befragten Ländern verstärkt auf das Einbeziehen von Mitarbeitern/-innen. 39 Prozent der Führungskräfte in Österreich, 33 Prozent in Deutschland und 38 Prozent in der Schweiz geben an, dass sie ihre MitarbeiterInnen in wichtige Entscheidungsprozesse einbinden. Und weitere 34 Prozent der Führungskräfte in Österreich, 36 Prozent in Deutschland und 30 Prozent in der Schweiz sind überzeugt, dass selbstbestimmtes arbeiten und ein eigener Verantwortungsbereich ausschlaggebend für entsprechende Leistung sind. 33 Prozent nennen auch die Sicherheit des arbeits- HERNSTEIN MANAGEMENT REPORT Der hernstein Management Report ist eine jährlich durchgeführte Studie zu aktuellen Leadershipund Management-trends. Die abwicklung und auswertung der Studie erfolgt durch OGM Österreichische Gesellschaft für Marketing, Wien. Befragt wurden insgesamt 302 Führungskräfte von Großbetrieben aus Österreich, Deutschland und der Schweiz (ab 100 Beschäftigten). Pro Land fand jeweils ein Drittel der Interviews statt. J E t Z t Z U M naC h LE S E n hernstein Reader »Managementprinzip nachhaltigkeit« 2011 widmete sich das hernstein Institut dem thema »Managementprinzip nachhaltigkeit«. Jetzt sind die gesammelten texte in einem Reader erschienen. Unser Ziel ist es, Ihnen damit Erkenntnisse und Publikationen, die im Laufe des letzten Jahres entstanden sind, auf kompakte und ansprechende Weise zur Verfügung zu stellen. Und Ihnen damit anregungen für die eigene Praxis rund um das »Managementprinzip nachhaltigkeit« zu geben. JETZT ALS E-PAPER LESEN UNTER WWW.HERNSTEIN.AT hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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»Schwierig für Führungskräfte: beobachten, ohne sofort zu MAG. SUSANNE STEIN, geschäftsführende Gesellschafterin des ManzVerlags, im Gespräch über die Praxis systemischen Führens. Wenn ein Managerkollege Sie fragen würde: »Was heißt überhaupt systemisch führen?«, was würden Sie ihm antworten? Ich würde ihm antworten, dass sich im Fall des systemischen Führens das zugrunde liegende Weltbild, wie Unternehmen geführt werden, radikal ändert. Man glaubt dann nicht mehr, dass man als Manager quasi einen Knopf drückt oder einen hebel bedient und das »Werkl« anschließend wie eine Maschine etwas Bestimmtes ausspuckt. Beim systemischen Führen betrachtet man das Unternehmen als Organismus. Da kann das Drücken eines Knopfs ganz unterschiedliche Reaktionen auslösen oder auch gar keine; auf jeden Fall gibt es keine einfachen Ursache-Wirkung-Ketten. Ein soziales System reagiert oft anders, als man es als Manager erwartet. Deshalb muss man das System sehr genau beobachten, eben weil es nicht kausale Zusammenhänge gibt, die man vorhersehen kann. Das macht vielleicht auf der einen Seite angst; auf der anderen Seite entlastet es auch, weil dadurch klar ist, dass bei den eigenen Steuerungsimpulsen nicht alles vorhersehbar ist. Beispielsweise spielen auch Dinge hinein, die man nicht sieht oder nicht beeinflussen kann, die man aber in die eigenen Überlegungen miteinbeziehen muss, wenn man wirksam sein will. Die Erfahrung, dass Mitarbeiter nicht so »funktionieren«, wie man es gern hätte, oder dass bestimmte organisatorische Maßnahmen ganz andere Ergebnisse zeitigen als erwartet, dürfte Managern ja nicht ganz fremd sein. Beim klassischen Bild sucht man, wenn etwas nicht funktioniert, nach dem Fehler oder nach einem Schuldigen. Ja, gerade wenn Sie von Schuldigen sprechen: Das verändert sich mit dem Bild massiv. Ebenso wie die Fehlerkultur. Die Frage nach der Schuld stellt man dann so gar nicht mehr. Man spricht eher davon, dass eine Person ein Symptomträger ist oder derjenige, der eine bestimmte Entwicklung zutage fördert oder eine bestimmte Situation offenlegt; aber er ist nicht »schuld« dran. Man sieht die Zusammenhänge anders. Es gibt ein anderes Bild von Organisation und damit auch von der Steuerung der Organisation? Dass man als Manager auch »Umwelt des Unternehmens« ist, hätte ich früher zwar nicht in diesen Worten beschrieben, aber der Gedanke an sich war mir nicht ganz fremd. Denn auch früher habe ich mitbekommen, dass das, was ich sage, von den Mitarbeitern besonders auf die Waagschale gelegt wird, und dass ich zwar etwas beeinflussen kann, aber nicht die einzige Person bin, die das tut. Denn das Verhalten der Mitarbeiter wird z. B. ja auch ebenso von den Kunden beeinflusst. Wenn ein Kunde dem Mitarbeiter etwas sagt, hat das genauso einen Einfluss. Dass ich als Managerin eine Umwelt für das Unternehmen bin, war also vom Erleben her nicht neu. Man sagt und tut als Führungskraft etwas, weiß aber nie genau, was damit passiert; das kennt jeder Manager. Insofern bin ich durch dieses Bild des Organismus heute einfach gelassener. Ich kann »nur« anstoßen und Impulse setzen. Das ist ein ganz anderer anspruch, als zu sagen, ich muss das jetzt durchsetzen. Manchmal habe ich inzwischen sogar das Gefühl, es ist besser, nur einen kurzen Impuls zu setzen, das System dann wieder alleine machen zu lassen und erst später wieder einzugreifen. Im Gegenzug bedeutet das aber auch, dass ich viel mehr als früher beobachte. Man wird aufmerksamer. Um ein Gespür dafür zu bekommen, was läuft, wie es läuft ... Ja, das ist eine der schwierigsten Übungen als Führungskraft: immer wieder aus dem handeln auszusteigen und zur Reflexion überzugehen. Das ist für Berater tagesgeschäft; für einen Manager, der stark in der Umsetzung und im handeln ist, stellt es aber einen großen Schritt dar, abstand zu nehmen und in die Beobachtung zu gehen. Ich brauche dazu auch örtlichen abstand, durchaus auch mal Urlaub. Dadurch sehe ich dann anderes, wenn ich zurückkomme, weil ich mit etwas abstand nicht mehr so tief drinnen stecke. Eine andere Möglichkeit ist, bewusst eigene handlungsmuster zu unterbrechen, z. B. bewusst zu einer Besprechung zu gehen, zu der man sonst nicht geht, oder bewusst etwas anderes zu beobachten, den Fokus auf etwas anderes zu richten. Was ich dringend zur Reflexion brauche, ist der austausch in der Gruppe. Ich tue mich schwer, zu reflektieren, ohne mit jemand anderem darüber zu reden. Wir haben in der Geschäftsleitung unsere Klausur und unser GL-Meeting, wo auch Zeit ist, mal bewusst nur über Beobachtungen zu reden, ohne gleich den anspruch zu haben, sofort etwas zu entscheiden oder handlungen zu setzen. Da war früher ein viel größerer Druck. heute erlauben wir uns eher, nur zu diskutieren und dann auch mal zu sagen: »Lassen wir es bis zur nächsten Sitzung so stehen, jeder beobachtet weiter.« Das gab es früher in der Form nicht, da musste nach jeder Diskussion eine Entscheidung getroffen werden und eine Maßnahme stehen, sonst war es nicht wert, dass man darüber geredet hat. Gerade in unruhigeren Zeiten muss man mehr beobachten, weil auch mehr passiert. Man kann aber eben nicht an jede Beobachtung gleich eine handlung anschließen. haben Sie da ein Beispiel? Wir haben unlängst in der Geschäftsleitung über das Geschäftsmodell der Online-Rechtsdatenbank gesprochen, darüber, wie es sich verändern wird. Etwa ob wir bei den Preismodellen noch stärker in Richtung abo gehen sollen oder ob wir doch Pay per View vorsehen sollen. Bei dem Gespräch haben wir festgestellt, dass es so, wie wir es derzeit machen, für den Moment passt. Es war gut, dass wir mal wieder darüber diskutiert und die Pros und Contras abgewogen haben. Wir werden das weiter beobachten - aber im augenblick fällt keine Entscheidung in eine andere Richtung. Wie finden Sie heraus, wer im Unternehmen was beobachtet und sieht? Weiß man das als Geschäftsführerin oder muss man dazu gezielt Botschaften ins Unternehmen senden? Wir haben z. B. den Mitarbeitern der Ebene unter der Geschäftsleitung bewusst gesagt, dass wir in der Geschäftsleitung mindestens einmal im Moment explizit über Wahrnehmungen, die jeder von uns hat, diskutieren, und wenn sie etwas beobachten, sollen sie das bitte dem jeweiligen Vorgesetzten berichten, damit der das ins Meeting einbringen kann. Das führt dazu, dass auch Kleinigkeiten, die beobachtet werden, mitunter als E-Mail kommen. allerdings ist das nicht leicht aufrechtzuerhalten. Es verebbt immer wieder und man muss es stets erneut ankurbeln. natürlich sehe ich viel weniger Kunden als jeder Mitarbeiter in der Buchhandlung, der dementsprechend ganz andere Dinge beobachten kann als ich. Ich muss daher die Mitarbeiter immer wieder auffordern, dass sie auch Kleinigkeiten erzählen, die ihnen auffallen. Das passiert nicht automatisch. Dazu kommt verschärfend, dass das bei uns früher nicht unbedingt teil der Unternehmenskultur war. Das muss man entwickeln, von selbst passiert das nicht. Ich habe z. B. bei den Key-accountern darauf bestanden, dass sie Monatsberichte schreiben. Ich habe dazugesagt, dass es mir egal ist, was sie mir erzählen; es muss nichts Wichtiges sein, aber eben Dinge, die ich selbst nicht beobachten kann. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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entscheiden« Reklamationen wurden bei uns z. B. standardisiert, aber eine Reklamation an sich sagt noch gar nichts aus. Der Kunde kann reklamieren, weil etwas wirklich kaputt war, er sich in der Bestellung geirrt hat, ein Mitarbeiter nicht genau zugehört hat oder warum auch immer. Das kommt erst bei den Kundenbesuchen heraus und dieses Feedback zurückzubekommen ist gar nicht so leicht. am anfang habe ich diese Berichte der Key-accounter immer wieder aktiv einfordern müssen. Inzwischen kommen sie von alleine und sie werden von Monat zu Monat spannender. Weil sie auch ein immer besseres Gefühl dafür bekommen, was für uns interessant sein könnte. Wenn man als Führungskraft reflektiert, ohne Entscheidungen zu treffen, gilt man dann als entscheidungsschwach? nein, die Gefahr besteht eher darin, dass bei uns als Gegentrend mitunter wieder ein aktionismus entsteht, weil man glaubt, dass man mal wieder etwas tun muss. Das entspricht eher unserem früheren Muster, in das man leicht wieder hineinkippt. Wenn sich das Organisationsbild ändert, ändert sich dann auch das Führungsverhalten in der Personalführung? Das ist meiner Meinung nach das Schwierigste. Denn Personalführung ist etwas sehr Subjektives, sie hängt extrem von Menschentypen ab. Wenn ich mich beobachte, würde ich sagen, ich führe jeden meiner sieben direkten Mitarbeiter unterschiedlich. Wir sind zu fünft in der Geschäftsleitung und es gibt da eine starke Strömung des systemischen Führungsansatzes, weil neben mir noch ein zweiter Kollege eine diesbezügliche ausbildung gemacht hat und eine dritte Kollegin dem sehr affin gegenübersteht und sich in großem Maße mit dem thema beschäftigt. Die anderen beiden Mitglieder in der Geschäftsleitung schauen sich das zwar an, haben aber auch andere tendenzen in der art und Weise, wie sie führen. Das kann man nicht einfach vereinheitlichen, zumal ich es nicht schlecht finde, auch andere Strömungen drinnen zu haben. agieren Sie persönlich heute anders als vor einigen Jahren? Ich glaube nicht mehr, dass das, was ich sage, als Ergebnis so rauskommt wie anfangs geplant. Zudem führe ich heute Gespräche wesentlich ergebnisoffener. Ich bin mir auch bewusster, dass ein Einzelgespräch oder ein Gespräch mit einer Gruppe nur ein Impuls von mehreren ist. Und ich empfinde auch nicht mehr denselben Zeitdruck wie früher; ich lasse heute mehr zu, dass Dinge auch mal fließen und sich entwickeln und ich das beobachte, ohne gleich einzugreifen. Ich habe nicht mehr dieses Bedürfnis, ständig überall hinzulangen. Die Mitarbeiter würden wahrscheinlich sagen, ich mische mich nicht mehr in jedes Detail ein. Passen die Systeme wie z. B. das Gehaltssystem zu dieser Denkhaltung? Man kommt immer wieder drauf, dass es nicht zusammenpasst, und adaptiert es schrittweise. Wir haben das nicht radikal umgestellt, sondern ich habe immer wieder an Diskussionspunkten festgestellt, dass dieser teil der Personalführung oder jener aspekt der Budgetierung nicht mehr gut zu dem passt, wie wir das Unternehmen jetzt führen. heute ist z. B. das Budget nur mehr ein Rahmen, zu dem man sich einmal im Jahr längerfristig etwas überlegt; aber die Entscheidung an sich während des Jahrs fällt nicht, weil man es budgetiert oder nicht budgetiert hat, sondern weil man es zum Entscheidungszeitpunkt für richtig hält, es so zu machen. Das verändert das Bild, wofür das Budget eigentlich da ist, deutlich. Ist es da, um es auf Punkt und Beistrich umzusetzen? Oder ist es nur eine Leitfigur, auf die man ungefähr zusteuert, aber wenn man auf dem Weg draufkommt, dass es ein Blödsinn ist, kann man auch einen Umweg machen oder einen anderen Weg einschlagen? aber noch einmal zur Vorfrage: Ich glaube, in der Personalführung ist es am schwierigsten, das sofort umzusetzen, das ist ein sehr langer Prozess. Wir diskutieren z. B. gerade, ob unsere Prämiensysteme noch zu der art passen, wie wir das Unternehmen führen. Ich habe den Eindruck, dass ich immer wieder erklären muss, was ich will, warum mein Menschenbild so ist wie es ist und warum ich das deswegen so und so haben will. Da gibt es natürlich auch welche, die sagen, für sie ist das anders. Dann muss man sich zusammenraufen. Was bedeutet es für Ihr Führungshandeln, wenn Organisationen aus Kommunikation bestehen? Ein wichtiger Punkt sind das bewusste nachdenken und die neugestaltung der Kommunikation. Ein aspekt, über den wir z. B. in diesem Zusammenhang in den vergangenen Monaten immer wieder nachgedacht haben, war, dass Innovationsmeetings anders ablaufen müssen als Statusmeetings, wo nur berichtet wird. Diese Statusmeetings gibt es und sie haben ihre Berechtigung, aber es gibt eben die anderen auch. Wenn ein Innovationsmeeting in demselben Setting laufen würde wie ein Statusmeeting, würde dort auch nicht viel anderes besprochen werden. auf jeden Fall wäre es nicht sehr kreativ und innovationsfördernd. Die Gefahr ist groß, dass sich immer wieder die alten Gewohnheiten einschleichen. Muster zu durchbrechen ist überhaupt eine sehr anspruchsvolle angelegenheit. Zudem ist es wahnsinnig schwer, Muster besprechbar zu machen. Unsere Finanzchefin hatte einmal eine gute Idee, als ein teilnehmer bei einem Budgetmeeting der Geschäftsleitung meinte, eines unserer Muster sei es, dass wir uns ständig gegenseitig ins Wort fallen - was total mühsam ist. Sie hat dann beim nächsten Mal ein »Quietscherl« mitgebracht und jeder, der unterbrochen wurde, konnte es benutzen. Man musste dann nicht mehr stundenlang darüber diskutieren, ob oder ob nicht, es war einfach klar, jetzt sind wir wieder in dem Muster angekommen und ein teilnehmer empfindet es jetzt gerade so, dass ihm schon wieder jemand ins Wort gefallen ist. Das Beispiel macht aber auch deutlich, wie schwer es mitunter ist, Muster überhaupt erkennbar zu machen. Dabei hilft das Systemische schon enorm. Vor fünf Jahren konnten wir als Geschäftsleitung nicht über unsere Muster reden, heute können wir das. Wir können zumindest mal darüber sprechen, wir erkennen sie; wir fallen zwar immer zurück in die alten Muster und wollen dann wieder etwas ändern, aber es ist zumindest einmal besprechbar geworden. Sehen nicht die Mitarbeiter solche Muster oft viel klarer als das Management? Wie zapft man die Mitarbeiter an, damit sie einem das sagen? Wenn ein Unternehmen aus einer hierarchischen Kultur kommt, wie dies bei uns der Fall war, wagen Mitarbeiter es nicht so leicht, zu sagen, was sie beobachten. Da muss man - Stichwort Kommunikationsgestaltung - immer wieder eigene Settings finden, wo es die Möglichkeit dazu gibt. Und die Mitarbeiter müssen dabei erkennen und die Erfahrung machen: Wenn ich das offen sage, passiert nichts, im Gegenteil, die anderen finden es sogar super, dass ich was gesagt habe. Das hält dann einige Zeit an und anschließend muss man das wieder auffrischen. als wir z. B. die Rechtsdatenbank und Manz verschmolzen haben, wollten wir wissen, was die Mitarbeiter glauben, was sie brauchen, damit die Zusammenführung funktioniert. Da haben wir einen nachmittag lang die neue Marke Manz gemalt, was ein totaler Musterbruch war, denn im Unternehmen ist noch nie gemalt worden. Wir sind Bleiwüsten gewöhnt, aber keine Bilder. Die Mitarbeiter saßen an Zehnertischen und sollten sich währenddessen auch darüber unterhalten, was sie glauben, was Manz braucht. Dann mussten sie sich pro tisch auf eine Sache einigen - es waren insgesamt zwölf tische - und so gut wie alle haben gesagt, sie brauchen mehr Kommunikation zwischen den abteilungen, mehr austausch, ein Sich-Kennenlernen, um besser zu verstehen, was die anderen machen. Dann war es auch entsprechend leicht, das zu implementieren. Es hätte aber auch etwas anderes herauskommen können. Sind Sie heute als Führungskraft wirkungsvoller als früher? Ich würde sagen, das systemische Führen hat meine arbeitszeit reduziert. Wenn ich es daran festmache, mit wie viel Zeiteinsatz ich etwas erreichen kann, dann ja. Ich konzentriere mich heute mehr auf die wirklich wichtigen Dinge und plane die Dinge ganz anders, auch den Strategieprozess. Ich konzentriere mich mehr auf einige wenige hebel und lasse mich vor allem viel weniger als früher von den nebengeräuschen, die es im operativen Geschäft ständig gibt, ablenken. Und da spart man als Manager wirklich viel Zeit ein. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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L I t E R at U R t I P P S M a naG E M E n t B O O K S E RV I C E HERRMANN, DOROTHEA / HÜNEKE, KNUT / ROHRBERG, ANDREA GRANT, ROBERT M. Führung auf Distanz Mit virtuellen Teams zum Erfolg Verlag: Gabler, 2. auflage 2012, 245 Seiten, gebunden, EUR 48,30 Wie schafft man es, trotz räumlicher trennung vertrauensvoll und zielorientiert zusammenzuarbeiten? Das erfahrene autorenteam schärft den Blick für die Besonderheiten der virtuellen arbeitsbedingungen und vermittelt Führungskräften praktisches, erfahrungsgestütztes handwerkszeug für die teamleitung auf Distanz. Dorothea herrmann und andrea Rohrberg, Diplom-Psychologinnen, sind Gesellschafterinnen der Beratungsfirma Synexa Consult in Essen und Berlin. Kurt hüneke, München, ehemaliger Mitgründer und Gesellschafter, ist heute noch assoziiertes Mitglied von Synexa Consult. Zusammenarbeit auf Distanz ist somit nicht nur Beratungsthema, sondern eigener Erfahrungshintergrund und alltag des autorenteams. Moderne strategische Unternehmensführung Konzepte, Analysen und Techniken Verlag: Wiley-VCh, 1. auflage 2012, 640 Seiten, gebunden, EUR 51,30 Wirtschaftliche wie politische turbulenzen, ein Mangel an Vorhersagbarkeit sowie starker Wettbewerbsdruck bestimmen die globale Umwelt, in der Unternehmen agieren. Daher wird es zunehmend wichtiger, werdende Manager ebenso wie Professionals in die grundlegenden Fragen der strategischen Unternehmensführung einzuführen: Wie kann ein Unternehmen seine Strategien so realitätsnah wie nur möglich gestalten, um eine reibungslose Implementierung zu gewährleisten, ist doch nur so eine nachhaltige Wertschöpfung zu erreichen? Von welchen Unternehmen bzw. Marken kann man dabei am besten lernen? Eine fundierte antwort auf diese Fragen zu finden ist entscheidend für das Überleben eines jeden Unternehmens. Was können Unternehmen von Madonna und Lance armstrong lernen? Zum Beispiel, wie man eine klare, überzeugende und vor allem erfolgreiche Strategie erarbeitet und umsetzt, mit der man dem Wettbewerb ein Schnippchen schlägt. In diesem leicht zugänglichen Lehrbuch zur strategischen Unternehmensführung verbindet Robert Grant mit bestechender Klarheit und unterstützt durch lebendige Fallbeispiele die Grundlagen der Wettbewerbsanalyse und Wertschöpfung. Eine im Vergleich zu den Vorausgaben verstärkte Fokussierung auf die Strategieimplementierung spiegelt die herausforderungen wider, denen sich Unternehmen in dem Versuch gegenübersehen, Größenvorteile mit Flexibilität, Innovation mit Effizienz sowie Globalisierung mit lokaler Verantwortung zu vereinigen. Der Lehrbuchtext wird anschaulich durch tabellen, Grafiken und kapitelweise Zusammenfassungen sowie neue Fragen zum vertiefenden Selbststudium ergänzt. Robert Grants englisches »Contemporary Strategy analysis«, dessen aktuelle 7. auflage diesem Buch zugrunde liegt, wird an zahlreichen wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten weltweit eingesetzt. Robert M. Grant ist Professor für Management an der Bocconi Universität, Mailand, und Gastprofessor an der Georgetown University, Washington, und der City University in London. neben seiner akademischen Laufbahn arbeitete Prof. Grant bei Kraft Foods und Firestone und war u. a. Strategieberater bei american Express. DOMSCH, MICHEL / REGNET, ERIKA / ROSENSTIEL, LUTZ VON Führung von Mitarbeitern Fallstudien zum Personalmanagement Verlag: Schäffer-Poeschl, 3. überarbeitete auflage 2012 460 Seiten, gebunden, EUR 51,40 Mitarbeiter professionell führen lernen. Die Ziele dieser umfangreichen Fallsammlung aus der Praxis sind: rund um das Personalmanagement bewährtes Wissen erwerben, trends verstehen und Fertigkeiten für die tägliche Führungsarbeit entwickeln. So gelingt es, in konkreten Situationen erfolgreicher zu handeln. In der 3. auflage mit neuen anschaulichen Beispielen zur interkulturellen Zusammenarbeit, zu Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, zu Change Management oder Persönlichkeitsentwicklung. Prof. Dr. Michel Domsch, Institut für Personalwesen und Internationales Management, helmut-Schmidt-Universität, hamburg; Prof. Dr. Erika Regnet, hochschule augsburg, Fakultät für Wirtschaft; em. Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Institut für Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität München. SELIGER, RUTH Das Dschungelbuch der Führung Ein Navigationssystem für Führungskräfte Verlag: Carl auer Verlag, 3. auflage 2012 214 Seiten, gebunden, EUR 30,80 Das Buch beschreibt ein neues Führungsmodell - die Leadership Map, die Führungskräfte durch die Vielschichtigkeit und Komplexität ihrer Führungsaufgabe navigiert. Ruth Seliger weiß aus ihrer über 20-jährigen Erfahrung als Management-trainerin und Beraterin, dass Führung mehr ein Organisations- als ein Persönlichkeitsphänomen ist. Deshalb greifen die gängigen Rezepte, was man als Führungskraft tun oder lassen sollte, zu kurz und führen oft in die Irre. Zunächst werden in einem einführenden teil die besonderen Dilemmata und herausforderungen von Führung beschrieben und eine systemtheoretische Grundlage gelegt. anschließend werden die zentralen Dimensionen des Führens entlang der Leadership Map dargestellt: die Praxis, die Profession und der Prozess des Führens. Die autorin weist abschließend auch auf die neuesten Entwicklungen von Positive Leadership hin. Das Buch ist - wie eine gute Landkarte - besonders praxis- und leserorientiert: Zahlreiche Fallbeispiele, viele grafische Darstellungen, Übungen und tests ergeben ein plastisches Bild von der komplexen Materie. Ruth Seliger, Dr., Studium der Pädagogik, Wirtschafts- und Sozialgeschichte und Philosophie; 1986 Gründung von train Consulting; seither geschäftsführende Gesellschafterin. ausbildungen in systemischer Beratung, appreciative Inquiry und Großgruppenmethoden. GIERNALCZYK, THOMAS / LOHMER, MATHIAS Das Unbewusste im Unternehmen Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management Verlag: Schäffer-Poeschel, 1. auflage 2012 200 Seiten, gebunden, EUR 51,40 Blockaden aufbrechen, Kreativität freisetzen. Um an das eine wie an das andere Ziel zu gelangen, braucht es ebenso das Wissen um die unbewussten Prozesse in Organisationen wie die Fähigkeit, diese zu steuern. Der systemisch-psychodynamische Beratungsansatz dieses Buches wird diesem Bedarf gerecht. neben den Grundlagen steht die Praxis im Mittelpunkt - auf der individuellen Ebene geht es um »Führung und Coaching«, auf Gruppenebene um »team- und Organisationsentwicklung«. neue Perspektiven für alle Praktiker in der Führungskräfte- und Organisationsberatung. Prof. Dr. phil. thomas Giernalczyk, Diplom-Psychologe, lehrt psychologischtherapeutische Interventionen an der Fakultät für Pädagogik der Universität der Bundeswehr in München. außerdem ist er Gastprofessor an der privaten Sigmund Freud Universität Wien. Giernalczyk arbeitet zudem als Organisationsberater und Psychotherapeut. Er ist Gesellschafter des Instituts für psychodynamische Organisationsberatung München (IPOM). Dr. phil. Mathias Lohmer, ebenfalls Diplom-Psychologe, arbeitet seit 1996 als selbstständiger Supervisor, Psychotherapeut, Organisationsberater und Coach tätig. Er ist geschäftsführender Gesellschafter des IPOM und herausgeber des Standardwerks »Psychodynamische Organisationsberatung«. Die autorinnen und autoren der Einzelkapitel sind erfahrene Organisationsberater, Supervisoren, Coachs sowie Wissenschaftler mit psychologischen bzw. psychoanalytischen Forschungsschwerpunkten. hernsteininstitut hernsteiner 02/12

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www.mbsbuch.at HEIMERL, PETER / SICHLER, RALPH SCHMIDT, MATTHIAS / SCHANK, CHRISTOPH Strategie, Organisation, Personal, Führung Ansätze für ein robustes Management Verlag: UtB, 1. auflage 2012, 601 Seiten, gebunden, EUR 36 Das Buch behandelt die themenfelder Strategie, Organisation, Personal und Führung und richtet sich an Studierende eines Masterprogramms im Bereich der Wirtschaftswissenschaften sowie an interessierte Praktiker. Es werden zu diesen Bereichen keine traditionellen Grundlagenmodelle dargestellt, sondern jüngere theoretische Entwicklungen mit deren praktischen Implikationen diskutiert. Das Buch zeichnet sich aus durch > aktualität der abgebildeten theorienlandschaft, > Strategiebezug und Werteorientierung als Querschnittsthemen, > übersichtliche didaktische aufbereitung mit Grafiken, Fallbeispielen, Originalzitaten, Illustrationen etc. Führung und Verantwortung Verlag: hampp, 1. auflage 2012, 140 Seiten, gebunden, EUR 25,50 Je turbulenter und dynamischer die Zeiten sind, desto größer ist die Suche nach Sinn und Orientierung. Somit gewinnt auch das thema Führung eine besondere Bedeutung. Denn ein zeitgemäßes Verständnis von Führung hat sich längst davon verabschiedet, harte anweisungen oder nur materielle anreize zur Zielerreichung zu geben. Wichtiger ist es für Führungskräfte, ihren Mitarbeitenden sinnstiftende handlungsangebote zu machen. Dafür spricht auch die zunehmende Integration ethischer aspekte in die ausrichtung von Unternehmen. Führung und Verantwortung spielen unmittelbar zusammen. Wer führt, steht in der Verantwortung für die Menschen, die von dieser Führung betroffen sind. nimmt man dabei den Begriff der Verantwortung wörtlich, so rückt das dialogische Element »antwort geben« in den Blick: Führung bedeutet in erster Linie antworten und nicht ansagen. Doch damit scheint sich ein neues, nicht lineares Verständnis davon, was Führung ist, den Weg zu bahnen. Zugleich werden neue Fragen aufgeworfen; etwa danach, wie die Macht zwischen denjenigen, die führen, und denjenigen, die geführt werden, verteilt ist bzw. verteilt sein sollte. Mithin ist zu untersuchen, in welcher Verantwortung die »Geführten« stehen, deren Spielraum vor dem hintergrund des skizzierten Zusammenspiels von Führung und Verantwortung im Vergleich zu einem linearen und monologischen Verständnis von Führung vergrößert wird. Mit Beiträgen von: Martin Booms, Jan Borkowski, Elisabeth Göbel, hauke Laackmann, Volker Lingnau, heinz nötges, thomas Petersen, hans Riegel, Matthias Schmidt, Werner Schwartz und Dieter Wagner. Dr. Matthias Schmidt ist selbstständiger Unternehmensberater für »Effektive Unternehmensethik« und Mitglied des Vorstands der Wirtschaftsjunioren. SCHMIDT, ENIKÖ Strategische Führungskräfteentwicklung Mitarbeiterbindung und Effizienzsteigerung durch spielerische Methoden im Managementtraining Verlag: Diplomica Verlag, 1. auflage 2011, 82 Seiten, gebunden, EUR 28 Durch die Globalisierung und den immer stärker werdenden internationalen Wettbewerb werden gut qualifizierte Führungskräfte immer wichtiger, da sie die richtigen Entscheidungen treffen, ihre Mitarbeiter erfolgreich führen und für ihr Unternehmen ein höchstmögliches Maß an Profit und Wertschöpfung erwirtschaften müssen. Sie sind wesentliche Faktoren für die Erlangung eines unternehmerischen Wettbewerbsvorteils. Menschen werden aber nicht als gute Führungskräfte geboren, sondern müssen aufgrund ihrer besonderen Eignung ausgewählt, gründlich ausgebildet und laufend weiterqualifiziert werden! Geschieht dies nicht, so sind in der Regel kostspielige Ineffizienzen die Folge. Suboptimales Führungsverhalten kann bei den Beschäftigten Stress, absentismus, Fluktuation sowie das Bore-Out-Syndrom auslösen, während bei den unzureichend ausgebildeten Führungskräften stressbedingte Berufskrankheiten wie das Burn-Out-Syndrom oder Workaholismus auftreten können. In diesem Buch wird dargestellt, wie durch strategische Führungskräfteentwicklung Manager am effizientesten auf das erforderliche Qualifizierungsniveau gebracht werden. Weiterhin werden häufig anzutreffende Ineffizienzen in Führungsbildungssystemen aufgezeigt und es wird am Beispiel der Personalentwicklungsplanung eines fiktiven Unternehmens veranschaulicht, welche Planungs-, Implementierungs- und Kontrollinstrumente für die Vermittlung und Bildungskontrolle der wichtigen Führungsfähigkeiten notwendig sind. Ebenso wird besprochen, wie ein effizientes Führungsbildungsprogramm strukturiert sein sollte und welche Qualifizierungsmethoden für eine nachhaltige Vermittlung dieser Kompetenzen sinnvoll sind. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf spielerische trainingsmethoden gelegt, die Wissen und Fähigkeiten durch das Prinzip »Learning by doing« vermitteln. nur bei einem korrekt durchgeführten und strategisch ausgelegten Führungsbildungsmanagement ist es möglich, eine nachhaltige, positive Veränderung im Wissensstand und Führungsverhalten der Führungskraft zu erreichen. Dadurch werden nicht nur eine höhere Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit erreicht, sondern auch ein höheres Return on Investment und eine langfristige Effizienzsteigerung für das Unternehmen. Enikö Schmidt absolvierte ihr Bachelor-Studium im Bereich International Management an der Fachhochschule Düsseldorf und der Capilano University in Vancouver. Sie spezialisierte sich auf Internationales Personalmanagement und absolvierte zudem eine ausbildung zur zertifizierten Business-trainerin bei der Industrie- und handelskammer Düsseldorf. Ihre praktischen Erfahrungen aus ihrer tätigkeit im Bereich der Personalentwicklung eines weltweit tätigen Unternehmens ließ die autorin in dieses Buch einfließen. Zurzeit ist sie MasterStudentin im Fach Business Psychology an der London Metropolitan University. KRUSCHE, BERNHARD Paradoxien der Führung Aufgaben und Funktionen für ein zukunftsfähiges Management Verlag: Carl auer Verlag, 1. auflage 2008, 192 Seiten, gebunden, EUR 30,80 Immobilienkrise, Klimaveränderung, Globalisierung - die herausforderungen unserer Zeit verlangen von den verantwortlichen akteuren Fähigkeiten und Strategien, die in keinem Management-Ratgeber zu finden sind. Denn wie man ein Unternehmen oder eine Organisation richtig führt, hängt ganz von den jeweiligen Rahmenbedingungen ab. Wer diese erkennen und zutreffend bewerten will, muss zwei Dinge genau beobachten: seine Organisation und sich selbst. Bernhard Krusche, Partner der renommierten Organisationsberatungsfirma osb international aG, fordert eine abkehr von dem traditionellen Führungsverständnis, die Verhältnisse und die Wirkung des eigenen tuns seien berechen- und kontrollierbar. Gleichzeitig macht er deutlich, wie konstruktives und zielbewusstes Führen in der Praxis aussehen kann. anhand der zentralen Stichworte Entscheidung, Kommunikation und Kontingenz erläutert der autor, welches Verständnis von Organisation den aktuellen wirtschaftlichen, sozialen und politischen herausforderungen gerecht wird und welche neuen aufgaben für Führungskräfte damit verbunden sind. Interviews mit bekannten Organisationswissenschaftlern und -beratern geben dem thema zusätzliche Impulse. KÖNIGSWIESER, ROSWITA / HILLEBRAND, MARTIN Einführung in die systemische Organisationsberatung Verlag: Carl auer Verlag, 6. auflage 2011, 128 Seiten, gebunden, EUR 14,40 Die systemische Organisationsberatung hat sich in wenigen Jahren zu einer wirkungsvollen Methode entwickelt, die in Wirtschaft und non-Profit-Organisationen zunehmend anhänger findet. Sie stellt traditionelle Beratungsmethoden vor allem dort in den Schatten, wo diese an ihre Grenzen stoßen. Kurz, prägnant und fundiert führen Roswita Königswieser und Martin hillebrand in die Besonderheiten dieser Beratungsform ein und vermitteln dabei auch das Weltbild und die haltung, die den systemischen Berater auszeichnen. Die autoren geben umfassend Einblick in ihre langjährige Beratererfahrung und zeigen anhand von Fallbeispielen aus großen und mittelständischen Unternehmen, wie sie ihre Interventionstechniken in der Praxis umsetzen. hernsteininstitut hernsteiner 02/11

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hernsteininstitut management leadership hernstein angebote zum thema TRAINING TRAINING OFFENE PROGRAMME Entwicklungsimpulse für Führungskräfte ANMELDUNG UND NÄHERE INFORMATIONEN NATASCHA LERCHE t +43/1/514 50-5621 CLEOPATRA LEIDENFROST t +43/1/514 50-5624 anmeldung@hernstein.at Souverän führen in der Matrix In diesem Seminar lernen Sie, sich strategisch zu positionieren und Ihre Leistungen intern zu vermarkten. Sie sorgen für eine verbindliche Beauftragung, die Ihnen den Rücken stärkt. Sie erweitern Ihre Gestaltungs- und Steuerungsmöglichkeiten quer zur Linie und gehen konstruktiv mit Macht und hierarchie um. Sie begegnen Unterschiedlichkeiten wertschätzend und erschließen dadurch Synergiepotenziale. Sie wahren Souveränität auch in emotionalen Konflikten. Mit einer gezielten Kommunikation fördern Sie Veränderungsbereitschaft und gestalten effektive Entscheidungsprozesse - auch in virtuellen teams. Sie schaffen damit die wirkungsvollste Voraussetzung für die Motivation und Einsatzbereitschaft aller Beteiligten. TRAINERIN Wirksam führen - Kooperationen gestalten Sie erlernen lösungsorientierte Interventionstechniken, die Ihr Gegenüber in wertschätzender Weise miteinbeziehen - für mehr Commitment in der Umsetzung. Zirkuläres, lösungsfokussiertes Fragen, Skalierungsfragen und die dafür geeignete Gesprächsführungstechnik sind ausgewählte Beispiele. heikle Führungsund Entscheidungssituationen werden dadurch hilfreich gestützt. aus dem breiten Repertoire der systemischen Strukturaufstellungen lernen Sie Grundgrammatiken wie das Prinzip des tetralemmas kennen. Je nach Bedarf werden unterschied0liche Schwerpunkte bearbeitet. TRAINER Dr. alexander Schmidt NÄCHSTER TERMIN TRAINING Führen im mittleren Management In diesem training wechseln sich vor allem Phasen des Übens und der Reflexion miteinander ab: anspruchsvolle Führungsaufgaben wie z. B. Mitarbeiterbeurteilungen, der Umgang mit Widerständen oder die Regelung von Konflikten werden aktiv auf hohem niveau trainiert. Die teilnehmerInnen haben die Gelegenheit, ihre Führungsrolle, ihr Zielkonzept und die Gestaltung ihrer arbeitsbeziehungen zu überprüfen sowie zu optimieren. In der teilnehmergruppe entstehen kollegiale CoachingKonstellationen. hierdurch steigt die Intensität des austauschs; die Beratungskompetenz der teilnehmerInnen wird gestärkt. Die Sensibilität für die situativen anforderungen an wirksame Führungsinterventionen wird gesteigert. TRAINER 01. 10. 2012 - 03. 10. 2012 TRAINING Mag. Monika herbstrith NÄCHSTER TERMIN 22. 10. 2012 - 23. 10. 2012 TRAINING Systemisch beraten im OE-Bereich als hR/OE-SpezialistIn haben Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen wahrzunehmen und verschiedenste Gesprächssituationen gut zu bewältigen. In diesem Seminar erfahren Sie dafür Konzepte des systemischen Denkens und deren anwendungsgebiete, die Sie dabei unterstützen, Ihre herausforderungen erfolgreich zu gestalten. Sie lernen Instrumente der systemischen Gesprächsführung und Beratung kennen. Diese werden anhand konkreter Fragestellungen aus Fällen des Berufsalltags besprochen. TRAINERIN Führen von Führungskräften Führungskräfte wollen klare Vorgaben in hinblick auf das »Wohin« und das »Womit«. Das »Wie« möchten sie innerhalb gewisser Rahmenvereinbarungen selbst gestalten. Sie wollen also klare Ziele bei viel Eigenverantwortung. Dies stellt besondere anforderungen an das Führungsverhalten des/der Vorgesetzten. Was muss man tun, damit das Führungsteam einen tatsächlich »entlastet« und nicht »belastet«? Damit man dabei auch ohne »alles unter Kontrolle« zu haben trotzdem seine Ziele mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen erreicht und gleichzeitig zwischen dem Unternehmen und den Führungskräften eine hohe Verbundenheit herstellt. Die Instrumente und gemeinsam erarbeiteten Modelle werden anhand von Rollenspielen und teamarbeiten ausprobiert und in hinblick auf die spezifische Situation der einzelnen teilnehmerInnen reflektiert. Dazu werden auch sehr konkrete Schritte für jede/n Einzelnen erarbeitet, wie er/sie in seiner/ihrer Rolle noch wirksamer werden kann. TRAINER Dr. Barbara albrecht NÄCHSTER TERMIN Dr. Jochem Kießling-Sonntag Dipl. Päd. alexander Pauly Die auswahl des trainers ist von termin und teilnehmeranzahl abhängig. NÄCHSTER TERMIN 16. 10. 2012 - 18. 10. 2012 TRAINING 14. 11. 2012 - 16. 11. 2012 International führen Das training beginnt mit Ihrer Standortbestimmung als internationale Führungskraft: Welche herausforderungen prägen meine internationale Führungsaufgabe? Was sind meine typischen Schwierigkeiten in der internationalen Zusammenarbeit, Mitarbeiterführung oder teamentwicklung? Sie erhalten anregungen, um Ihre eigene kulturelle Prägung zu reflektieren. typische Konfliktpunkte aus Ihrem Führungsalltag werden in Fallberatungen bearbeitet. Die Frage »Was könnte mich in meiner Wirkungskraft stärken?« steht dabei im Mittelpunkt. TRAINERIN Dipl.-Ing. Wolfgang Regele NÄCHSTER TERMIN INHOUSE-PROGRAMME 18. 10. 2012 - 19. 10. 2012 Strategische Führungskräfte-Entwicklung INFORMATIONEN MAG. BARBARA BAUMGARTNER t +43/1/514 50-5615 barbara.baumgartner@hernstein.at Dipl.-Psych. Semira Soraya-Kandan NÄCHSTER TERMIN 22. 10. 2012 - 24. 10. 2012 Management- und Leadership-Programme IHRE HERAUSFORDERUNGEN o Sie möchten die Management- und Leadership-Qualitäten Ihrer Führungskräfte nachhaltig entwickeln? o Sie möchten die Maßnahmen bzw. Programme an Ihre spezifischen strategischen herausforderungen individuell anpassen? o Sie möchten verschiedene Führungslevels mit unterschiedlichen Programminhalten bedienen? o Sie möchten, dass sich Ihre Investition nachhaltig rechnet? UNSER ANGEBOT Leadership-Programme für das obere Management General ManagerInnen agieren unter hochkomplexen Bedingungen - und einem enormen Zeit- und Erfolgsdruck. Sie müssen sich mit ihren Unternehmen den herausforderungen der Globalisierung und einem zunehmenden Wettbewerb stellen. MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT) Management- und Leadership-Programme für das mittlere Management Führungskräfte im mittleren Management befinden sich in einem strukturell angelegten Kräftefeld zwischen topManagement und operativen Einheiten. Wer hier erfolgreich sein will, muss seine eigene Position bewusst einnehmen und mit den unterschiedlichen Erwartungen von »unten« und »oben« angemessen umgehen können. MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT) Management-Programme für das Basismanagement In der ersten Führungsfunktion, als team- oder GruppenleiterIn, müssen fachliche aufgaben mit neuen Führungsaufgaben und organisatorischen Gestaltungsaufgaben kombiniert werden. MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT) o o o o Rollenklarheit im mittleren Management Spannungsfelder mit sozialer Kompetenz souverän meistern Strategieumsetzende Führung und Veränderungsmanagement Potenzialentwicklung von Mitarbeitern/-innen o o o o o o Entwicklung eines eigenen Management-Verständnisses Selbstmanagement Feedback, Motivation und Beziehungsgestaltung Zielvereinbarungen, Delegation, Kontrolle Konfliktmanagement teamentwicklung o o o herausforderungen im Unternehmen und in der Rolle als General ManagerIn Zukunftsfähigkeit sichern - zwischen Fokussierung und Flexibilität Leadership: strategische Führung, Beziehungsführung Internationale Management- und Leadership-Programme International agierende ManagerInnen benötigen neben Management-Fähigkeiten auch interkulturelle Kompetenzen. Sie müssen häufig parallel in verschiedenen Ländern, Organisationseinheiten, Projekten und Führungslogiken souverän führen. MODUL-INHALTE (BEISPIELHAFT) Unternehmensweite Leadership-Programme Unternehmen, die ihre Management- und Leadership-Kultur insgesamt auf ein höheres niveau bringen wollen, investieren strategisch in Programme mit allen Führungsebenen. anlässe dafür können starke Wachstumsperioden, Internationalisierungsschritte oder Fusionen sein. Hierarchieübergreifende Programme In schwierigen Unternehmenssituationen gilt es, kraftvolle Verbindungen zwischen den verschiedenen Management-Gruppen/-Levels zu schaffen. Oft ist ein Bilderabgleich hinsichtlich bestehender herausforderungen in Kombination mit einem gemeinsamen Führungs- und Umsetzungsverständnis gefordert. o o o o o Leading the Business Leadership Communication Leading Change Leading People Leading Yourself hernsteininstitut hernsteiner 02/11